10 giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp tại Việt Nam

10 giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp tại Việt Nam

Các chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng chia sẻ kinh nghiệm giúp chuỗi cung ứng của doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.
 
Dành cho doanh nghiệp đang tìm kiếm sự giúp đỡ chọn lựa giải pháp quản trị chuỗi cung ứng hoặc lời khuyên làm cách nào để chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả hơn, những phương pháp dưới đây có thể giải đáp cho bạn.

1. Loại bỏ các công cụ tính toán lạc hậu.

Nhiều doanh nghiệp vẫn còn “lập kế hoạch mua hàng dựa trên những bảng tính chậm chạp và không đáng tin cậy” đặc biệt là Excel đã tỏ ra lỗi thời cho việc quản lý dữ liệu. Để đảm bảo bạn đang sử dụng những thông tin mới, chính xác “hãy nâng cấp hệ thống lên một mức cao hơn với mức giá có thể chấp nhận được”.
 
Hãy dùng phần mềm hệ thống, nếu chi phí cao thì bạn có thể dung phần mềm của Việt nam viết cũng rất hiệu quả.

2. Sử dụng giải pháp chuỗi cung ứng được tùy chọn thích hợp cho ngành nghề kinh doanh

Nói về IT, công nghệ thông tin hiện có hàng ngàn gói phần mềm hoặc các module tự do trên thị trường hiện nay và mỗi lần ứng dụng lại đòi hỏi phần mềm phải được cài đặt và kết nối với hệ thống.
 
“Hãy tiến hành nghiên cứu các hệ thống hiện đang được thiết kế cho các doanh nghiệp trong ngành của bạn, hoặc các doanh nghiệp giống các yếu tố chính”. Bạn sẽ có cơ hội tìm ra được những cách tốt hơn, nhanh và rẻ hơn bằng cách này, và rất có khả năng doanh nghiệp sẽ phát triển được hệ thống mà nếu sử dụng những phần mềm của ngành khác, bạn sẽ không bao giờ có được
 

3. Thiết lập các thước đo quản lý doanh nghiệp

 
Mặc dù hằng trăm triệu đô la Mỹ được đổ vào công nghệ, đa số doanh nghiệp vẫn không có các thước đo quản lý. Bảng cân bằng cho cả doanh nghiệp (hiểu là Balanced Scorecard), bao gồm cả các thước đo quản lý chuỗi cung ứng và quản lý có thể cung cấp những thông tin kịp thời giúp các nhà quản lý chuỗi cung ứng phán ứng trước các biến cố – và cả cơ hội – trong thị trường đầy biến động hiện nay.
 
Doanh nghiệp nên bắt đầu với những thước đó có thể đối chiếu trong và ngòai công ty như vòng xoay tiền mặt, hệ số lợi nhuận trên vốn đầu tư, tỉ lệ đơn hàng thành công và các số chỉ về sự ổn định.
 

4. Chủ động thu thập thông tin phù hợp thay vì quản lý thông tin

Shawn Casemore, sáng lập Casemore & Co là một chuyên gia về chuỗi cung ứng tư vấn: “Các giải pháp của doanh nghiệp nên hỗ trợ việc thu thập thông tin, dễ dàng tiếp cận và hỗ trợ cho việc đưa ra quyết định nhanh chóng”.
 
Việc thu thập thông tin không thích hợp và chỉ phục vụ một vài chỉ tiêu có thể không phải là cách hữu hiệu để quản lý việc kinh doanh. Quản lý những thông tin phù hợp và có liên quan với các mục tiêu kinh doanh rồi hãy nghĩ đến việc khiến mọi người có thể tiếp cận chúng

5. Thu hút nhân viên của bạn bằng phần thưởng cho những nhân viên xuất sắc

Theo quan điểm các chuyên gia Supply Chain đề suất rằng: nhân viên có thể tác động đến khách hàng, hãy thiết lập những chương trình đánh giá hoạt động ngay tại cửa hàng với nhu cầu của khách hàng và các mục tiêu kinh doanh, nó sẽ tạo cơ hội khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn, phục vụ khách hang tốt hơn.

6. Tích hợp bán hàng, hoạt động doanh nghiệp và tài chính

Hãy tích hợp những gì đội ngũ bán hàng muốn bán, doanh nghiệp muốn sản xuất và phòng tài chính dự đi thu vào một kế hoạch thông nhất. Viết hoạch định chiến lược bán hàng và kế hoạch sản xuất (S&OP) cho phép tìm ra điểm cân bằng tối ưu nhất giữa nhu cầu khách hàng, sản lượng sản xuất và kết quả tài chính 

7. Xem xét việc hợp tác với ít nhà cung cấp hơn

Thay vì tìm kiếm những lựa chọn rẻ hơn và có nhiều nhà cung cấp cho nhiều địa điểm, doanh nghiệp nên có một giải pháp tích hợp có thể giúp doanh nghiệp hoạt động tốt dù ở bất cứ đâu, cho dù doanh nghiệp phải chi trả nhiều hơn.

8. Giám sát hiệu quả hoạt động của mỗi đối tác trong chuỗi cung ứng.

Theo lời Alex Cote, phó chủ tịch marketing tại Cortera “Sai lầm của những nhà cung cấp chính có thể phá hỏng toàn bộ chuỗi cung ứng và ảnh hưởng tới lợi nhuận.
 
Doanh nghiệp nên liên tục quản lý những nhà cung cấp của mình để không phải trường hợp như vậy” Và để làm được như vậy, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống có thể đo lường phát triển và thay đổi đối tác nếu cần thiết. 

9. Ứng dụng những công nghệ hiện đại và công nghệ trên nền tảng di động.

Để nâng cao sự hiệu quả và giảm chi phí lẫn lầm lẫn, doanh nghiệp nên tận dụng những công nghệ như RFID (Radio Frequency Identification), lấy hàng bằng giọng nói, hệ thống kho tự động và hệ thống quản lý kho,… 
 

10. Xây dựng sơ đồ chuỗi cung ứng hoàn chỉnh

Hãy nhớ chuỗi cung ứng không chỉ là bắt đầu từ nhà kho – hoặc kết thúc trên kệ hang- Nó phải là một chuỗi cung ứng hoàn hảo. 
 
Nhiều doanh nghiệp đơn giản nghĩ rằng chuỗi cung ứng bắt đầu từ nhà kho và kết thúc khi sản phẩm đến được cửa hàng, nhưng như vậy là hoàn toàn thiếu sót và là vấn đề, hiện tượng mà những nhà bán lẻ thông thường nhìn nhận.
Bỏ qua những lộn xộn hãy xem cách quản trị chuỗi cung ứng hàng đầu thế giới của Huawei

Bỏ qua những lộn xộn hãy xem cách quản trị chuỗi cung ứng hàng đầu thế giới của Huawei

Với tốc độ toàn cầu hóa kinh tế và thương mại, ngày càng có nhiều công ty thực hiện kinh doanh trên toàn thế giới và liên tục đổi mới chuỗi cung ứng của riêng họ để tối đa hóa lợi ích. “Huawei” một trong những tập đoàn được đánh giá chuỗi cung ứng hàng đầu thế giới.

Bài viết này phân tích hiệu quả quản lý hợp tác của chuỗi cung ứng của Huawei từ cả phần bên trong và bên ngoài. Nó cũng sử dụng lý thuyết nhân tố và lý thuyết vòng đời sản phẩm.

1. Bối cảnh công ty

Huawei Technologies Co., Ltd. là một công ty công nghệ truyền thông tư nhân sản xuất và bán thiết bị truyền thông. Nó được chính thức hợp nhất vào năm 1987 và có trụ sở tại Trạm cơ sở Huawei, Bantian, Longgang, Thâm Quyến. Huawei là giải pháp công nghệ thông tin và truyền thông (CNTT-TT) hàng đầu thế giới nhà cung cấp, tập trung vào lĩnh vực CNTT-TT. Huawei thực hiện chiến lược hoạt động toàn cầu. Như cuối năm 2016, Huawei có chi nhánh hoặc văn phòng đại diện tại 168 quốc gia trên thế giới.

