Rõ ràng sự ra đời và bùng nổ của Ipod hay Iphone đã khiến cho chiếc điện thoại giá rẻ của Nokia phải “sống trong sợ hãi” trước sự bành trướng của các chiến lược đổi mới. Bài viết sâu sắc và sinh động dưới đây hi vọng sẽ giúp các doanh nghiệp nhìn nhận đúng về đinh nghĩa hàng hoá hiện đại và chiến lược sản xuất & phát triển hàng hoá.

Lời tòa soạn: Các quản lý và doanh nghiệp thường luôn tin một cách mù quáng rằng phổ thông hóa một mặt hàng là quá trình tất yếu. Họ cho rằng cuối cùng mọi mặt hàng đều cũng quay về cuộc chiến về giá mà thôi. Điều này làm họ mất tập trung vào chiến lược, đồng thời thiếu niềm tin và tư duy đột phá trong kinh doanh. Nhưng rõ ràng sự ra đời và bùng nổ của Ipod hay Iphone đã khiến cho chiếc điện thoại giá rẻ của Nokia phải “sống trong sợ hãi” trước sự bành trướng của các chiến lược đổi mới. Bài viết sâu sắc và sinh động dưới đây hi vọng sẽ giúp các doanh nghiệp nhìn nhận đúng về chiến lược mặt hàng mình sản xuất và phát triển.

Gần đây trên tạp chí Financial Times về lĩnh vực công nghệ đã có ý kiến sau:

“Bruce Greenwald, giáo sư trường Kinh doanh Colombia, người có những khóa học về giá trị đầu tư được Warren Buffet ủng hộ, đã chứng minh ‘Về lâu dài, tất cả mọi thứ chỉ là một cái máy nướng bánh mì. Nói cách khác, tất cả các sáng kiến vĩ đại cuối cùng cũng trở thành hàng hóa, được thu mua theo cơ sở giá và không có gì khác nữa. … Sớm hay muộn, chương trình phần mềm Microsoft, bộ vi xử lý của Intel, máy tính của Dell và các thiết bị định tuyến của Cisco tất cả sẽ cũng chỉ là những cái máy nướng bánh mì. ”

Thật quá rõ ràng, quá trơn tru và ấn tượng – nhưng liệu đó có là sự thật? Lịch sử trả lời rằng không. Máy nướng bánh sẽ không bao giờ là biểu tượng của đổi mới giai đoạn hậu công nghiệp, thậm chí khi chúng ta đổi mới chúng liên tục thì chúng vẫn không phải hàng hóa dù theo bất cứ kiểu định nghĩa nào đi nữa. Hơn nữa, chúng vẫn tạo ra tiền đều đặn, cũng như nướng những cái bánh mì ngonhơn. Cách mạng về kỹ thuật của máy nướng bánh mì là một trường hợp nghiên cứu về sự đổi mới mang lại lợi nhuận, chứ không phải sự cạnh tranh giá.

Công ty Crompton & Company của Anh cho ra đời chiếc lò nướng điện vào đầu năm 1893. Tuy nhiên chính phát minh ra hợp kim Crôm và Niken – chất dẫn chủ yếu dùng để điều khiển tạo nhiệt bằng hồng ngoại – vào năm 1905 đã tạo ra những chiếc máy nướng bánh hiện đại. Năm 1909, dòng D-12 của General Electric đã trở thành dòng sản phẩm máy nướng bánh đầu tiên của Mỹ thành công về thương mại. Nó có giá bán lẻ là 3 đô là Mỹ và chỉ có thể nướng một mặt bánh một lần.

Một thập kỉ sau đó, Charles Strite đã tạo nên một cuộc cách mạng về công nghệ nướng bánh với phát minh năm 1919 của ông về máy nướng tự bật không cần chuyển bề, không bị cháy.

