Với tốc độ toàn cầu hóa kinh tế và thương mại, ngày càng có nhiều công ty thực hiện kinh doanh trên toàn thế giới và liên tục đổi mới chuỗi cung ứng của riêng họ để tối đa hóa lợi ích. “Huawei” một trong những tập đoàn được đánh giá chuỗi cung ứng hàng đầu thế giới.

Bài viết này phân tích hiệu quả quản lý hợp tác của chuỗi cung ứng của Huawei từ cả phần bên trong và bên ngoài. Nó cũng sử dụng lý thuyết nhân tố và lý thuyết vòng đời sản phẩm.

1. Bối cảnh công ty

Huawei Technologies Co., Ltd. là một công ty công nghệ truyền thông tư nhân sản xuất và bán thiết bị truyền thông. Nó được chính thức hợp nhất vào năm 1987 và có trụ sở tại Trạm cơ sở Huawei, Bantian, Longgang, Thâm Quyến. Huawei là giải pháp công nghệ thông tin và truyền thông (CNTT-TT) hàng đầu thế giới nhà cung cấp, tập trung vào lĩnh vực CNTT-TT. Huawei thực hiện chiến lược hoạt động toàn cầu. Như cuối năm 2016, Huawei có chi nhánh hoặc văn phòng đại diện tại 168 quốc gia trên thế giới.

Tại đồng thời, 16 viện nghiên cứu, 28 trung tâm đổi mới và 45 trung tâm dịch vụ sản phẩm đã được thành lập tại Hoa Kỳ, Châu Âu, Nhật Bản, Ấn Độ, Singapore và các khu vực khác theo khả năng của các quốc gia và khu vực khác nhau. Huawei có đội ngũ R & D lớn nhất thế giới hơn 70.000 người, đầu tư 10% doanh thu bán hàng hàng năm vào nghiên cứu và phát triển và tích lũy thu được 36.511 bằng sáng chế. Trong 10 năm qua, Huawei đã đầu tư tổng cộng 25 tỷ đô la Mỹ trong R & D. (Chen Bingbing, 2004)

Trong một mạng lưới thị trường toàn cầu và nền tảng R & D như vậy, nhu cầu R & D của các sản phẩm từ Huawei. Khung phần mềm (framework) được thiết kế bởi các chuyên gia hàng đầu châu Âu và Mỹ, phần cứng được hoàn thành bởi đội ngũ Huawei Trung Quốc. Phần mềm chủ yếu được thực hiện bởi các nhà khoa học và kỹ thuật viên Ấn Độ, được sản xuất chủ yếu bởi Foxconn và cuối cùng là doanh số trong mạng lưới thị trường toàn cầu của Huawei.

Trong năm 2015, Huawei đã hỗ trợ hoạt động ổn định của hơn 1.500 mạng khách hàng và đảm bảo sự ổn định của hơn 130 mạng lưới sự kiện / thảm họa thiên nhiên lớn trên thế giới.

2. Phân tích chuỗi cung ứng huawei

2.1 Quản lý hợp tác chuỗi cung ứng nội bộ.

 Từ năm 1994, Huawei đã áp dụng hệ thống MRP để phân bổ nguồn lực doanh nghiệp và bắt đầu sử dụng MRP II vào năm 1997. Từ năm 2000, việc xây dựng Chuỗi cung ứng tích hợp (ISC) đã được tiến hành. (Zhang Jingmin, 2004) Việc nâng cấp liên tục hoạt động nội bộ cho chuỗi cung ứng đã củng cố cho sự phát triển nhanh chóng của Huawei. Trong khi đó, dựa trên kế hoạch và hoạt động hiệu quả hệ thống, từng sản phẩm theo nhu cầu thị trường và tình hình hàng tồn kho, đã tổ chức S & OP (bán hàng kế hoạch hoạt động) đáp ứng, theo nhu cầu thị trường, tiếp tục giữ nguồn cung và hàng tồn kho trong số dư.