Tại đồng thời, 16 viện nghiên cứu, 28 trung tâm đổi mới và 45 trung tâm dịch vụ sản phẩm đã được thành lập tại Hoa Kỳ, Châu Âu, Nhật Bản, Ấn Độ, Singapore và các khu vực khác theo khả năng của các quốc gia và khu vực khác nhau. Huawei có đội ngũ R & D lớn nhất thế giới hơn 70.000 người, đầu tư 10% doanh thu bán hàng hàng năm vào nghiên cứu và phát triển và tích lũy thu được 36.511 bằng sáng chế. Trong 10 năm qua, Huawei đã đầu tư tổng cộng 25 tỷ đô la Mỹ trong R & D. (Chen Bingbing, 2004)

Trong một mạng lưới thị trường toàn cầu và nền tảng R & D như vậy, nhu cầu R & D của các sản phẩm từ Huawei. Khung phần mềm (framework) được thiết kế bởi các chuyên gia hàng đầu châu Âu và Mỹ, phần cứng được hoàn thành bởi đội ngũ Huawei Trung Quốc. Phần mềm chủ yếu được thực hiện bởi các nhà khoa học và kỹ thuật viên Ấn Độ, được sản xuất chủ yếu bởi Foxconn và cuối cùng là doanh số trong mạng lưới thị trường toàn cầu của Huawei.

Trong năm 2015, Huawei đã hỗ trợ hoạt động ổn định của hơn 1.500 mạng khách hàng và đảm bảo sự ổn định của hơn 130 mạng lưới sự kiện / thảm họa thiên nhiên lớn trên thế giới.

2. Phân tích chuỗi cung ứng huawei

2.1 Quản lý hợp tác chuỗi cung ứng nội bộ.

 Từ năm 1994, Huawei đã áp dụng hệ thống MRP để phân bổ nguồn lực doanh nghiệp và bắt đầu sử dụng MRP II vào năm 1997. Từ năm 2000, việc xây dựng Chuỗi cung ứng tích hợp (ISC) đã được tiến hành. (Zhang Jingmin, 2004) Việc nâng cấp liên tục hoạt động nội bộ cho chuỗi cung ứng đã củng cố cho sự phát triển nhanh chóng của Huawei. Trong khi đó, dựa trên kế hoạch và hoạt động hiệu quả hệ thống, từng sản phẩm theo nhu cầu thị trường và tình hình hàng tồn kho, đã tổ chức S & OP (bán hàng kế hoạch hoạt động) đáp ứng, theo nhu cầu thị trường, tiếp tục giữ nguồn cung và hàng tồn kho trong số dư.

Thông qua quy hoạch tổng thể và hệ thống kiểm soát vĩ mô để đảm bảo hợp tác chuỗi cung ứng dịch vụ. Năm 2002, để hỗ trợ sự phát triển hiệu quả và chi phí thấp của sản xuất tăng trưởng nhanh hoạt động và để nâng cao hiệu quả và tính chính xác của việc quản lý hoạt động kho và xử lý vật liệu, Siemens Dematic được giao xây dựng một nhà kho cao cấp thế giới với 20.000 khay và hơn 40.000 thùng gần trung tâm sản xuất và tự động kho chứa 13 máy xếp pallet và 7 máy xếp băng tải tạp chí. Bắt đầu từ năm 2005, Huawei đã tham khảo ý kiến ​​của i2 để xây dựng chuỗi cung ứng toàn cầu (GSC).

Trung tâm hậu cần toàn cầu lớn thứ hai của Huawei. Lắp ráp và sản xuất thiết bị truyền thông, chẳng hạn như không dây, mạng truy cập, truyền quang, truyền vi sóng, máy chủ và các sản phẩm lưu trữ. 

Nâng cấp chức năng và chức năng của chuỗi cung ứng đã được bảo hiểm ở Châu Á Thái Bình Dương, Châu Âu, Châu Mỹ Latinh, Bắc Phi, Trung Đông, Bắc Mỹ và Nga, Nam Phi và những nơi khác. Năng lực giao hàng dặm cuối (last mile delivery) đưa sản phẩm đến khách hàng được cải thiện.  Việc triển khai các nguồn lực toàn cầu cũng được hỗ trợ trong chuỗi cung ứng của các hệ thống CNTT tiên tiến chẳng hạn như ERP (Lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp) và ASP (Lập kế hoạch lập kế hoạch nâng cao) và huy động các điều kiện thực hiện tốt nhất trên thế giới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 

2.2 Quản lý hợp tác chuỗi cung ứng bên ngoài.

Mạng lưới các nhà cung ứng cho Huawei

Mạng lưới các nhà cung ứng cho Huawei

Huawei đã thiết lập quan hệ đối tác rất tốt với các nhà cung cấp và nhà mạng và thực hiện quản lý phân cấp và phân cấp của các nhà cung cấp. Về mặt quản lý nhà cung cấp, Huawei đã thiết lập các tiêu chuẩn và hệ thống chứng nhận chi tiết để chứng nhận nghiêm ngặt các nhà cung cấp thông qua bảy các khía cạnh: chất lượng, công nghệ, đáp ứng, chi phí, giao hàng, trách nhiệm xã hội và môi trường sự bảo vệ.

Thông qua hệ thống SCC (Hợp tác chuỗi cung ứng), sự tương tác thời gian thực giữa cung và cầu của các nhà cung cấp được xây dựng để đảm bảo sự ổn định và kịp thời của nguồn cung. 

Khám phá các nhà cung ứng cho Huawei

Và kể từ khi Huawei gia nhập Rosetta Net năm 2004, giao dịch B2B đã được tạo điều kiện thuận lợi với chiến lược các nhà cung cấp, đơn giản hóa rất nhiều quá trình mua sắm và cải thiện tính chính xác của thông tin. Thông qua hoạt động và trao đổi liên tục, Huawei đã hình thành một thành tựu vô cùng có lợi cho mối quan hệ với các đối tác. Huawei không ngừng tiến bộ và hợp tác với các nhà cung cấp.  Chuỗi cung ứng toàn cầu của Huawei đã thông qua xác thực LSP địa phương.

Tìm hiểu về việc giao hàngthủ tục hải quan địa phương và các dịch vụ hỗ trợ khác gần nhất với khách hàng. Gần 500 vận chuyểncác tuyến bao gồm thế giới và quan hệ đối tác chiến lược với các đối tác hậu cần tiên tiến cho phép Huawei nhận chính xác các sản phẩm của Huawei ở mọi nơi trên thế giới. Các dịch vụ như làm lại kinh tế, làm lại ban đầu, làm lại trước và làm lại nhanh có sẵn cho khách hàng từ 128 trung tâm sao lưu trên toàn thế giới, với thời gian từ 2 đến 4 giờ,  (Ngày làm việc tiếp theo) thay thế cho các thành phần quan trọng. 

Huawei luôn sát cánh với khách hàng, sẵn sàng cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp, chất lượng cao phục vụ họ. Ngoài ra, Huawei thiết lập quy trình quản lý rủi ro trong phạm vi nguồn cung trong chuỗi cung ứng. Mỗi bước thực hiện được kiểm soát theo phân tích quản lý rủi ro, xác định, xử lý và đánh giá.

KN và Huawei tăng cường quan hệ đối tác hậu cần

KN và Huawei tăng cường quan hệ đối tác hậu cần (2017)

Đặc biệt, việc thiết lập một hệ thống liên tục sản xuất để xác định và ngăn chặn các điểm khủng hoảng có thể ảnh hưởng đến sự liên tục sản xuất và để hình thành kế hoạch dựa trên các biện pháp khẩn cấp để đảm bảo tính liên tục của nguồn cung  có thể được đảm bảo hoàn toàn. 

2.3 Hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng của Huawei.

 Theo các chuyên gia tư vấn của IBM, Huawei có khoảng cách lớn về trình độ quản lý với các công ty kháctrong ngành trước khi tái cấu trúc chuỗi cung ứng của mình. Tỷ lệ giao hàng của Huawei chỉ là 50% thời gian, so với 94% cho các nhà sản xuất thiết bị viễn thông khác trên thế giới.

Đối với tỷ lệ Doanh thu hàng tồn kho, Huawei đạt 3,6 lần / năm, trong khi trung bình quốc tế là 9,4 lần/năm. Sau khi tái cấu trúc chuỗi cung ứng, tỷ lệ đến kịp thời của Huawei tăng lên từng chút một, gần 40% cao hơn năm 2001, tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho tăng gần 1 lần. Trước khi kho tự động mới được xây dựng, gần một nửa diện tích 60.000 mét vuông của Huawei trung tâm sản xuất (26.000 feet vuông) đã được sử dụng để lưu trữ hàng hóa.

Siemens Dematic định vị kho bên ngoài, cho phép Huawei giải phóng không gian bị chiếm đóng trước đó trong sản xuất trung tâm đáp ứng yêu cầu sản xuất mới. Kho mới vẫn lưu trữ cùng số lượng hàng hóa, nhưng chỉ có 13.000 mét vuông không gian, tương đương với việc tiết kiệm một nửa không gian lưu trữ. Tại đồng thời, tổng chi phí của kho vẫn như trước. 

