Hiện nay, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã ý thức được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng. Không chỉ bởi vì chuỗi cung ứng đem lại những lợi thế mà bấy lâu nay doanh nghiệp bỏ qua, đặc biệt trong việc cắt giảm chi phí đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ, mà còn vì chuỗi cung ứng đã lộ diện là một vũ khí sắc bén giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh bền vững trong xu thế nhiều mặt hàng tiêu dùng nhanh và lâu bền đang dần bị phổ thông hóa.
Nhiều doanh nghiệp đã đầu tư vào việc nghiên cứu, tìm hiểu và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng. Những khóa học, đào tạo về quản trị chuỗi cung ứng và logistics đã dần đông người tham gia hơn, hào hứng hơn. Không ít doanh nghiệp cũng đã bắt tay vào triển khai các hệ thống CNTT hiện đại để quản trị chuỗi cung ứng và logistics.
Vậy doanh nghiệp cần bắt đầu công cuộc chuyển đổi chuỗi cung ứng của mình từ đâu? Đây là câu hỏi không dễ trả lời. Có quá nhiều gót chân Archilles mà doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt: từ con người đến hệ thống, từ kinh nghiệm quản lý nguồn cung đến quản lý phân phối.
Một trong những gót chân ấy chính là hệ thống phân phối mà bộ não nằm ở trung tâm phân phối.
Gót chân Archilles của chuỗi cung ứng: Trung tâm phân phối
Chuỗi cung ứng là một phạm trù mang tính hệ thống và phức hợp đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần nhận diện tốt những điểm yếu (gót chân Archilles), để từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp trước khi có thể tái cấu trúc một cách hiệu quả.
Xác định gót chân Archilles bao gồm hai yếu tố: độ yếu và nghiêm trọng (weak and critical level). Nơi có mức độ yếu nhất trong hệ thống sẽ nằm tại điểm yếu nhất và nghiêm trọng nhất của hệ thống.
Vậy đâu là điểm yếu nhất và nghiêm trọng nhất của các doanh nghiệp Việt Nam?
Chúng tôi đã phân tích và có ma trận so sánh dưới đây.
Ở bảng trên, mức độ yếu được đo bằng năng lực (capability) mà tại điểm ấy không đáp ứng được yêu cầu chung của toàn hệ thống. Ví dụ, mức độ out of stock (thiếu hàng bán) được chấp nhận trong toàn chuỗi cung ứng là 7-10%, tuy nhiên khả năng tại điểm nút với năng lực hiện có chỉ có thể đáp ứng được con số 11-15% trong điều kiện mức chi phí vận hành được coi là hợp lý. Còn mức độ nghiêm trọng nói lên mức độ (probability) rủi ro và tác động (impact) của rủi ro đổ vỡ tại điểm nút làm ảnh hưởng lên toàn chuỗi.
Theo khảo sát của chúng tôi với một số doanh nghiệp thì Con người, Hoạch định và dự báo, Trung tâm phân phối là những gót chân Archilles mà doanh nghiệp cần phải cải tổ trước hết.
Không phải ngẫu nhiên mà nhiều năm gần đây chúng ta đã chứng kiến một làn sóng nâng cấp hệ thống trung tâm phân phối của nhiều doanh nghiệp. Cụ thể Unilever với trung tâm phân phối hiện đại tại khu công nghiệp VSIP 1, P&G cũng không kém cạnh với trung tâm phân phối vừa được hoàn thành tại ICD Sóng Thần. Không chỉ có thế, làn sóng này còn lan rộng ra nhiều doanh nghiệp Việt Nam như Massan, Saigon Co-op…
Từ kho chứa hàng đến trung tâm trung tâm phân phối: Phá vỡ bí ẩn chiếc hộp đen
Doanh nghiệp Việt Nam, chúng ta đã có trung tâm phân phối đúng nghĩa chưa?
Thực tế là bấy lâu nay nhà kho phân phối không được xem trọng như đúng vai trò của nó. Bởi thế, chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi chúng ta đi thăm một nhà kho phân phối hàng tiêu dùng nhanh và nhìn thấy chất lượng thực sự tệ hại của nó. Bạn khó có thể biết được có bao nhiêu hàng trong kho và số hàng này theo dự kiến sẽ đi đâu về đâu. Nguyên do nằm ở bài toán chi phí và lợi nhuận. Nhưng sâu xa hơn, gốc rễ của vấn đề bắt nguồn từ tầm nhìn và năng lực phát triển.