Thông qua quy hoạch tổng thể và hệ thống kiểm soát vĩ mô để đảm bảo hợp tác chuỗi cung ứng dịch vụ. Năm 2002, để hỗ trợ sự phát triển hiệu quả và chi phí thấp của sản xuất tăng trưởng nhanh hoạt động và để nâng cao hiệu quả và tính chính xác của việc quản lý hoạt động kho và xử lý vật liệu, Siemens Dematic được giao xây dựng một nhà kho cao cấp thế giới với 20.000 khay và hơn 40.000 thùng gần trung tâm sản xuất và tự động kho chứa 13 máy xếp pallet và 7 máy xếp băng tải tạp chí. Bắt đầu từ năm 2005, Huawei đã tham khảo ý kiến ​​của i2 để xây dựng chuỗi cung ứng toàn cầu (GSC).

Trung tâm hậu cần toàn cầu lớn thứ hai của Huawei. Lắp ráp và sản xuất thiết bị truyền thông, chẳng hạn như không dây, mạng truy cập, truyền quang, truyền vi sóng, máy chủ và các sản phẩm lưu trữ. 

Nâng cấp chức năng và chức năng của chuỗi cung ứng đã được bảo hiểm ở Châu Á Thái Bình Dương, Châu Âu, Châu Mỹ Latinh, Bắc Phi, Trung Đông, Bắc Mỹ và Nga, Nam Phi và những nơi khác. Năng lực giao hàng dặm cuối (last mile delivery) đưa sản phẩm đến khách hàng được cải thiện.  Việc triển khai các nguồn lực toàn cầu cũng được hỗ trợ trong chuỗi cung ứng của các hệ thống CNTT tiên tiến chẳng hạn như ERP (Lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp) và ASP (Lập kế hoạch lập kế hoạch nâng cao) và huy động các điều kiện thực hiện tốt nhất trên thế giới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 

2.2 Quản lý hợp tác chuỗi cung ứng bên ngoài.

Mạng lưới các nhà cung ứng cho Huawei

Mạng lưới các nhà cung ứng cho Huawei

Huawei đã thiết lập quan hệ đối tác rất tốt với các nhà cung cấp và nhà mạng và thực hiện quản lý phân cấp và phân cấp của các nhà cung cấp. Về mặt quản lý nhà cung cấp, Huawei đã thiết lập các tiêu chuẩn và hệ thống chứng nhận chi tiết để chứng nhận nghiêm ngặt các nhà cung cấp thông qua bảy các khía cạnh: chất lượng, công nghệ, đáp ứng, chi phí, giao hàng, trách nhiệm xã hội và môi trường sự bảo vệ.

Thông qua hệ thống SCC (Hợp tác chuỗi cung ứng), sự tương tác thời gian thực giữa cung và cầu của các nhà cung cấp được xây dựng để đảm bảo sự ổn định và kịp thời của nguồn cung. 

Khám phá các nhà cung ứng cho Huawei

Và kể từ khi Huawei gia nhập Rosetta Net năm 2004, giao dịch B2B đã được tạo điều kiện thuận lợi với chiến lược các nhà cung cấp, đơn giản hóa rất nhiều quá trình mua sắm và cải thiện tính chính xác của thông tin. Thông qua hoạt động và trao đổi liên tục, Huawei đã hình thành một thành tựu vô cùng có lợi cho mối quan hệ với các đối tác. Huawei không ngừng tiến bộ và hợp tác với các nhà cung cấp.  Chuỗi cung ứng toàn cầu của Huawei đã thông qua xác thực LSP địa phương.

Tìm hiểu về việc giao hàngthủ tục hải quan địa phương và các dịch vụ hỗ trợ khác gần nhất với khách hàng. Gần 500 vận chuyểncác tuyến bao gồm thế giới và quan hệ đối tác chiến lược với các đối tác hậu cần tiên tiến cho phép Huawei nhận chính xác các sản phẩm của Huawei ở mọi nơi trên thế giới. Các dịch vụ như làm lại kinh tế, làm lại ban đầu, làm lại trước và làm lại nhanh có sẵn cho khách hàng từ 128 trung tâm sao lưu trên toàn thế giới, với thời gian từ 2 đến 4 giờ,  (Ngày làm việc tiếp theo) thay thế cho các thành phần quan trọng. 