Chi phí vận hành sẽ được tiết kiệm cho Huawei trong tương lai. Do chuỗi cung ứng hợp tác quản lý, hàng tồn kho và độ chính xác của đơn hàng tăng từ 96% lên 99,5%. Hệ thống thủ công được sử dụng trong quá khứ đã có một vấn đề 2 ngày bị tụt lại phía sau trong dòng thông tin.  Khi hàng mới nhập về, phải mất hai ngày để cung cấp các chi tiết hàng hóa cho hệ thống ERP.

Hôm nay, thông qua việc sử dụng truyền thông dữ liệu không dây, hàng hóa mới sẽ có thể sử dụng thời gian trong vòng chưa đầy một ngày. Ngoài ra, trong chuỗi cung ứng, nhu cầu cá nhân của khách hàng sẽ được sử dụng để cung cấp cung cấp sản xuất và giải pháp, với sức mạnh tổng hợp tối đa để đáp ứng hầu hết nhu cầu của khách hàng. Bởi hệ thống CNTT ghi lại và tùy chỉnh nhu cầu của khách hàng, để đảm bảo rằng tất cả các khía cạnh của việc thực hiện đơn hàng chính xác có thể nhận thông tin nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Để kế hoạch đạt được sự phân phối hoàn hảo từ đầu đến cuối.

3. Phân tích lý thuyết chuỗi cung ứng Huawei

3.1 Lý thuyết sở hữu nhân tố.

 Năm 1919, ý tưởng cơ bản về lý thuyết tài nguyên nhân tố đã được đưa ra bởi nhà kinh tế học người Thụy Điển Eil F Heckscher, chỉ ra hai điều kiện cần thiết để tạo ra sự khác biệt lợi thế so sánh.  Vào những năm 1930, lập luận này đã được chứng minh bởi học sinh Beltil G Ohlin, người có kiệt tác “Thương mại liên vùng và thương mại quốc tế” tiếp tục phát triển lý thuyết về các yếu tố sản xuất nguồn lực, và lý thuyết này cũng được gọi là lý thuyết HO.  

Nội dung cốt lõi của nó là: Có hai lý do cho sự khác biệt chi phí so sánh theo tiền đề của trình độ công nghệ bình đẳng giữa hai nước:  

  • Thứ nhất, sự phong phú về khoáng sản của hai nước là khác nhau;
  • Thứ hai,  yếu tố tập trung sản xuất hàng hóa là khác nhau. 

Theo lý thuyết về tài nguyên nhân tố, sản phẩm lợi thế so sánh của một quốc gia là một sản phẩm nên được xuất khẩu.

Bản đồ khoán sản Trung Quốc

Nó là một sản phẩm mà nó cần để sử dụng mạnh mẽ tương đối phong phú và yếu tố sản xuất giá rẻ trong nước để sản xuất. Sản phẩm nhập khẩu, mặt khác, là những sản phẩm cần sản xuất mạnh mẽ bằng cách sử dụng sản xuất tương đối khan hiếm và đắt đỏ các yếu tố trong nước. 

Các quốc gia nên tận dụng triệt để các yếu tố khoáng sản phong phú của đất nước mình để sản xuất chúng cho xuất khẩu dưới dạng sản phẩm và xuất khẩu để đổi lấy những sản phẩm sử dụng các yếu tố khan hiếm của chúng chuyên sâu. Các mô hình thương mại như vậy đã cải thiện phúc lợi của các nước tham gia. 

3.2 Lý thuyết vòng đời sản phẩm.

 Raymond Vernon kết hợp lý thuyết về vòng đời sản phẩm trong tiếp thị với công nghệ những tiến bộ để minh họa cho sự hình thành và phát triển thương mại quốc tế. năm 1966, ông chỉ ra rằng đầu tư trực tiếp của các doanh nghiệp Mỹ có liên quan chặt chẽ đến vòng đời sản phẩm. 

Lý thuyết chuyển giao quốc gia trong sản xuất sản phẩm giả định rằng việc truyền tải thông tin giữa các quốc gia phải tuân theo một số hạn chế nhất định, rằng hàm sản xuất có thể thay đổi và cơ cấu tiêu thụ ở mỗi quốc gia là khác nhau.  Chỉ ra rằng các sản phẩm có các yêu cầu khác nhau về các yếu tố sản xuất ở các giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của chúng và sự phong phú của các yếu tố sản xuất khác nhau các quốc gia xác định giai đoạn sản xuất và xuất khẩu của đất nước.

4. Kết luận

 Sự khác biệt về tài nguyên nhân tố trên khắp thế giới, cùng với các vòng đời khác nhau của Các sản phẩm, cũng có nhu cầu khác nhau về các yếu tố. Do đó, các tập đoàn đa quốc gia có thể tận dụng các nguồn lực trong tay và huy động đầy đủ các yếu tố trên khắp thế giới để giảm thiểu các chi phí. 

Trong toàn bộ vòng đời của một sản phẩm từ khi tham gia thị trường và cuối cùng là thoát khỏi thị trường, doanh nghiệp hoặc doanh nhân đặt ra các mục tiêu chiến lược khác nhau cho từng giai đoạn của sản phẩm.  Thu hút khách hàng là mục đích chính của giai đoạn giới thiệu. Chiếm lĩnh thị trường là mục tiêu chính củathời kỳ tăng trưởng. Trong trưởng thành, đó là để xây dựng một thương hiệu công ty, trong khi phát triển các sản phẩm mới là một mục đích chiến lược trong thời kỳ suy thoái.

Đối với bán hàng, theo hướng dẫn của mục tiêu này, các doanh nghiệp hợp lý có thể sắp xếp nhân lực và nguồn tài chính của doanh nghiệp và hình thành hiệu quả chiến lược tiếp thị để tạo ra lợi nhuận. Huawei biết rằng  việc thay đổi phương thức tiếp thị sẽ thay đổi nhu cầu hậu cần của doanh nghiệp.

Ngoài ra, từ quan điểm cung cấp, các mục tiêu chiến lược của các giai đoạn vòng đời khác nhau của một sản phẩm có thể có tác động mạnh mẽ đến lựa chọn nhà cung cấp, quyết định mua hàng của doanh nghiệp, quản lý hàng tồn kho, và nhiều hơn nữa. Nói cách khác, từ quan điểm của toàn bộ sản phẩm cung cấp, mục tiêu chiến lược khác nhau của các vòng đời sản phẩm khác nhau đòi hỏi chiến lược chuỗi cung ứng khác nhau để phù hợp với họ.

Và hơn hết doanh nghiệp nên chọn chế độ hoạt động logistics của riêng họ. Việc phân bổ nguồn lực trong suốt quá trình thương mại quốc tế bị phân mảnh. Mặc dầu doanh nghiệp có thể giảm chi phí thông qua tính kinh tế theo quy mô, chi phí lao động và chuyên môn hóa và nhận ra lợi nhuận cao hơn sản xuất trong nước, lợi nhuận của họ không đến từ sự phân bổ tốt nhất tài nguyên. Trước hết, chi phí phát sinh của các bên liên quan trong chuỗi cung ứng thông tin, logistics và kho bãi là đáng kể.  

Chi phí thương mại quốc tế trong chuỗi cung ứng ở các nước đang phát triển và kém phát triển thậm chí còn lớn hơn. Thứ hai, do mối tương quan yếu giữa Các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng, họ không hợp tác và quan hệ cùng có lợi, nhưng một siết chặt mối quan hệ. Do đó, doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất cao không giúp liên quan. doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả sản xuất và trình độ quản lý. Do đó, vẫn còn rất nhiều lãng phí trong phân bổ nguồn lực ở các nước lạc hậu.

Ví dụ, tỷ lệ doanh thu của tài sản hiện tại của các doanh nghiệp Trung Quốc chỉ là 1,62 lần / năm, trong khi của Hoa Kỳ và các công ty Đức là 8 lần / năm. Tỷ lệ doanh thu của tài sản hiện tại của doanh nghiệp Nhật Bản là 7 lần / năm trở lên. Ở các nước phát triển, tỷ lệ tổng hàng hóa trong giá trị chứng khoán so với GDP chỉ là 1%, trong khi tỷ lệ ở Trung Quốc cao tới 37%.

Khi tất cả các doanh nghiệp đang tìm kiếm lợi ích lớn hơn, chuỗi cung ứng toàn cầu xuất hiện. Sau khi cung cấp toàn cầu chuỗi được hình thành, nền kinh tế quy mô và phân công lao động trong thương mại quốc tế đã được phát triển đến một mức độ nhất định.