Mô hình kho truyền thống ấy đã quá lỗi thời. Nó như một ốc đảo, ở đó người ta làm gì và làm ra sao chỉ có Thiên Lý Nhãn, Thuận Phong Nhĩ may ra biết được. Ngay cả bản thân những nhân sự quan trọng trong kho cũng đều được quy về cùng một tên là “thủ kho”, với vai trò cầm giữ hàng thật chặt hơn là điều tiết dòng chảy hàng hóa liên tục.
Nhưng giờ đây mọi thứ đã đổi khác. Dưới áp lực của dịch vụ khách hàng, của chất lượng và tiêu chuẩn đạo đức kinh doanh thì nhà kho trở thành điểm đến đầu tiên cho mọi công cuộc đổi mới chuỗi cung ứng. Làn sóng ấy bắt đầu từ các công ty sản xuất hàng tiêu dùng đa quốc gia tại Việt Nam, sau đó đã lan dần sang các công ty hàng tiêu dùng Việt Nam và tiếp tục được coi là làn sóng tiên phong đổi mới chuỗi cung ứng.
Tuy nhiên để các doanh nghiệp Việt Nam có thể xây dựng được cho mình một trung tâm hoàn thiện đơn hàng, không những đáp ứng yêu cầu của hiện tại mà còn phải đáp ứng các xu thế phát triển trung tâm phân phối trong tương lai đòi hỏi có một cái nhìn đúng về trung tâm hoàn thiện đơn hàng. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam, vì muốn giải quyết bài toán trung tâm phân phối đã nhanh chóng tuyển dụng các nhân sự có kinh nghiệm từ các tập đoàn đa quốc gia về hỗ trợ. Dẫu sao, chỉ những công ty có quy mô lớn mới đủ khả năng đãi ngộ những nhân sự “quý hiếm” như thế.
Ở khuôn khổ bài viết này chúng tôi sẽ tập trung vào các nguyên tắc cơ bản cho phát triển trung tâm phân phối đúng nghĩa. Qua đó hi vọng sẽ giúp các doanh nghiệp sẽ có thêm thông tin hữu ích trên sa bàn hoạch định chiến lược kinh doanh và chuỗi cung ứng của mình.
Hiểu đúng về trung tâm phân phối: Đâu có gì là bí ẩn
Trung tâm phân phối không chỉ là một kho chứa hàng thông thường như nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn nghĩ. Theo hai chuyên gia thuộc tập đoàn Accenture: Jeffrey B. Cashman và Bruce S. Richmond, cho dù bạn yêu hay ghét tồn kho, cho dù bạn chẳng muốn nhìn thấy nó đi chăng nữa thì nó vẫn tồn tại và vì vậy kho hàng luôn tồn tại và sống khỏe. Nhưng kho hàng ngày nay không đơn thuần là nơi hay cơ sở để chứa hàng nữa – chí ít là đối với những công ty thông thái về chuỗi cung ứng. Nó chính là trung tâm phân phối, nó đảm bảo dòng chảy hàng hóa liên tục và gia tăng nhiều giá trị để hoàn thành tốt đơn hàng.
Trung tâm phân phối (distribution center) hay hoàn thiện đơn hàng (fulfillment center)?
Về bản chất thì chúng đều là nơi xử lý và hoàn thành một đơn hàng nào đó. Tuy nhiên khái niệm trung tâm hoàn thiện đơn hàng mang ý nghĩa của một mô hình kéo nhiều hơn so với trung tâm phân phối. Ở đó các hoạt động cá biệt hóa (customization) được thực hiện với quy mô và độ phức tạp cao hơn nhiều. Khái niệm trung tâm hoàn thiện đơn hàng ra đời trên nền tảng của phát triển thương mại điện tử.
Thương mại điện tử đã đặt ra các yêu cầu về xử lý đơn hàng ở cấp độ cao hơn cả về tốc độ (lead time) và giá trị gia tăng (value-added customization), điều mà một trung tâm phân phối thông thường sẽ không đủ khả năng đảm nhận. Hơn nữa, trung tâm hoàn thiện đơn hàng thường hướng đến việc giao hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng theo mô hình B2C (business to consumer).