Huawei luôn sát cánh với khách hàng, sẵn sàng cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp, chất lượng cao phục vụ họ. Ngoài ra, Huawei thiết lập quy trình quản lý rủi ro trong phạm vi nguồn cung trong chuỗi cung ứng. Mỗi bước thực hiện được kiểm soát theo phân tích quản lý rủi ro, xác định, xử lý và đánh giá.

KN và Huawei tăng cường quan hệ đối tác hậu cần

KN và Huawei tăng cường quan hệ đối tác hậu cần (2017)

Đặc biệt, việc thiết lập một hệ thống liên tục sản xuất để xác định và ngăn chặn các điểm khủng hoảng có thể ảnh hưởng đến sự liên tục sản xuất và để hình thành kế hoạch dựa trên các biện pháp khẩn cấp để đảm bảo tính liên tục của nguồn cung  có thể được đảm bảo hoàn toàn. 

2.3 Hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng của Huawei.

 Theo các chuyên gia tư vấn của IBM, Huawei có khoảng cách lớn về trình độ quản lý với các công ty kháctrong ngành trước khi tái cấu trúc chuỗi cung ứng của mình. Tỷ lệ giao hàng của Huawei chỉ là 50% thời gian, so với 94% cho các nhà sản xuất thiết bị viễn thông khác trên thế giới.

Đối với tỷ lệ Doanh thu hàng tồn kho, Huawei đạt 3,6 lần / năm, trong khi trung bình quốc tế là 9,4 lần/năm. Sau khi tái cấu trúc chuỗi cung ứng, tỷ lệ đến kịp thời của Huawei tăng lên từng chút một, gần 40% cao hơn năm 2001, tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho tăng gần 1 lần. Trước khi kho tự động mới được xây dựng, gần một nửa diện tích 60.000 mét vuông của Huawei trung tâm sản xuất (26.000 feet vuông) đã được sử dụng để lưu trữ hàng hóa.

Siemens Dematic định vị kho bên ngoài, cho phép Huawei giải phóng không gian bị chiếm đóng trước đó trong sản xuất trung tâm đáp ứng yêu cầu sản xuất mới. Kho mới vẫn lưu trữ cùng số lượng hàng hóa, nhưng chỉ có 13.000 mét vuông không gian, tương đương với việc tiết kiệm một nửa không gian lưu trữ. Tại đồng thời, tổng chi phí của kho vẫn như trước. 

Chi phí vận hành sẽ được tiết kiệm cho Huawei trong tương lai. Do chuỗi cung ứng hợp tác quản lý, hàng tồn kho và độ chính xác của đơn hàng tăng từ 96% lên 99,5%. Hệ thống thủ công được sử dụng trong quá khứ đã có một vấn đề 2 ngày bị tụt lại phía sau trong dòng thông tin.  Khi hàng mới nhập về, phải mất hai ngày để cung cấp các chi tiết hàng hóa cho hệ thống ERP.

Hôm nay, thông qua việc sử dụng truyền thông dữ liệu không dây, hàng hóa mới sẽ có thể sử dụng thời gian trong vòng chưa đầy một ngày. Ngoài ra, trong chuỗi cung ứng, nhu cầu cá nhân của khách hàng sẽ được sử dụng để cung cấp cung cấp sản xuất và giải pháp, với sức mạnh tổng hợp tối đa để đáp ứng hầu hết nhu cầu của khách hàng. Bởi hệ thống CNTT ghi lại và tùy chỉnh nhu cầu của khách hàng, để đảm bảo rằng tất cả các khía cạnh của việc thực hiện đơn hàng chính xác có thể nhận thông tin nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Để kế hoạch đạt được sự phân phối hoàn hảo từ đầu đến cuối.