Do đó, chi phí và rào cản thông tin đã được tăng lên. Tuy nhiên, thông qua việc áp dụng hệ thống chuỗi cung ứng toàn cầu, người tiêu dùng và nhà sản xuất tích hợp, việc sử dụng tài nguyên được tăng lên và chi phí giao dịch giảm.  

 

Cốt lõi doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực của các doanh nghiệp liên quan đến thương mại quốc tế của họ trên nền tảng thông tin mạng lưới chuỗi cung ứng thời gian thực và sử dụng thông tin trơn tru để giảm hàng tồn kho, logistics và lãng phí vốn đến mức thấp nhất.

Đồng thời, do chia sẻ tài nguyên và quan hệ đối tác chuỗi cung ứng dài hạn, tất cả các nguồn lực trong thương mại quốc tế được điều phối bởi doanh nghiệp nòng cốt. Do đó, việc sử dụng tài nguyên tổng thể của toàn thế giới có thể được hiệu quả. 

Bài được dịch từ nguồn của Huawei

Công ty khởi nghiệp về Logistic của Indonesia tăng trưởng gấp 15 lần trong năm vừa qua

Công ty khởi nghiệp về Logistic của Indonesia tăng trưởng gấp 15 lần trong năm vừa qua

Waresix, một công ty công nghệ start-up của Indonesia cung cấp dịch vụ logistics từ chặng đầu đến chặng cuối, thông báo họ đã tăng trưởng gấp 15 lần so với năm trước đó. Công ty này cho biết họ đang xử lý những đơn hàng tháng tương lượng trên 100,000 tấn và con số này hiện đang tăng trưởng 25% trong từng tháng mới so với tháng cũ.

“Với đà phát triển hiện thời của công ty, chúng tôi ước tính sẽ có lợi nhuận sớm thôi,” trích lời nhà đồng sáng lập và CEO Andree Susanto. “Tuy vậy, chúng tôi đã quyết định sẽ tái đầu tư vào việc xây dựng một đội ngũ, hạ tầng và sản phẩm tốt hơn.”

Nhà đồng sáng lập Waresix và CEO Andree Susanto / Nguồn Waresix

Waresix coi họ là một nhà cung cấp “có một không hai” với cách tiếp cận toàn diện đối với logistics, liên quan đến một loạt những bộ phận bao gồm hạ tầng giao thông, vận chuyển hàng hóa, gom hàng, dịch vụ kho hàng và hơn thế nữa. Công ty vận hành một nền tảng sắc sảo có khả năng kết nối cá nhân và những công ty với những người điều hành nhà kho, những nhà cung cấp vận tải đường bộ và hàng hải.

Công ty sử dụng mô hình vận tải đa phương thức – kết hợp những phương thức vận tải khác nhau để đến những nơi hẻo lánh, những khu vực giữa các đảo – và họ khẳng định rằng họ là công ty duy nhất trong thị trường cung cấp giải pháp vận tải từ đầu đến cuối. Khách hàng cũng sẽ có được sự linh hoạt trong sự di chuyển hàng hóa, khiến cho phân phối trở nên hiệu quả hơn khi họ sử dụng nhà kho của Waresix cho tập kết hàng hóa hay tách hàng hóa.

“Logistics tại Indonesia rất hay bị hiểu lầm nếu như bạn nhìn từ bên ngoài vào. Indonesia không phải là một đất nước có địa hình tương đồng nhau trên mọi điểm, khác với Ấn Độ hay China, chính vì thế nên mô hình vận tải đa phương thức, tập trung các vùng lân cận hay nhỏ lẻ được áp dụng.”

East Venture và Monk’s Hill Ventures cùng đứng đầu cho sự quy góp 1.6 triệu USD vốn trước Serie A cho Waresix tháng 10 vừa qua.

Một công ty tương tự như Waresix trong công nghệ logistics là Janio, không tâp trung vào tài sản vật chất, mô hình  “hoàn toàn là công nghệ” tập trung vào logistics giữa các biên giới của Đông Nam Á.

Bài được dịch từ nguồn của TechinAsia

 

SMARTLOG – ĐƠN VỊ LOGTECH VIỆT NAM DUY NHẤT ĐƯỢC VINH DANH TRONG DANH HIỆU SAO KHUÊ 2019

SMARTLOG – ĐƠN VỊ LOGTECH VIỆT NAM DUY NHẤT ĐƯỢC VINH DANH TRONG DANH HIỆU SAO KHUÊ 2019

Ngày 21/04/2019, Hiệp hội Phần mềm và Dịch vụ CNTT Việt Nam (VINASA) công bố Giải pháp/sản phẩm đạt danh hiệu Sao Khuê 2019 – Danh hiệu uy tín nhất và danh giá của ngành phần mềm và dịch vụ CNTT Việt Nam, được cộng đồng doanh nghiệp và thị trường CNTT Việt Nam tin dùng và đánh giá cao. Các sản phẩm, dịch vụ đạt Danh hiệu Sao Khuê luôn có chất lượng cao, hiệu quả vượt trội, chiếm ưu thế cạnh tranh trên thị trường, góp phần thúc đẩy ứng dụng CNTT Việt Nam phát triển với nhiều thành tựu lớn.

Năm 2019 cũng sẽ là năm đầu tiên Việt Nam đăng cai tổ chức Giải thưởng Công nghệ thông tin và Truyền thông khu vực Châu Á – Thái Bình Dương (Giải thưởng APICTA). Chương trình Danh hiệu Sao Khuê năm nay sẽ có những đổi mới quan trọng trong việc đánh giá và bình chọn để Kết nối và nâng tầm quốc tế cho Danh hiệu Sao Khuê với cách thức đánh giá, chấm điểm của Giải thưởng APICTA – Giải thưởng uy tín được coi là Giải Oscar trong lĩnh vực CNTT.

Ông Trương Gia Bình – Chủ tịch VINASA, Trưởng Ban Tổ chức chương trình cho biết: “Trong bối cảnh của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4, chuyển đổi số đóng vai trò vô cùng quan trọng, có thể nói là “sống còn” với các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp. Giai đoạn trước đây, Danh hiệu Sao Khuê đã làm tốt vai trò lựa chọn, giới thiệu, kết nối các giải pháp tiêu biểu, xuất sắc với người sử dụng, thúc đẩy ứng dụng CNTT tại Việt Nam. Nay, Sao Khuê sẽ “gánh” một sứ mạng mới là tiên phong trong thúc đẩy chuyển đổi số. Sự thay đổi trong công tác tổ chức, đánh giá, mở rộng các hạng mục, thay đổi trong phương thức tổ chức, triển khai… đặc biệt là việc mở rộng thêm mảng Startup, công nghệ và liên thông với giải thưởng quốc tế uy tín APICTA sẽ góp phần giúp Việt Nam có vị thế ngày càng cao hơn trên bản đồ công nghệ thế giới”.

Công ty CP giải pháp chuỗi cung ứng Smartlog (Smartlog Việt Nam) là đơn vị Logtech Việt Nam duy nhất được vinh danh trong chương trình năm nay với Giải pháp quản lý vận tải STM (Smartlog Transport Management). Đây là giải pháp quản lý giúp số hóa quá trình quản lý vận tải, xuất phát từ yêu cầu vận tải, quản trị xuyên suốt toàn bộ quá trình vận hành (lập kế hoạch vận tải, giám sát, cập nhật thông tin, ghi nhận mọi phát sinh theo thời gian thực..) cho đến kết thúc nghiệp vụ vận tải (báo cáo kết quả vận hành, hỗ trợ đối chiếu thanh toán). Giải pháp ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) để tự động hóa việc lập kế hoạch vận tải, tự động theo dõi và cảnh báo trong quá trình vận chuyển.

Giải pháp STM đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp trong quản trị vận tải:

1- Tối ưu hóa số lượng xe và quãng đường di chuyển (khoảng 10-25% so với chưa có hệ thống), qua đó góp phần tiết kiệm nhiên liệu và giảm ảnh hưởng đến môi trường của xe tải

2- Giảm thao tác ghi chép thủ công, rút ngắn 30% – 50% thời gian chờ đợi chứng từ, thông tin trong quá trình thực hiện nghiệp vụ vận tải.