Doanh số tiêu thụ máy nướng bánh mì tại Mỹ tăng 400,000 cái vào năm 1922 lên đến 1,2 triệu cái năm 1930. Sự gia tăng này thúc đẩy các cửa hàng thay đổi cả cách bán của họ như bán cả những ổ bánh mì cắt lát sẵn. Wonder Bread tiền thân của Wonder-Cut Bread là một ví dụ điển hình.

Lò nướng bánh hoàn toàn tự động xuất hiện vào những năm 1940. Hãng General Electric đã làm thay đổi cả thiết bị và kệ bếp vào năm 1956 cùng với sự giới thiệu lò vi ba nướng bánh mì. Sự cải tiến lò nướng bánh mì thậm chí đã gây ra một sự đổi mới để thích ứng với công nghệ sản xuất đồ ăn uống: sản phẩm Pop-Tarts của Kellog được tung ra thành công vào năm 1964 là một ví dụ.

Ngược lại, các loại thực phẩm điểm tâm mới hơn, như bánh bagel, tạo ra nhu cầu về máy nướng bánh mì có khoang nướng rộng hơn, được giới thiệu trong những năm 1980. Công nghệ nhựa chịu nhiệt mới đã đưa đến việc hình thành các kiểu hình dáng, màu sắc và vỏ mới cho chiếc máy nướng bánh. Vào những năm 1990 các con chip silicon giá rẻ được giới thiệu nhằm điều khiển nhiệt độ và độ nhạy của máy nướng được tốt hơn.

Tất nhiên, một vài tóm tắt trên không thể nào đủ lý lẽ để chứng minh thuyết phục mức độ phong phú suốt quá trình cải tiến về công nghệ, nguyên vật liệu và thay đổi phong cách sống vốn đã làm biến chuyển cơ bản chức năng của chiếc máy nướng bánh mì suốt cả một thế kỷ qua. Nhưng có một thực tế đơn giản rằng hầu như chưa có một cá nhân nào quan sát và hay tham gia vào thị trường sản phẩm đồ bếp có tiềm năng lợi nhuận hàng tỉ đô trên khắp toàn cầu lại miêu tả được những chiếc máy nướng bánh mì như một thứ hàng hóa trao đổi.

Một bài phân tích từ Tạp chí bán lẻ Gournet trong tháng 7 năm 2005 đã đưa ra một viễn cảnh như sau “Việc thu hẹp quy mô hộ gia đình sẽ là một cơ hội quý báu cho các nhà sản xuất để sản xuất những sản phẩm phục vụ cho những gia đình có quy mô nhỏ như ký túc xá đại học hoặc vợ chồng không con.”

“Những sản phẩm mới được giới thiệu sẽ tham gia vào thị phần với đủ mọi loại giá. Sự phân khúc liên tục của thị phần cũng như sự pha loãng dòng sản phẩm giá trung bình sẽ tạo thuận lợi cho những nhà buôn số lượng lớn và cả những chuyên gia bán lẻ. Trong khi 50% các linh kiện điện tử nhỏ được bán tại các kênh sỉ, thì việc tung hàng của các sản phẩm cấp cao và khả năng có thể cung cấp dịch vụ trực tiếp cho khách hàng sẽ góp phần tăng doanh số ở những những kênh bán hàng chuyên dụng.”

Phép ẩn dụ “Về lâu dài thì mọi thứ đều là chiếc máy nướng bánh mì” nghe hợp lý nhưng thực tế quan niệm đó là sai lầm. Thị trường toàn cầu trong lĩnh vực công nghệ máy nướng bánh mì rõ ràng đã bị chi phối bởi quá trình khác biệt hóa, phân khúc thị trường, và quá trình cải tiến công nghệ liên tục. Một công ty nếu không tự mình khác biệt hóa, tự phân khúc, tự đổi mới thì sẽ chịu sự thất bại.

Vậy còn giá cả thì sao? Tất nhiên nó luôn có sự ảnh hưởng nhất định.