3. Phân tích lý thuyết chuỗi cung ứng Huawei

3.1 Lý thuyết sở hữu nhân tố.

 Năm 1919, ý tưởng cơ bản về lý thuyết tài nguyên nhân tố đã được đưa ra bởi nhà kinh tế học người Thụy Điển Eil F Heckscher, chỉ ra hai điều kiện cần thiết để tạo ra sự khác biệt lợi thế so sánh.  Vào những năm 1930, lập luận này đã được chứng minh bởi học sinh Beltil G Ohlin, người có kiệt tác “Thương mại liên vùng và thương mại quốc tế” tiếp tục phát triển lý thuyết về các yếu tố sản xuất nguồn lực, và lý thuyết này cũng được gọi là lý thuyết HO.  

Nội dung cốt lõi của nó là: Có hai lý do cho sự khác biệt chi phí so sánh theo tiền đề của trình độ công nghệ bình đẳng giữa hai nước:  

  • Thứ nhất, sự phong phú về khoáng sản của hai nước là khác nhau;
  • Thứ hai,  yếu tố tập trung sản xuất hàng hóa là khác nhau. 

Theo lý thuyết về tài nguyên nhân tố, sản phẩm lợi thế so sánh của một quốc gia là một sản phẩm nên được xuất khẩu.

Bản đồ khoán sản Trung Quốc

Nó là một sản phẩm mà nó cần để sử dụng mạnh mẽ tương đối phong phú và yếu tố sản xuất giá rẻ trong nước để sản xuất. Sản phẩm nhập khẩu, mặt khác, là những sản phẩm cần sản xuất mạnh mẽ bằng cách sử dụng sản xuất tương đối khan hiếm và đắt đỏ các yếu tố trong nước. 

Các quốc gia nên tận dụng triệt để các yếu tố khoáng sản phong phú của đất nước mình để sản xuất chúng cho xuất khẩu dưới dạng sản phẩm và xuất khẩu để đổi lấy những sản phẩm sử dụng các yếu tố khan hiếm của chúng chuyên sâu. Các mô hình thương mại như vậy đã cải thiện phúc lợi của các nước tham gia. 

3.2 Lý thuyết vòng đời sản phẩm.

 Raymond Vernon kết hợp lý thuyết về vòng đời sản phẩm trong tiếp thị với công nghệ những tiến bộ để minh họa cho sự hình thành và phát triển thương mại quốc tế. năm 1966, ông chỉ ra rằng đầu tư trực tiếp của các doanh nghiệp Mỹ có liên quan chặt chẽ đến vòng đời sản phẩm. 

Lý thuyết chuyển giao quốc gia trong sản xuất sản phẩm giả định rằng việc truyền tải thông tin giữa các quốc gia phải tuân theo một số hạn chế nhất định, rằng hàm sản xuất có thể thay đổi và cơ cấu tiêu thụ ở mỗi quốc gia là khác nhau.  Chỉ ra rằng các sản phẩm có các yêu cầu khác nhau về các yếu tố sản xuất ở các giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của chúng và sự phong phú của các yếu tố sản xuất khác nhau các quốc gia xác định giai đoạn sản xuất và xuất khẩu của đất nước.

4. Kết luận

 Sự khác biệt về tài nguyên nhân tố trên khắp thế giới, cùng với các vòng đời khác nhau của Các sản phẩm, cũng có nhu cầu khác nhau về các yếu tố. Do đó, các tập đoàn đa quốc gia có thể tận dụng các nguồn lực trong tay và huy động đầy đủ các yếu tố trên khắp thế giới để giảm thiểu các chi phí. 

Trong toàn bộ vòng đời của một sản phẩm từ khi tham gia thị trường và cuối cùng là thoát khỏi thị trường, doanh nghiệp hoặc doanh nhân đặt ra các mục tiêu chiến lược khác nhau cho từng giai đoạn của sản phẩm.  Thu hút khách hàng là mục đích chính của giai đoạn giới thiệu. Chiếm lĩnh thị trường là mục tiêu chính củathời kỳ tăng trưởng. Trong trưởng thành, đó là để xây dựng một thương hiệu công ty, trong khi phát triển các sản phẩm mới là một mục đích chiến lược trong thời kỳ suy thoái.