3- Cập nhật thông tin vận hành theo thời gian thực giúp quá trình ra quyết định nhanh chóng và chính xác

So với các giải pháp quản lý vận tải trong và ngoài nước, giải pháp STM có một số ưu điểm như:

  1. Đáp ứng yêu cầu đa dạng trong quản lý vận tải: quản lý đội xe tải, đội xe container, đội xe máy, quản lý vận tải đa phương thức; quản lý bài toán giao nhiều điểm;..
  2. Sử dụng công nghệ điện toán đám mây, vừa giảm chi phí đầu tư cho khách hàng, vừa dễ dàng bổ sung, nâng cấp tính năng
  3. Trang bị giải thuật thông minh giúp tối ưu hóa quá trình hoạch định vận tải, giảm số lượng xe và tổng số km di chuyển của đội xe.
  4. Hệ thống dễ dàng tích hợp với các hệ thống ERP, hệ thống quản lý kho để cập nhật thông tin giữa các hệ thống dễ dàng.
  5. Giải pháp là nền tảng để công ty phát triển mô hình “Uber trong vận tải” để giải quyết bài toán “xe rỗng chiều về” trong ngành vận tải.

Giải pháp STM hiện đang được áp dụng tại hơn 30 doanh nghiệp, trong đó, một số doanh nghiệp tiêu biểu như:  Sabeco, Tập đoàn Thành Thành Công, Bưu điện Việt Nam, Manuchar, Brenntag, Hyundai Thành Công, Gemadept Logistics, Vinafco, Transimex, TBS Logistics..

Về Smartlog Việt Nam: là start-up Việt Nam tiên phong về phát triển các giải pháp công nghệ thông tin phục vụ cho hoạt động vận hành logistics. Với đội ngũ chuyên gia có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành chuỗi cung ứng, logistics và học hỏi kiến thức, mô hình vận hành trong và ngoài nước, chúng tôi đang từng bước thay đổi cách vận hành logistics theo xu hướng cách mạng công nghiệp 4.0, từ đó khách hàng có thể nâng cao chất lượng dịch vụ và cải thiện hiệu quả vận hành nội bộ. Smartlog Việt Nam đồng hành cùng doanh nghiệp Việt Nam xây dựng mạng lưới logistics trở thành một hệ sinh thái mà các doanh nghiệp có thể chia sẻ, tối ưu hóa nguồn lực cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh. Chúng tôi không ngừng đổi mới về công nghệ và giải pháp để doanh nghiệp Việt Nam có thể cạnh tranh ở tầm khu vực, trước nhất là ngay tại “sân nhà” – thị trường Việt Nam.

(Hình ảnh lễ trao giải: xem bên dưới)

Liên hệ:

Trần Duy Khiêm – Giám đốc marketing

Email: khiem.tran@gosmartlog.com

Website: www.gosmartlog.com

Điện thoại: 0915 461 881

Ông Nguyễn Duy Hồng – Giám đốc chi nhánh miền Bắc Smartlog nhận giải thưởng Sao Khuê 2019

Ông Trương Gia Bình – Hiệp hội Phần mềm và Dịch vụ CNTT (VINASA) chúc mừng giải thưởng của Smartlog

Đội ngũ Smartlog vui mừng nhận giải thưởng Sao Khuê 2019

 

Strengthening Vietnam’s Trucking Sector : Towards Lower Logistics Costs and Greenhouse Gas Emissions ( bản Tiếng Việt, nguồn Worldbank 2019)

Strengthening Vietnam’s Trucking Sector : Towards Lower Logistics Costs and Greenhouse Gas Emissions ( bản Tiếng Việt, nguồn Worldbank 2019)

Tóm tắt báo cáo

Đường bộ là phương thức vận tải xương sống trong hoạt động vận tải hàng hóa ở Việt Nam. Năm 2016, vận tải hàng hóa đường bộ chiếm 77% tổng lượng vận chuyển hàng hóa của cả nước. Chi phí logistics ở Việt Nam chiếm gần 21% tổng GDP, cao hơn so với hầu hết các nước trong Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN), làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trong xuất khẩu và tăng chi phí đối với nhà sản xuất và người tiêu dùng hàng hóa. Bên cạnh đó, Chính phủ Việt Nam cũng đã ký kết nhiều hiệp định về khí hậu và đang nỗ lực giảm phát thải khí nhà kính. Ngành vận tải hàng hóa đường bộ góp phần gây ra tới gần 4% lượng phát thải của cả nước, trong khi toàn bộ ngành vận tải đóng góp khoảng 10%. Tuy vậy, ngành vận tải hàng hóa đường bộ Việt Nam vẫn chưa được nghiên cứu đầy đủ. Dự án nghiên cứu này trước tiên nhằm mục đích nhìn nhận toàn diện lĩnh vực Vận tải hàng hóa đường bộ, từ đó xác định các chính sách để đạt được mục tiêu (a) giảm chi phí logistic, giảm phát thải khí nhà kính và khí thải từ các nguồn gây ô nhiễm khác trong chuỗi cung ứng phụ thuộc vào vận tải; (b) nâng cao hiệu quả và sức hấp dẫn của ngành công nghiệp vận tải hàng hóa đường bộ nhằm thu hút nguồn đầu tư chất lượng từ khu vực tư nhân; và (c) nâng cao hiệu quả giám sát, xây dựng kế hoạch và thực thi pháp luật trong ngành công nghiệp vận tải của các định chế công ở cấp độ quốc gia và cấp độ thấp hơn.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu tóm tắt kết quả cuộc khảo sát vận tải hàng hóa đường bộ trên toàn quốc với hơn 1.400 tài xế xe tải và hơn 150 công ty hoạt động trong ngành, để tìm hiểu lưu lượng hàng hóa, chi phí logistics và phát thải khí nhà kính. Nghiên cứu đã xây dựng ba mô hình nền tảng để ước tính các luồng xe tải liên tỉnh chính, các yếu tố chủ chốt ảnh hưởng đến chi phí vận tải và phát thải khí nhà kính. Để đưa ra đánh giá vận hành chi tiết, ngoài việc xây dựng mô hình định lượng, nghiên cứu còn bao gồm phân tích sâu về hoạt động của xe tải thông qua một loạt khảo sát và các cuộc phỏng vấn có cấu trúc với các doanh nghiệp vận tải hàng hóa đường bộ, chủ hàng và công ty logistics hoạt động trên các tuyến đường nội thành. Trên cơ sở những đánh giá khác nhau, nghiên cứu đề xuất 14 lựa chọn chính sách để tăng cường lĩnh vực vận tải hàng hóa đường bộ cũng như để giảm chi phí logistics và phát thải khí nhà kính. Các biện pháp can thiệp bằng chính sách được chia làm 4 nhóm liên quan đến vận tải hàng hóa đường bộ – kết cấu hạ tầng, bên cung cấp dịch vụ vận tải, bên sử dụng dịch vụ vận tải và các yếu tố liên quan khác trong quy trình.

Đánh giá hoạt động vận tải liên tỉnh

Đánh giá hoạt động trong lĩnh vực vận tải hàng hóa đường bộ nêu bật những thách thức chủ yếu mà các bên trong ngành phải đối mặt. Một trong những thách thức quan trọng là sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường phân mảnh quá mức dẫn đến làm giảm lợi nhuận biên và tính bền vững của ngành vận tải hàng hóa đường bộ. Số lượng xe tải trung bình của mỗi công ty vào khoảng năm xe, với sự phân mảnh cao nhất được quan sát thấy ở các khu vực Tây Bắc, Đông Bắc và đồng bằng Sông Hồng. Tỷ lệ trong tổng lượng phương tiện vận tải nghiên hẳn về xe tải nhỏ (68% của tổng lượng phương tiện vận tải trên toàn quốc là xe dưới 5 tấn), cũng là nhân tố góp phần gây tắc đường. Khảo sát vận tải hàng hóa đường bộ quốc gia phản ánh nhau cầu đối với các chính sách nhằm thiết lập môi trường an toàn hơn cho tài xế xe tải, nêu bật tầm quan trọng của an toàn đường bộ đối với việc hoạch định chính sách trong tương lai. Nghiên cứu cũng phát hiện những quan ngại lớn khác bao gồm chi phí không chính thức (chiếm khoảng 10% tổng chi phí của doanh nghiệp vận tải hàng hóa đường bộ) và việc thiếu các sàn giao dịch vận tải để kết nối cung – cầu hiệu quả (tỷ lệ chạy xe không tải chiều về của một số đơn vị vận tải lên tới khoảng 50 – 70%). Đánh giá nhu cầu cho thấy tám tuyến đường chính, Hà Nội <-> Hải Phòng, Hà Nội <->TP.HCM, TP.HCM <-> Đà Lạt và TP.HCM <-> Cần Thơ có lưu lượng vận chuyển lớn và chiếm gần 30% tổng lưu lượng hàng hóa liên tỉnh của cả nước. Nghiên cứu cũng nêu bật hiện trạng kết cấu hạ tầng đường bộ và phân tích vốn đầu tư công cho kết cấu hạ tầng nói chung trong cả nước. Mặc dù Chính phủ dành tới 8% GDP vào kết cấu hạ tầng nhưng chỉ có 1,2% trong số đó là cho kết cấu hạ tầng đường bộ. Tỷ trọng này ở Việt Nam thấp hơn so với các quốc gia tương đương. Nghiên cứu cũng đồng thời trình bày về hai phương thức tiềm năng khác – vận tải ven biển và vận tải đường thủy nội địa để giảm nhẹ gánh nặng giao thông cho đường bộ. Các phương thức này hiện chiếm 5% và 17% lưu lượng hàng hóa nội địa (tính theo tấn).1 Với đường bờ biển dài 3.200 km và khoảng 19.000 km đường thủy nội địa, Việt Nam có tiềm năng tăng cường vận tải đa phương thức trong vận chuyển hàng hóa nội địa, qua đó giảm chi phí logistics và phát thải khí nhà kính. Báo cáo này đề cập đến những bất cập hiện nay về kết cấu hạ tầng cảng và đường thủy, thiết bị xếp dỡ hàng hóa tại bến, cấu trúc thị trường của các doanh nghiệp vận tải ven biển, quy mô, thiết kế đội tàu và kết cấu hạ tầng hỗ trợ tại các bãi container nội địa (cảng cạn).