Vai trò của trung tâm phân phối ngày càng trở nên quan trọng hơn trong việc đảm bảo một chuỗi cung ứng vận hành thông suốt và hoàn hảo. Đặc biệt, trung tâm phân phối là điểm tiếp xúc nhạy cảm nhất giữa cung và cầu trong mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, sứ mạng chủ chốt của trung tâm phân phối là dung hòa được các yêu cầu từ cung và cầu.
Từ phía cung, trung tâm phân phối phải đảm bảo tính hiệu năng (efficiency), bao gồm quản lý tồn kho hiệu quả, vận tải tối ưu, vận hành trung tâm một cách hoàn hảo.
Từ phía cầu, trung tâm phân phối phải đảm bảo được khả năng đáp ứng cao và nhanh (response). Đây là một trong những sứ mạng vô cùng quan trọng, đòi hỏi mức độ linh hoạt và thích ứng rất cao. Nhu cầu khách hàng không chỉ dừng lại ở việc nhận được một kiện hàng, mà cả những giá trị kiện hàng có thể đem lại. Về cơ bản, chúng ta có thể chia làm 3 nhóm khách hàng chính để từ đó đưa ra những chiến lược phát triển trung tâm phân phối phù hợp.
Hình dưới đây minh họa hai sứ mạng quan trọng của trung tâm phân phối. Thách thức đặt ra là làm sao cân bằng được hai sứ mạng này.
Đứng trên phương diện các chức năng hoạt động, để hoàn thành hai sứ mạng quan trọng trên, trung tâm phân phối ngày nay cần trang bị khả năng thực thi các hoạt động từ quản lý tồn kho, bổ sung tồn kho, cá biệt hóa (customization) đến cross docking, hoạch định vận tải, định vị hàng hóa, … như hình 2 dưới đây.
Về cơ bản, chức năng chính của trung tâm phân phối là:
Xử lý và hoàn thành đơn hàng.
Quản lý việc vận chuyển hàng (trung tâm phân phối là đầu não điều tiết toàn bộ hoạt động phân phối một cách nhịp nhàng),
Và ngoài ra sẽ tham gia vào việc tạo ra giá trị như trì hoãn đơn hàng (postponement) hay đẩy nhanh việc chuyển hàng (cross-docking).
Ở góc độ giá trị gia tăng, trong khi hoạt động sản xuất chủ yếu (vốn đã phổ thông hóa và không có nhiều khác biệt giữa các đối thủ) là để duy trì giá trị thì phân phối sẽ là nơi tạo thêm nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng”. Hình 3 dưới đây thể hiện chuỗi giá trị mà hoạt động phân phối đóng vai trò vô cùng quan trọng.
Xây dựng trung tâm phân phối: Ba bước đạt hiệu quả cao nhất
Bước 1: Bắt đầu từ điểm tách nối (decoupling) hay chuyện của Kéo (pull) và Đẩy (push)
Trước tiên, chúng ta cần nhìn nhận quản lý phân phối là một quá trình chứ không phải một chức năng. Nghĩa là luôn có sự kết nối giữa các hoạt động trong một quy trình tổng thể mà ở đó trung tâm phân phối được coi là bộ não.
Việc xây dựng trung tâm phân phối cần bắt đầu từ việc lựa chọn đúng điểm tách nối. Theo đó, quy trình hoạt động phân phối sẽ được bắt đầu tại chính điểm mà đơn hàng (nhu cầu) phát sinh (Order Penetration Point). Điều này cũng giống như việc chúng ta đẩy (push) sản phẩm cho đến mức độ nào đó thì nó sẽ được kéo (pull) bởi nhu cầu. Và điểm tách biệt giữa đẩy và kéo chính là nơi bắt đầu của quy trình phân phối.
Chúng ta cần lưu ý khái niệm đẩy và kéo được hiểu trên hệ quy chiếu của nhu cầu. Lý tưởng nhất là toàn bộ chuỗi cung ứng được kéo bởi nhu cầu, nghĩa là toàn bộ hoạt động dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng, giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Nhưng đổi lại doanh nghiệp sẽ phải hi sinh về thời gian và chi phí. Dell là một ví dụ điển hình của một doanh nghiệp kéo theo nhu cầu. Theo đó, hoạt động sản xuất chỉ xảy ra khi có đơn hàng (hay còn gọi là mô hình sản xuất theo đơn hàng (make-to-order)). Nhưng Dell vẫn chưa là một mô hình kéo hoàn toàn, bởi lẽ các nhà cung cấp của Dell thay vì chỉ sản xuất khi Dell đặt hàng thì phải dự báo trước nhu cầu để sản xuất linh kiện sẵn sàng cho lắp ráp.