Nhưng ngay cả sau hơn một thế kỷ cạnh tranh về giá trị cũng như sự nổi lên của Trung Quốc gần đây như là một nhà sản xuất máy nướng bánh mỳ của toàn cầu thì giá cả cũng chưa thể đóng vai trò “ chóp bu” trong việc quyết định mức độ thành công của sản phẩm trên thị trường. Như vậy chiếc máy nướng bánh chưa thực sự là một món hàng hóa như xe hơi, máy vi tính hay quần áo thời trang.

Kinh tế và Lịch sử

Câu chuyện về chiếc máy nướng bánh “được dán mác là hàng hóa” gợi ta nhớ trường hợp Ronald Coase vào năm 1974 phản đối việc Paul Samuelson – nhà kinh tế học được vinh danh giải Nobel – đã xem ngọn hải đăng như một “thứ hàng hóa công cộng”. Từ năm 1964, quyển sách bán rất chạy thời kì đó có tựa đề là Economics đã xem ngọn hải đăng như một biểu tượng về hàng hóa thiết yếu mà khu vực tư nhân không tham gia cung cấp. Samuelson đã từng viết trong sách rằng “Tia sáng của ngọn hải đăng giúp mọi người nhìn rõ đường đi, nhưng một thương nhân sẽ không thể xây nó nhằm tìm kiếm lợi nhuận vì anh ta không thể đưa ra được một mức giá cụ thể cho từng người sử dụng nó”.

Một Coase đầy hoài nghi, người đã giành được chiến thắng tại giải Nobel kinh tế năm 1991 đã chỉ nhìn vào tư liệu lịch sử thay vì những phân tích lý thuyết. Những gì ông diễn đạt trong bài báo kinh điển Journal of Law and Economics thực sự là một trường hợp thành công có giá trị suốt bốn thế kỷ về việc những ngọn hải đăng ở Anh có thể được xây dựng và điều hành bởi tư nhân. Chúng đã tạo ra lợi nhuận từ việc thu phí cập bến của tàu thuyền tại cảng lân cận. Ngọn Trinity House là một ví dụ điển hình nhất; hoạt động của nó được cấp phép theo điều luật 1514 để điều hành các ngọn hải đăng và thu cước tàu thuyền.

Trong khi Samuelson nói rằng hải đăng phải được tài trợ từ các khoản thu chung, thì Coase quan sát rằng, trên thực tế khoản tài trợ đã không được thực hiện tại Anh: “Ngọn Trinity House tiếp tục được trợ vốn thông qua cước phí đánh trên tàu thuyền”. Đến đây thì tư liệu lịch sử đã gây thách thức lớn đối với những phân tích ẩn dụ của Samuelson.

 

Điểm mấu chốt đối với ngành công nghiệp và những nhà đổi mới là những tri thức kinh tế có thể mâu thuẫn với sự kiện lịch sử. Mâu thuẫn này có thể dẫn đến những quyết định chiến lược sai lầm và việc phân bổ nguồn lực không hiệu quả bởi các doanh nghiệp và nhà đầu tư.

Điều đó còn đặc biệt đúng hơn khi chúng ta xem xét lại lịch sử, chuyện kể và hệ tư tưởng kinh tế về hàng hóa. Có nhiều sản phẩm hay dịch vụ được tuyên bố là hàng hóa nhưng thật ra không phải. Lịch sử kinh doanh, trái ngược lại với lý thuyết kinh tế, đã cho thấy rằng sản phẩm một khi đóng vai trò như hàng hóa thường đòi hỏi phải có cải tiến sản phẩm.

Tư tưởng xem nước như một thứ hàng hóa theo lý thuyết “nước và kim cương” của Adam Smith trong quyển Sự thịnh vượng của một quốc gia là một ví dụ. Mặc dù phần lớn thế giới công nghiệp hóa của chúng ta vẫn có thể sử dụng nguồn nước uống sạch và rẻ, nhưng ngành công nghiệp nước đóng chai tiềm năng hàng tỷ đô vẫn đạt được chênh lệch lợi nhuận hai con số.Việc cho rằng nước của hãng Evian and Dasani ít có vẻ “hàng hóa” hơn so với AMD và bộ vi xử lý Intel cũng là vấn đề gây tranh cải. Và cũng chưa có xác nhận nào từ phía các nhà đầu tư giá trị cơ bản giống như Warren Buffet nói rằng “Về dài hạn, nước đóng chai rồi cũng giống như một chiếc máy nướng bánh mì”.