Đánh giá hoạt động vận tải hàng hóa đường bộ đô thị

Nghiên cứu cũng phân tích các tuyến vận tải đô thị, bao gồm dịch vụ lấy và giao hàng tận nơi trong các tuyến liên tỉnh hay dịch vụ vận tải nội địa từ nhà cung cấp đến cảng bốc hàng và từ cảng dỡ hàng đến điểm bốc hàng. Nghiên cứu trình bày trường hợp điển hình của hai thành phố chính là Hà Nội và Tp. Hồ Chí Minh (TP.HCM) với mục tiêu tìm hiểu tác động của những yếu tố đô thị bao gồm vấn đề cấm giờ xe tải và tắc nghẽn giao thông công cộng. Nhiều công ty logistics có văn phòng tại Hà Nội; do đó, thành phố đóng vai trò là điểm quá cảnh hàng hóa được chuyển đến và đi từ cảng Hải Phòng. Mặt khác, vị trí cảng Sài Gòn nằm gần trung tâm thành phố cũng dẫn đến lưu lượng xe tải cao trong nội thành. Là những con đường tiếp cận nối cảng với đường cao tốc gần nhất, các tuyến đường nội thành thường xuyên tắc nghẽn rất nhiều với các phương tiện chở khách, cũng góp phần làm tăng lưu lượng giao thông. Báo cáo chỉ ra tình trạng thiếu phân tách rõ ràng giữa các khu công nghiệp và dân cư thông qua quy hoạch sử dụng đất tại các thành phố này cũng như việc tập hợp hàng hóa kém thông qua các trung tâm tập kết đô thị. Điều này tác động đến năng suất của các công ty logistics do phải lập các tuyến vận chuyển kém tối ưu, tắc nghẽn giao thông nghiêm trọng, và thiếu các tuyến đường riêng vào cảng trong thành phố.

Chi phí logistics và đánh giá phát thải khí nhà kính

Mô hình đánh giá chi phí thảo luận về các nhân tố chủ chốt trong kiểm soát chi phí vận chuyển dành cho doanh nghiệp vận tải hàng hóa đường bộ. Với chi phí vận tải chiếm gần 60% tổng chi phí logistics, dự án nghiên cứu tập trung vào khía cạnh quan trọng này. Chi phí vận tải ước tính là 2.775 VNĐ/tấn/km cho tuyến ngắn và 952 VNĐ/tấn/km cho đường dài, với lợi nhuận ước đạt từ 3% đến 5% đối với doanh nghiệp vận tải nhỏ có ít hơn 10 xe. Năm loại chi phí hàng đầu đối với doanh nghiệp vận tải là chi phí nhiên liệu, phí cầu đường, chi phí không chính thức, chi phí lãi vay và lương lái xe, tổng cộng chiếm 80% tổng chí phí doanh nghiệp. Mô hình tính toán chỉ ra rằng chi phí logistic/tấn/km sẽ giảm khi tăng số lượng xe, tăng trọng tải của xe và tối ưu hóa tỷ lệ xe chạy có tải. Ngoài ra, tỷ suất phát thải khí nhà kính của Việt Nam ước tính là 143 g khí CO2/tấn/km. Mô hình tính toán xác định 3 nhóm yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất phát thải và làm cơ sở cho việc áp dụng chính sách – cơ cấu đội xe, vận chuyển chiều về và kết cấu hạ tầng đường bộ.

Các phương án lựa chọn chính sách

Dự án nghiên cứu gợi mở với một cuộc thảo luận về các lựa chọn chính sách nhằm tăng cường ngành vận tải hàng hóa đường bộ, giảm chi phí logistics và giảm phát thải khí nhà kính tại Việt Nam, dựa vào các vấn đề và thách thức quan trọng được xác định rõ trong nghiên cứu cùng với các yếu tố chính tác động đến chi phí logistics và phát thải khí nhà kính. Các biện pháp can thiệp bằng chính sách được chia làm 4 nhóm – kết cấu hạ tầng, bên cung cấp dịch vụ vận tải, bên sử dụng dịch vụ vận tải và các yếu tố khác liên quan đến quy trình. Các khuyến nghị chính về chính sách cho mỗi nhóm bao gồm:

  •  Phương án chính sách liên quan đến kết cấu hạ tầng
    • Giảm tình trạng tắc nghẽn giao thông khu vực xung quanh cảng bằng cách xây dựng các vịnh đỗ xe tập trung và các trung tâm tập kết hàng hóa gần các cảng (ngắn hạn) và mở rộng đường, nâng cấp đường dành cho xe tải nặng, phân làn và có làn dành riêng cho xe tải (trung hạn)
    • Tăng cường các sà lan container trên container để tăng cường sử dụng vận tải đường thủy nội địa (VTĐTNĐ) bằng cách áp dụng các kích cỡ/thiết kế/tuyến đường thủy phù hợp cho việc đóng container, phân bổ các cửa sổ neo đậu tại các cảng hàng hải cho sà lan VTĐTNĐ, cùng với việc cải thiện thiết bị bốc xếp container tại các cảng sông
    • Thúc đẩy vận chuyển ven biển trên tuyến Bắc Việt Nam bằng cách khuyến khích thêm các hãng tàu ven biển, trung tâm vận chuyển nội địa, giảm chi phí bốc xếp tại cảng cho hàng hóa nội địa và tăng các tàu RO-RO (Roll-on/Roll-off) thúc đẩy hành trình vận tải ven biển.
    • Liên kết các trung tâm logistics với các trung tâm tập kết hàng hóa đô thị (UCC) trong quy hoạch tổng thể các cảng cạn hiện hữu, trong đó các trung tâm logistics được ưu tiên ở khu vực cảng cạn gần các khu công nghiệp và UCC được ưu tiên ở khu vực ngoại ô Hà Nội và Tp. Hồ Chí Minh
    • Ưu tiên và nâng cấp kết cấu hạ tầng đường bộ của tám tuyến đường chính chiếm phần lớn lưu lượng xe tải liên tỉnh. Lên ý tưởng cải thiện/bổ sung hệ thống đường trên cao, cầu vượt, làn đường bổ sung, làn đường dành riêng.
  • Các phương án chính sách phía cung
    • Giới thiệu chương trình hiện đại hóa đội xe với những ưu đãi dành cho chủ xe nhằm loại bỏ xe cũ Các ưu đãi có thể bao gồm miễn thuế đăng ký, giảm giá thêm cho giá trị của xe tải cũ và khuyến khích gảm giá khi mua xe qua các nhà sản xuất thiết bị gốc.
    • Thay đổi phí sử dụng đường bộ hiện tại đối với xe cũ nhằm hạn chế những người sử dụng xe tải cũ
    • Tăng cường chất lượng đào tạo lái xe bằng cách bổ sung nội dung về sức khỏe, an toàn lái xe và bài kiểm tra hình thể. Tăng cường quy trình cấp bằng lái qua các đợt sát hạch định kỳ để gia hạn bằng lái xe. Xây dựng hệ thống thông tin lái xe đã được cấp bằng và hồ sơ lái xe để các doanh nghiệp vận tải có thể tiếp cận, qua đó nâng cao chất lượng tuyển dụng lái xe.
    • Cải thiện đội xe trong nước thông qua đề án cho vay dựa trên đánh giá tăng trưởng, nhằm áp dụng lãi suất cho vay ưu đãi với hoạt động mua xe có tải trọng lớn hơn và sử dụng nhiên liệu tiết kiệm hơn, qua đó giảm mức độ phân mảnh ngành vận tải hàng hóa đường bộ.
    • Thành lập các hợp tác xã các chủ doanh nghiệp nhằm giúp các doanh nghiệp nhỏ tập hợp nguồn lực và hoạt động hiệu quả. Đơn giản hóa việc thực hiện các quy định về số tài sản/ phương tiện tối thiểu với mỗi doanh nghiệp/đơn vị kinh doanh vận tải.
  • Các phương án chính sách phía cầu
    • Phát triển mô hình công ty môi giới bằng quy định rõ ràng việc đăng ký công ty môi giới, xây dựng chính sách ưu đãi cho các doanh nghiệp này, cho phép các công ty môi giới uy tín với 100% vốn nước ngoài được thành lập chi nhánh tại Việt Nam và khuyến khích các hợp tác xã mở rộng dịch vụ môi giới trên phạm vi toàn quốc.
    • Tăng cường đầu tư vào mô hình sàn dịch vụ vận tải trung gian kỹ thuật số thông qua các chính sách thúc đẩy huy động vốn, nghiên cứu & phát triển, đầu tư trực tiếp nước ngoài, chương trình cố vấn và chia sẻ nguồn dữ liệu mở.
  • Các phương án chính sách liên quan đến quy trình
    • Xây dựng ứng dụng xử lý sự cố di động nhằm báo cáo các vấn đề mà tài xế gặp phải trong hành trình, như tai nạn hay các chi phí không chính thức, đồng thời thành lập ủy ban xử lý sự cố để giải quyết vấn đề.
    • Triển khai hệ thống thu phí điện tử và lắp đặt hệ thống CCTV tại các trạm thu phí dọc các tuyến đường chính, nhằm giảm thiểu tình trạng dừng xe trái phép hoặc không cần thiết cũng như chi phí và lượng phát thải.