Ở Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp chủ yếu là đẩy sản phẩm đến trung tâm phân phối sau đó mới kéo theo nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên trong tương lai việc kéo theo nhu cầu sẽ lan rộng hơn theo hướng sâu vào hoạt động sản xuất, lắp ráp.
Hình dưới đây thể hiện một số mô hình phân phối cơ bản mà doanh nghiệp cần cân nhắc ở tầm chiến lược trước khi phát triển trung tâm phân phối.
Ở hình 4, chúng ta có 5 loại mô hình phân phối khác nhau với sự tham gia khác nhau của trung tâm phân phối. Mô hình truyền thống hiện tại ở Việt Nam chủ yếu là phân phối/bán hàng trực tiếp cho khách hàng (sản xuất tới đâu bán tới đó), vận chuyển theo đơn hàng. Ở mô hình này, sản xuất và tồn kho dựa trên kỳ vọng (dự báo) nhu cầu là chính. Vậy vai trò của trung tâm phân phối ở mỗi mô hình trên cụ thể sẽ là gì? Bảng 2 dưới đây liệt kê các nhiệm vụ chính của trung tâm phân phối cho từng mô hình.
(*), (**):Tác động của công nghệ thông tin, truyền thông giúp thu hẹp khoảng cách giữa hoạt động sản xuất, đóng gói, hoàn thành đơn hàng nên không nhất thiết các hoạt động này phải tập trung tại một cơ sở nhất định.
Bước 2: Tiếp cận tích hợp khi phát triển trung tâm phân phối
Ngay sau khi bạn đã lựa chọn đúng mô hình phân phối của mình thì bước quan trọng tiếp theo là xây dựng một cách tiếp cận tích hợp với trung tâm phân phối. Việc phát triển trung tâm phân phối là một quá trình chuyển đổi liên quan đến nhiều yếu tố quan trọng, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần cân nhắc trên tổng thể. Cụ thể nó sẽ liên quan đến quản lý sự thay đổi, hạ tầng/công nghệ và quy trình kinh doanh trong một tổng thể của chiến lược chuỗi cung ứng.
Hình 5 dưới đây thể hiện cách tiếp cận tích hợp trong việc phát triển trung tâm phân phối.
Mô hình trên cho thấy việc phát triển trung tâm phân phối không đơn thuần chỉ là xây một kho hàng “hoành tráng”. Nếu chỉ có vậy chẳng khác nào bình mới mà rượu vẫn cũ. Như đã nói ở trên, trung tâm phân phối là một khái niệm mới, khác xa so với mô hình kho hàng truyền thống. Nó phải đảm bảo là một đầu mối quan trọng trong chuỗi cung ứng và là đầu não của hoạt động phân phối. Tức là phải đảm bảo sự liên kết về quy trình hoạt động dựa trên nền tảng của công nghệ và hạ tầng, được thực thi bởi đúng đội ngũ nhân sự với đúng kỹ năng cần thiết. Hơn thế nữa, nó phải có khả năng đáp ứng các yêu cầu chiến lược kinh doanh trong tương lai. Ví dụ, nếu doanh nghiệp chuyển từ mô hình vận chuyển theo đơn hàng sang đóng gói theo đơn hàng, đồng nghĩa với các yêu cầu cao hơn về khả năng đóng gói, lắp ráp trong trung tâm phân phối.
Về phương diện công nghệ thông tin, phần lớn các trung tâm phân phối cần được trang bị hệ thống quản lý (WMS-Warehouse Management System) đủ mạnh và có thể kết nối chặt chẽ với toàn bộ hệ thống CNTT của doanh nghiệp. Đây cũng là một điểm yếu của doanh nghiệp Việt Nam. Phần lớn các trung tâm phân phối đều chưa được trang bị hệ thống WMS, làm giảm hiệu quả vận hành của trung tâm rất nhiều.