Tương tự, thành công trên khắp toàn cầu của tập đoàn Starbucks như một nhà bán lẻ và nhà buôn cạnh tranh lành mạnh đã trở thành một bài tập tình huống trong các trường đại học kinh doanh về việc chuyển đổi cà phê từ một món hàng mặc định thành một sản phẩm thượng hạng mang lại lợi nhuận cao. Thành công của Starbucks khi khác biệt hóa, phân khúc thị trường và đổi mới hạt cà phê so với những hãng bắt chước dường như mâu thuẫn lại với những nhận thức rằng cà phê chỉ là một loại hàng hóa dễ dàng thay đổi.

Các cuộc phỏng vấn không chính thức với những quản lý cấp cao thuộc công ty Scott Paper và P&G đã cho thấy rằng cả hai công ty đều không quản lý giấy vệ sinh như một mặt hàng thông thường. Họ cho xem cơ sở dữ liệu và bảo rằng, nhờ liên tục đầu tư nghiên cứu cải tiến sản phẩm và bao bì, thị phần giấy vệ sinh của họ vẫn giữ vững bất chấp những sản phẩm giá rẻ hơn nhiều.

Chúng ta có những ví dụ rất rõ từ ngành công nghiệp dầu khí đến dệt may và cả ngân hàng thương mại. Một thực tế đầy thuyết phục là những thay đổi liên tục trong môi trường kinh tế và công nghệ luôn kết hợp lại, khiến cho mọi tính toán của công ty về việc cấu thành hàng hóa cũng phải thay đổi theo. Và ví dụ sau cùng là nhựa than đá. Ban đầu đây là sản phẩm thải của quy trình chế biến quặng và sau đó trở thành một thành phần thiết yếu của ngành công nghiệp thuốc nhuộm vải công nghệ cao trên khắp toàn cầu. Như vậy hàng hóa ngày nay có thể sẽ là lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai. Tương lai của công cuộc đổi mới như thế nào vẫn còn là một ẩn số.

Khi nào thì hàng hóa đúng nghĩa là hàng hóa?

Tất nhiên những phân tích trên không nhằm ám chỉ sản phẩm và dịch vụ hàng hóa là quá hiếm hoi. Đơn giản, chúng có vẻ huyễn hoặc hơn so với thực tế, giống như chiếc máy nướng bánh hay ngọn hải đăng “công cộng” của Samuelson. Thế nhưng chính xác thì khi nào một doanh nghiệp hay công ty có thể tin chắc rằng những gì họ bán đúng là hàng hóa? Hoặc khi nào thì chính họ không còn đủ sáng tạo và khéo léo để tạo ra sức hút cho sản phẩm của mình? Hoặc là khi nào họ đủ tự tin rằng không một đối thủ mới nào sẽ xuất hiện? Lịch sử kinh doanh cho thấy rằng thuật ngữ hàng hóa có vẻ mang tính nhất thời hơn là về lâu dài.

Nguy hiểm có thể nằm ở việc những nhà đầu tư, những doanh nghiệp, những nhà quản lý sẽ có thể thu mua vào những thiết kế sản phẩm thường xuyên hơn mức cần thiết. Sai lầm này cũng tương tự như khi xác định lực lượng lao động là một chi phí thay vì là một nguồn lực, dẫn tới mức đầu tư cho nhân sự không tương xứng, cái bẫy chết người là cho rằng những “tiên tri” của mình về hàng hóa sẽ trở thành sự thật. Nhiều doanh nhân tin rằng những thành tựu hôm nay chẳng qua chỉ là chiếc máy nướng bánh mì trong tương lai. Họ lo sợ lợi nhuận thu về có thể bị thu hẹp nhanh chóng khi đổi mới đầu tư nên chỉ đổi mới “vừa đủ”. Tiềm năng thành công của mọi tư tưởng đột phá đều bị đánh giá thấp, khiến cho cơ hội về một quá trình đổi mới bền vững có thể bị bỏ qua hay bị loại bỏ.