Các giải pháp can thiệp chính sách này sẽ có thể mang đến những thay đổi sau trong ngành vận tải hàng hóa đường bộ

  • Giảm lưu lượng vận tải hàng hóa đường bộ
  • Tối ưu hóa tỷ lệ xe chạy có tải
  • Giảm vòng đời của phương tiện
  • Tăng năng suất chuyên chở trung bình của toàn đội xe
  • Giảm thời gian vận chuyển
  • Cải thiện các vấn đề về đạo đức nghề nghiệp và quản lý đội ngũ lái xe

Theo ước tính của nghiên cứu này, việc thực hiện thành công các chính sách theo đề xuất có thể giảm các chi phí vận tải khoảng 16% và lượng phát thải khí nhà kính khoảng 7%.

Các tác động tích cực khác của những phương án chính sách đề xuất cũng bao gồm: giảm lượng phát thải các chất gây ô nhiễm (khoảng 14-16%/ tấn/km), giảm tỉ lệ hư hỏng đường (khoảng 5%), giảm số vụ tai nạn (khoảng 10%) và giảm chi phí ngoại hối (khoảng 7%) do nhu cầu nhập khẩu nhiên liệu giảm sau quá trình nâng cấp đội xe mới hơn và có tải trọng lớn hơn.

Báo cáo này hy vọng sẽ mang lại hiểu biết sâu hơn về lĩnh vực vận tải hàng hóa đường bộ Việt Nam bằng cách cung cấp một nghiên cứu toàn diện và tập trung đầu tiên về lĩnh vực vận tải hàng hóa đường bộ. Những hiểu biết sâu sắc hơn về phương thức vận tải ưu thế này có thể tạo tiền đề cho chiến lược vận tải hàng hóa đường bộ quốc gia nhằm cải thiện tác động của ngành đối với chi phí logistics, khí hậu và năng lực cạnh tranh kinh tế.

Bài viết được trích dẫn từ một báo cáo của Worldbank, đọc bản đầy đủ ở đây

 

Sự hấp dẫn của thị trường Logistics ở Việt Nam – phần 1 (viết bởi Christoph Szakowski)

Sự hấp dẫn của thị trường Logistics ở Việt Nam – phần 1 (viết bởi Christoph Szakowski)

Tôi đã đến với thị trường logistics ở Việt Nam như thế nào?

Trong hơn 4 năm qua, chúng tôi đã tư vấn cho rất nhiều công ty logistics ở các thị trường mới nổi ở Á-Âu. Ấn phẩm này sẽ nói dành riêng để nói về thị trường logistics Việt Nam và quan điểm của tôi về cơ hội và thách thức của nó.

Nhưng hãy để tôi bắt đầu lại từ đầu. Mọi thử đã trở thành lịch sử. Gần 10 năm trước, cùng một lúc nhưng ở 2 quốc gia khác nhau ở Châu Âu, đó là ở Áo và Ba Lan, một dịch vụ tư vấn tương tự cho thị trường Vận tải và Logistics đã được thành lập bởi đồng nghiệp của tôi ở Vienna, Áo và mình tôi ở Ba Lan. Sau đó, chúng tôi nỗ lực cùng nhau và đã thiết lập một số hoạt động và mở rộng phạm vi của nhóm tư vấn mà hiện nay nhóm đang phục vụ lĩnh vực này ở nhiều nước ở châu Âu và châu Á với phương pháp tư vấn tích hợp và tiếp cận quản lý tạm thời.

Thật vinh dự cho cá nhân tôi để có được những kinh nghiệm sâu sắc từ các thị trường logistics phát triển nhất và từ các công ty logistics hàng đầu. Ví dụ như ở Đức, tôi làm quản lý cho các công ty 3PL (third-party logistics) lớn hay như ở Áo, tôi cũng học được kiến thức kinh doanh tại một công ty tầm cỡ chuyên vận chuyển FTL (full trackload), còn ở châu Âu (bao gồm Đôn Âu), tôi đã quản lý các nhà thầu phụ và những thứ như vận chuyển chiều về. Sau khi phát triển tốt sự nghiệp với vai trò lãnh đạo, tôi lại tham gia xử lý các mạng lưới giao thông, logistics tích hợp và làm việc các thị trường mới nổi sau này. Vai trò lãnh đạo của tôi ở các nước quốc gia Ba Lan, Nga, Kazakhstan và Trung Quốc chẳng hạn. Với phạm vi trách nhiệm của tôi ngày càng lớn hơn, các vấn đề trong công việc ngày càng thách thức. Một vài vấn đề liên quan mật thiết đến các vấn đề mà tất cả các thị trường mới nổi trong lĩnh vực logistics đều có điểm chung như: cơ sở hạ tầng nghèo nàn, thị trường phân mảnh với chất lượng thấp, tham nhũng, quy định hải quan phức tạp,…

Năm 2011, tôi đã chấp nhận lời mời của ban quản lý DB Schenker tới Nga và lãnh đạo công ty con của công ty này, sau này công ty đó được gọi là “công ty tích hợp mạng lưới đường bộ lớn nhất trong lĩnh vực logistics 3PL”. Nhiệm vụ có 3 khía cạnh: chiến lược, vận hành và thương mại và bao gồm sự dẫn đầu của một mạng lưới giao thông rộng lớn giữa châu Âu và quốc gia lớn nhất hành tinh. Với các nhóm và đồng nghiệp của chúng tôi, chúng tôi đã trải qua rất nhiều thách thức do bản chất Nga là thị trường logistics mới nổi (theo Agility Emerging Markets 2018, Nga được xếp ở vị trí 7 trong khi Việt Nam giữ thứ hạng 19) nhưng cuối cùng chúng tôi đã quản lý để cung cấp các giải pháp vận chuyển toàn diện thông qua đường bộ, đường sắt, đa phương, vận tải biển ngắn và các sản phẩm logistics khác cho khách hàng tầm cỡ từ lĩnh vực thương mại và công nghiệp và để đảm bảo họ được sử dụng dịch vụ hoàn hảo từ các thị trường logistics phát triển nhất.