Điều đáng lưu ý là tại sao phải cần một hệ thống WMS riêng rẽ trong khi chỉ cần sử dụng một phân hệ trong hệ thống ERP là đủ? Câu trả lời là còn tùy thuộc vào mức độ hỗ trợ của phân hệ ấy. Tuy nhiên, theo khảo sát của WERC (Warehousing Education and Research Council – Hiệp hội nghiên cứu và giáo dục về quản lý kho hàng, Mỹ) thì chỉ có 31% doanh nghiệp được khảo sát tại Mỹ sử dụng WMS như là một phân hệ của hệ thống ERP. Trong khi tỷ lệ sử dụng WMS như là một phần mềm riêng biệt lại chiếm tới 57%, chủ yếu do nhà cung cấp ERP không thể đáp ứng nhiều chức năng quản lý của WMS. Bản thân hệ thống WMS cần đáp ứng hai chức năng cơ bản của trung tâm phân phối là hiệu năng (quản lý tồn kho chính xác, điều phối hệ thống trang thiết bị, nhân sự, hoạt động một cách năng suất nhất…) và khả năng đáp ứng các yêu cầu dịch vụ giá trị gia tăng. Trong khi phân hệ WMS của ERP chỉ tập trung về mặt quản lý giá trị (tài chính) của hàng tồn kho. Hơn nữa, trong xu thế phát triển và yêu cầu ngày càng cao trong việc tận dụng tối đa và hiệu quả tất cả nguồn lực của trung tâm phân phối, nhiều công ty còn sử dụng thêm hệ thống kiểm soát kho (Warehouse Control System – WCS). WCS cho phép kết nối giữa hệ thống băng truyền, kệ, hệ thống lấy hàng (picking) tự động với WMS để tối ưu hóa huy động nguồn lực trong trung tâm phân phối.
Về phương diện quản lý sự thay đổi, so với mô hình quản lý kho truyền thống, trung tâm phân phối đặt ra các yêu cầu kỹ năng mới cho nhân sự . Thực tế là chúng ta chưa có những chương trình đào tạo cho nhân viên làm việc tại trung tâm phân phối. Các doanh nghiệp phải tự đào tạo, tái đào tạo nhân viên. Có sự khác biệt rất lớn về yêu cầu quản lý hàng hóa tại trung tâm phân phối từ việc nhận, xếp, lấy hàng đến cập nhật thông tin, hoạch định, dự báo, kỹ năng trao đổi thông tin, kỹ năng vận hành các công nghệ mới trong trung tâm. Yêu cầu đa kỹ năng đó đã đặt ra bài toán khó giải cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam, bởi lẽ nhân sự chưa được chú trọng nhất. Bản thân nghề quản lý và vận hành trung tâm phân phối không thực sự hấp dẫn cũng là nguy cơ tiềm ẩn gây thiếu hụt nguồn nhân sự đa kỹ năng có chất lượng trong tương lai tại các trung tâm phân phối Việt Nam.
Bước 3: Thuê ngoài hay không thuê ngoài trung tâm phân phối?
Thuê ngoài hoạt động logistics đang trở thành một xu hướng phổ biến tại Việt Nam và vẫn là các công ty đa quốc gia đang cưỡi lên đầu ngọn sóng này. Thuê ngoài trung tâm phân phối cũng là một xu hướng khá rõ nét. Unilever, P&G, Kimberly Clark, Samsung, LG, Metro Cash and Carry, Yamaha, Honda,… đều đã tiến hành thuê ngoài hoạt động trung tâm phân phối. Tuy nhiên mức độ tham gia của nhà cung cấp dịch vụ khác nhau tùy theo từng doanh nghiệp.
Rõ ràng bài toán thuê ngoài đang dần trở thành một phương án tối ưu giúp doanh nghiệp tập trung hơn nữa vào hoạt động/năng lực cốt lõi (core competency), trong khi vẫn có thể tận dụng lợi thế quy mô, kinh nghiệm, nguồn lực số đông của nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba. Một lợi ích quan trọng nữa của phương án này chính là nó giúp doanh nghiệp giải phóng nguồn lực (vốn, tài sản, nhân sự, hệ thống CNTT,..) vốn đang là bài toán đau đầu cho mỗi doanh nghiệp. Suy thoái kinh tế đã đặt doanh nghiệp vào tình thế mà việc thuê ngoài trở nên cấp bách hơn.