Điều này chính xác với những gì đã xảy ra với Yahoo! Inc. Công ty này được biết đến như một thương hiệu thành công và đắt giá, cung cấp cho khách hàng một cổng thông tin giúp việc tìm kiếm thông tin trên Internet nhanh chóng, dễ dàng và đơn giản.

Tuy nhiên thậm chí khi tập đoàn Google non trẻ thu hút sự quan tâm của báo giới và có thị phần tăng dần trên “thị trường” Internet, thì bộ phận quản lý cấp cao của Yahoo vẫn khẳng định rằng chức năng tìm kiếm chỉ là một mảng nhỏ trong cổng thông tin. Thật ra, khi Google trở nên phổ biến vào năm 2004, thì một cán bộ quản lý cấp C của Yahoo đã phải nhìn nhận thuật ngữ “đổi mới” như đã được định sẵn để chỉ quá trình Google biến việc tìm kiếm thông tin thành một loại dịch vụ hàng hóa mà không có sự cản trở nào.

Ban quản trị Yahoo khẳng định rằng “truyền thông” là một ngành kinh doanh tăng trưởng nhanh cả về tốc độ và quy mô hơn so với dịch vụ tìm kiếm trên Internet, và do đó công ty đã có mức đầu tư tương ứng. Bằng việc tuyên bố sản phẩm tìm kiếm chẳng qua cũng tương tự như một chiếc máy nướng bánh mì, Yahoo đã không tập trung chiến lược vào đó, họ đã tự thu hẹp tầm nhìn kinh doanh của chính mình.

Thành công của Google cho thấy quan điểm kém cỏi của Yahoo. Tuy nhiên, việc Yahoo đánh giá sai về mặt kinh doanh và kỹ thuật lên đến hàng tỷ đô đối với dịch vụ tìm kiếm trên mạng đã tạo nên nguy cơ suy nghĩ sai về hàng hóa. Từ bỏ cơ hội cạnh tranh vì anh có thể thua hay vì chi phí bỏ ra quá nhiều là một chuyện, nhưng từ bỏ cơ hội cạnh tranh vì anh nghĩ anh chỉ cung cấp hàng hóa là một điều hoàn toàn khác.

Lại xét đến The Hoover Company, một nhãn hiệu máy hút bụi hàng đầu của Mỹ. Mặc dù công ty xuất xứ Ohio này dẫn đầu thị trường kể từ năm 1908, nhưng những đầu tư cải tiến vào các sản phẩm chủ chốt đã phản ánh một điều đáng tin cậy rằng đối với họ, chiếc máy hút bụi cũng như là một chiếc máy nướng bánh mì. Hoover vẫn dành nhiều lưu tâm cho vấn đề cạnh tranh giá hơn là khác biệt đổi mới, thậm chí cả khi kỹ thuật tiên tiến đang được ứng dụng ở nước ngoài.

Năm 2002 khi mà James Dyson nhập khẩu chiếc máy hút bụi hiệu Dual Cyclone vào thị trường Mỹ, thì chiếc máy hút bụi này đã thành công rộng khắp thị trường Anh và Nhật trước đó từ rất lâu. Và chỉ sau hai năm có mặt tại Mỹ, chiếc Dual Cyclone của Dyson đã nắm được gần như 21% doanh thu tại thị trường này, hơn Hoover 15.6%. Thành công nhanh chóng của Dyson đã gây kinh ngạc vì nó như là dấu hiệu Hoover sẽ cắt giảm giá.