Đối với bán hàng, theo hướng dẫn của mục tiêu này, các doanh nghiệp hợp lý có thể sắp xếp nhân lực và nguồn tài chính của doanh nghiệp và hình thành hiệu quả chiến lược tiếp thị để tạo ra lợi nhuận. Huawei biết rằng  việc thay đổi phương thức tiếp thị sẽ thay đổi nhu cầu hậu cần của doanh nghiệp.

Ngoài ra, từ quan điểm cung cấp, các mục tiêu chiến lược của các giai đoạn vòng đời khác nhau của một sản phẩm có thể có tác động mạnh mẽ đến lựa chọn nhà cung cấp, quyết định mua hàng của doanh nghiệp, quản lý hàng tồn kho, và nhiều hơn nữa. Nói cách khác, từ quan điểm của toàn bộ sản phẩm cung cấp, mục tiêu chiến lược khác nhau của các vòng đời sản phẩm khác nhau đòi hỏi chiến lược chuỗi cung ứng khác nhau để phù hợp với họ.

Và hơn hết doanh nghiệp nên chọn chế độ hoạt động logistics của riêng họ. Việc phân bổ nguồn lực trong suốt quá trình thương mại quốc tế bị phân mảnh. Mặc dầu doanh nghiệp có thể giảm chi phí thông qua tính kinh tế theo quy mô, chi phí lao động và chuyên môn hóa và nhận ra lợi nhuận cao hơn sản xuất trong nước, lợi nhuận của họ không đến từ sự phân bổ tốt nhất tài nguyên. Trước hết, chi phí phát sinh của các bên liên quan trong chuỗi cung ứng thông tin, logistics và kho bãi là đáng kể.  

Chi phí thương mại quốc tế trong chuỗi cung ứng ở các nước đang phát triển và kém phát triển thậm chí còn lớn hơn. Thứ hai, do mối tương quan yếu giữa Các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng, họ không hợp tác và quan hệ cùng có lợi, nhưng một siết chặt mối quan hệ. Do đó, doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất cao không giúp liên quan. doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả sản xuất và trình độ quản lý. Do đó, vẫn còn rất nhiều lãng phí trong phân bổ nguồn lực ở các nước lạc hậu.

Ví dụ, tỷ lệ doanh thu của tài sản hiện tại của các doanh nghiệp Trung Quốc chỉ là 1,62 lần / năm, trong khi của Hoa Kỳ và các công ty Đức là 8 lần / năm. Tỷ lệ doanh thu của tài sản hiện tại của doanh nghiệp Nhật Bản là 7 lần / năm trở lên. Ở các nước phát triển, tỷ lệ tổng hàng hóa trong giá trị chứng khoán so với GDP chỉ là 1%, trong khi tỷ lệ ở Trung Quốc cao tới 37%.

Khi tất cả các doanh nghiệp đang tìm kiếm lợi ích lớn hơn, chuỗi cung ứng toàn cầu xuất hiện. Sau khi cung cấp toàn cầu chuỗi được hình thành, nền kinh tế quy mô và phân công lao động trong thương mại quốc tế đã được phát triển đến một mức độ nhất định.

Do đó, chi phí và rào cản thông tin đã được tăng lên. Tuy nhiên, thông qua việc áp dụng hệ thống chuỗi cung ứng toàn cầu, người tiêu dùng và nhà sản xuất tích hợp, việc sử dụng tài nguyên được tăng lên và chi phí giao dịch giảm.  

 

Cốt lõi doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực của các doanh nghiệp liên quan đến thương mại quốc tế của họ trên nền tảng thông tin mạng lưới chuỗi cung ứng thời gian thực và sử dụng thông tin trơn tru để giảm hàng tồn kho, logistics và lãng phí vốn đến mức thấp nhất.

Đồng thời, do chia sẻ tài nguyên và quan hệ đối tác chuỗi cung ứng dài hạn, tất cả các nguồn lực trong thương mại quốc tế được điều phối bởi doanh nghiệp nòng cốt. Do đó, việc sử dụng tài nguyên tổng thể của toàn thế giới có thể được hiệu quả. 

Bài được dịch từ nguồn của Huawei