Sau khi hoàn thành nhiệm vụ, tôi gia nhập lại Nhóm tư vấn mà tôi đã đề cập trước đó, lúc đó đã trở thành một công ty lớn ở CEE/CIS (Central Eastern Europe – khu vực trung tâm Đông Âu hay Commonwealth of Independent States – Cộng đồng các quốc gia độc lập) và ở châu Á và số lượng của chuyên gia tư vấn và điều hành logistics,

Rõ ràng ngay lập tức rằng kinh nghiệm của tôi trong thị trường mới nổi có thể rất hữu ích đối với các khách hàng là các công ty logistics và vận tải đang tồn tại thắc mắc chung:

Làm thế nào để phát triển doanh nghiệp trong những thị trường đầy thách thức, nơi mà tiềm năng còn rất lớn. Thị trường dịch vụ logistics đang phát triển nhưng những trở ngại dường như làm nản lòng các nhà quản lý, nhà đầu tư và cuối cùng là khách hàng?

Khách hàng rõ ràng đòi hỏi chuỗi cung ứng hiệu quả hơn, tiết kiệm chi phí và chuyên nghiệp hơn một chút bởi các nhà cung cấp dịch vụ Logistics.Cuối cùng vào năm 2017, tôi đã hoàn thành vai trò quản lý tạm thời với tư cách là Giám đốc điều hành của một nhà cung cấp dịch vụ logistics đa quốc gia, có trụ sở tại Thụy Sĩ nhưng hoạt động chủ yếu ở châu Á và CIS. Rõ ràng niềm đam mê chiến lược, vận hành và quản lý con người của tôi sẽ không làm tôi có thể nghỉ ngơi trong một thời gian dài khi các nhiệm vụ tiếp theo ở Đông Nam Á đang hiện ra trước mắt.

Đâu là những thách thức và làm thế nào để giải quyết ở thị trường Việt Nam?

Kinh nghiệm quản lý của tôi ở châu Á cho đến nay không đáng kể như ở châu Âu khi xem xét khoảng thời gian tôi dành cho các nhiệm vụ như một giám đốc điều hành hoặc  chuyên gia tư vấn. Nhưng điều này đang thay đổi nhanh chóng với một điều chắc chắn: Bạn học hỏi cực kì nhanh chóng ở các thị trường châu Á  đầy năng động. Có một cơ hội lớn khi bạn bắt đầu phân tích thị trường châu Á. Đối với tôi, cơ hội bắt đầu từ Trung Quốc và Kazakhstan, sau đó tôi là trải nghiệm ở các quốc gia Đông Nam Á. Ban đầu, các chuyến thăm cá nhân của tôi là để để tìm hiểu về đất nước, văn hóa và con người. Nhưng sau đó – các lời yêu cầu đã đến bàn làm việc của tôi để  rồi chuyến công tác tiếp theo Châu Á năm nay rất có thể sẽ dẫn tôi đến thành phố Hồ Chí Minh, ví dụ như công việc tư vấn về thị trường logistics Việt Nam đang được tiến hành. Tôi đã quan sát thị trường rất lâu từ trước. Giờ đây, tôi thấy các chủ đề dưới dây là quan trọng, cần nắm bắt dù là từ góc độ quản lý, vận hành, chiến thuật hay chiến lược: 1. Cơ sở hạ tầng nghèo nàn với nhiều tắc nghẽn và phương tiện cũ được sử dụng bởi người nhà cung cấp dịch vụ logistics

2. Gian lận và tham nhũng liên quan đến hải quan, nhưng không chỉ riêng ở Việt Nam

3. Các vấn đề với hiệu suất sử dụng xe tải (nói chung là sử dụng tài sản). Đôi khi có quá tải, và thường xuyên có những chuyến chiều về trống.  Theo một số nguồn và thảo luận tôi có, chuyến chiều về có thể trống trong tới 70% trường hợp. Vì vậy, giao thông đường bộ rất thiếu hiệu quả.

4. Các ngành công nghiệp như vậy tập trung vào giá cả thay vì chất lượng. Dường như rất khó để giải thích với các chủ hàng rằng chất lượng cao sẽ tiết kiệm tiền. Đây là một môi trường mà dường như các khoản đầu tư vào chất lượng và dịch vụ sẽ không được đền đáp, ít nhất là trên cái nhìn đầu tiên.

5. Điều tương tự cũng xảy ra ở lĩnh vực đầu tư liên quan đến công nghệ: các hệ thống như TMS (transport management software – phần mềm quản lý vận tải) không thực sự được sử dụng thường xuyên. Vận hành và lập kế hoạch thủ công một cách thiếu hiệu quả là lựa chọn cho nhiều công ty và khách hàng của họ.

6. Thị trường rất phân mảnh với 1000 công ty bao gồm các nhà thầu phụ và chỉ một số công ty logistics tích hợp (3PL) có nguồn gốc từ châu Âu hoặc Bắc Mỹ chẳng hạn.

7. Các điểm được đề cập ở trên (chỉ là một phần của bức tranh) dẫn đến tổng chi phí logistics cao trên thị trường. Theo một số nghiên cứu, các chi phí chiếm trung bình 20% (tính theo GDP) và thực tế cao gấp 2 lần so với trung bình của thị trường logistics của thế giới và cao gấp 4 lần so với ở Đức (thị trường hàng đầu về Chỉ số Hiệu suất Logistics – Logistics Performance Index theo World Bank, 2018)

Liệu bạn có thể giải quyết thị trường bằng các phương pháp quản lý logistics của Tây Âu? Liệu một phong cách làm việc chăm chỉ, kỉ luật dựa trên tư duy và chuyên môn châu Âu với mục tiêu phát triển dịch vụ logistics tại Việt Nam sẽ thành công?

Tôi tin là không.

Chuyên môn mà các nhà lãnh đạo mang lại từ Tây Âu, chẳng hạn, sẽ không thể một mình mà giúp các công ty phát triển kinh doanh, lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng tại Việt Nam. Điểm mấu chốt và đột phá là: chọn lọc những gì phù hợp từ sự linh hoạt và quản lý đa văn hóa.

Quan điểm của tôi:

1. Điểm mấu chốt ở trên giúp bạn hiểu được những thách thứcđộng lực khiến bạn phải tăng chất lượng, mức độ dịch vụ, định hướng chiến lược.

2. Khả năng nhìn thấy các vấn đề và thách thức đối với dịch vụ logistics của Việt Nam ngày nay và khả năng đưa ra các phương pháp để cải thiện toàn bộ hệ thống logistics.

3. Kiến thức và sự sẵn sàng để xem hệ thống logistics như một tổng thể. Nó bao gồm các nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm, những người mới bắt đầu, những người trẻ tuổi và tham vọng, nhưng cũng bao gồm cơ sở hạ tầng và các cơ hội kinh tế vĩ mô.

4. Chấp nhận thực tế rằng thị trường hiện đang trên đường chuyển mình từ chiến lược ngắn hạn sang chiến lược dài hạn, từ tư duy chú trọng chi phí sang  chú trọng dịch vụ dựa trên giá trị và biết cách dẫn dắt quá trình chuyển đổi này.

5. Hỗ trợ sự thay đổi mô hình từ việc coi logistics là một lĩnh vực riêng biệt đến coi nó là một phần không thể thiếu của chuỗi cung ứng nội địa và quốc tế, là chuỗi cung ứng phục vụ khách hàng khó tính từ thương mại và công nghiệp.

Trong phần thứ hai của bài viết, tôi sẽ cố gắng đưa ra một cái nhìn tổng quan về các cơ hội về phương thức phát triển kinh doanh và hiệu quả của nó trong hoạt động logistics của Việt Nam trong mảng Chiến lược và Hoạt động. Ngay cả khi sự phức tạp trên các thị trường này tăng lên, với nhiều thay đổi địa chính trị, xu hướng kinh tế vĩ mô và một số thay đổi cơ bản trong logistics và thương mại ở Đông Nam Á, tôi vẫn có cái nhìn thực tế và lạc quan về khả năng của các công ty logistics và vận chuyển. Quan điểm của tôi được hỗ trợ bởi sự hiểu biết sâu sắc về thị trường Logistics mới nổi và từ góc độ quản lý và tư vấn, vì vậy tôi đoán, bạn sẽ đọc phần thứ hai của bài viết này với sự quan tâm.

Tôi luôn hoan nghênh ý kiến ​​ hay chia sẻ của các bạn những hiểu biết về thị trường hoặc chỉ đơn giản là trò chuyện với tôi về Logistics.

Bạn có thể dễ dàng kết nối và liên hệ với tôi trên Linkedin hoặc gửi email cho tôi: szakowski@logconeast.comCHRISTOPH SZAKOWSKI, MANAGING PARTNER, LOGCON EAST