Dyson phát biểu trên một tờ báo của Anh rằng “Chúng tôi cũng sửng sốt bởi việc trở thành thương hiệu lớn nhất tại Mỹ. Giá bán trung bình của chúng tôi là 500 đô la Mỹ trong khi bạn hoàn toàn có thể mua một chiếc máy hút bụi khác với giá chỉ 75 đô la”.Tại tâm điểm của chiến trường giá, những chiếc máy đắt nhất vẫn giành được thành công lớn nhất, bất chấp hàng thế kỷ nay mảng kinh doanh này đã bị thâu tóm bởi nhãn hiệu hàng đầu khác.

Vậy một khi Hoover hay một đối thủ Trung Quốc dần dần vượt qua Dyson tại Mỹ thì lịch sử sẽ lại thuyết phục mạnh mẽ rằng những thành công tương lai đó không xuất phát từ những hành vi quản lý chỉ xem máy hút bụi như một món hàng.

Thông điệp từ Giá rẻ

Để Cisco, Sony, Apple, Dell , Infosys hay General Electrics tin rằng hàng hóa là một định mệnh tất yếu thì khác nào mâu thuẫn lại với những nguồn gốc, lịch sử hình thành, những nhà đầu tư ban đầu và hầu hết khách hàng của họ. Thực sự những công ty có định hướng đổi mới sẽ không lo sợ bị trở thành những nhà cung cấp giá rẻ trong chính thị trường của mình một khi họ thường xuyên đầu tư vào quy trình và đổi mới hàng hóa khiến họ có thể tạo ra mức giá tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, họ cũng phải hiểu rằng giá cả là một tín hiệu từ thị trường có thể gởi những thông điệp quan trọng đến cả người mua lẫn người bán.

Vậy những thông điệp đó là gì? Đối với nhiều nhà kinh tế và doanh nghiệp, việc gia tăng đối thủ cạnh tranh và giảm giá báo hiệu rằng sức mạnh tạo giá không còn là khả năng thay thế cho tăng trưởng. Nhưng cũng có một cách giải thích khác nhất quán với lịch sử kinh doanh. Sự cạnh tranh giá khốc liệt có thể không phải là tín hiệu cho sự có mặt đầy hứa hẹn của những sản phẩm thay thế mà là sự thiếu hụt của việc cải tiến. Tín hiệu thị trường là giá – môt cách phân biệt tốt nhất tại một thời điểm nào đó. Tín hiệu này cho thấy một niềm khích lệ rõ ràng và hiện hữu đối với các nhà đổi mới và các công ty nên đổi mới để khác biệt; để bộc lộ những tiềm năng bị ẩn giấu và chưa khai thác nhằm tạo ra những giá trị mới.

Điều này đặc biệt quan trọng, bởi vì, như một quy luật, cạnh tranh khốc liệt và giá giảm sẽ kéo nhiều khách hàng mới vào thị trường, những người chỉ chấp nhận mua các sản phẩm mắc tiền trước đây với mức giá hợp lý. Sức ép từ sự cạnh tranh chính nó đã làm thay đổi tương lai của giá trị hàng hóa. Ví dụ khi con chip máy vi tính trở nên rẻ hơn thì tại sao ta không gắn nó vào máy nướng bánh? Hoặc nếu những dụng cụ gia đình trở nên “thông minh hơn” tại sao ta không liên kết chúng lại? Và một thế giới mới của quá trình cải tiến dần hình thành – một sự mâu thuẫn lớn đối với hàng hóa.

Chúng tôi không nói rằng cạnh tranh không có tác động gì khi công nghệ đổi mới trở nên cũ kỹ và lỗi thời. Sự cải tiến đã cho ra đời Google, Yahoo hay hàng tá những dịch vụ kĩ thuật số khác, mà có thể sẽ không bao giờ khác nhau nếu chỉ làm việc trên nền tảng giá cả.

Quan niệm chỉ xem hàng hóa là hàng hóa sẽ định hướng sai lệch cho quá trình đổi mới hiện tại. Về lâu dài, mọi thứ không phải là máy nướng bánh. Kể cả những chiếc máy nướng bánh.

Bùi Đình Vinh (tổng hợp theo MIT Sloan Management Review)