Tin vui là nhiều nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba (3PL) chuyên nghiệp đã mạnh dạn đầu tư vào phát triển trung tâm phân phối hiện đại cả về cơ sở hạ tầng, nhân sự cũng như hệ thống CNTT. ICD Sóng Thần, ICD Tiên Sơn là những ví dụ như thế. Các doanh nghiệp này đã chuyển mình trở thành nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba chuyên nghiệp. ICD Sóng Thần đã tham gia đầu tư phát triển trung tâm phân phối với các tập đoàn P&G, Toll, Logitem, APL Logistics. Còn ICD Tiên Sơn đã mạnh dạn đầu tư hệ thống WMS hiện đại từ tập đoàn Infor, song song với việc xây dựng trung tâm logistics hiện đại loại A (theo tiêu chuẩn Châu Âu). Như vậy, bên cạnh các nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba chuyên nghiệp nước ngoài như Schenker Gemadept, Linfox, DHL Supply Chain, YCH liên doanh với Protrade, Mapple Tree,… đang ồ ạt đầu tư trung tâm phân phối hiện đại, các doanh nghiệp dịch vụ logistics trong nước cũng đã và đang tìm cách nâng tầm kịp thời.
Tin không vui là tình trạng thiếu nguồn lực và thiếu kinh nghiệm của cả nhà cung cấp dịch vụ lẫn doanh nghiệp sử dụng dịch vụ logistics vẫn là hạn chế mà các trung tâm phân phối phải đối diện. Do đó, để thuê ngoài trung tâm phân phối hiệu quả có lẽ doanh nghiệp cần đầu tư nhiều hơn đến giai đoạn triển khai ban đầu.
Bảng dưới đây liệt kê bảy bước quan trọng triển khai hiệu quả dự án phát triển trung tâm phân phối
Bảng 3: 7 bước xây dựng trung tâm phân phối hiệu quả
Xây dựng một cách tiếp cận tích hợp chặt chẽ.
Xây dựng quan hệ cộng tác chiến lược với nhà cung cấp (từ nhà thầu xây dựng, đến nhà cung cấp trang thiết bị, nhà cung cấp phần mềm, giải pháp…)
Xây dựng cách tiếp cận quản lý dự án một cách hiệu quả nhất đảm bảo mọi lộ trình đều thông suốt giữa các bên, đồng thời giảm tối đa rủi ro.
Tái trang bị kỹ năng, định hướng công việc, động viên, thúc đẩy và tái đào tạo.
Kiểm nghiệm toàn diện, không bỏ qua bất kỳ một điểm nhỏ nào.
Quản lý dự án với sự tập trung cao độ: doanh nghiệp có thể thiết lập bộ phận phản ứng nhanh để giải quyết mọi tồn đọng của dự án.
Công nghệ chỉ là nền tảng vận hành trung tâm phân phối hiệu quả
Nguồn: SCMR và tổng hợp của tác giả
Kết luận
Trung tâm phân phối là xu thế không thể cưỡng nổi trong sự phát triển chuỗi cung ứng tại Việt Nam. Các doanh nghiệp trong nước không thể chần chừ hơn nữa.
Trung tâm phân phối sẽ là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách giúp doanh nghiệp giảm chi phí để trở nên hiệu năng hơn và đồng thời nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ.
Thay cho lời kết, chúng ta hãy nhìn lại sự tiến hóa của trung tâm phân phối của thế giới trong những năm qua.
Bảng 4: Sự tiến hóa trung tâm phân phối từ nhà kho
Nhà kho truyền thống
Trung tâm phân phối
Đặc điểm chung
Nơi lưu trữ hàng
Trung tâm chuyển hàng nhanh
Tách biệt, hoạt động độc lập
Tích hợp với chuỗi cung và cầu của doanh nghiệp
Là điểm tạo ra chi phí (cost center)
Là nơi tạo ra lợi nhuận (profit center)
Tập trung vào hiệu năng
Hiệu năng nhưng vẫn linh hoạt đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng
Cứng nhắc, định hướng vào hàng hóa
Linh hoạt, định hướng vào dịch vụ và giá trị gia tăng
Không có giá trị gia tăng
Cá biệt hóa sản phẩm (customization) để gia tăng giá trị
Vận hành theo mô hình logistics truyền thống
Tích hợp với hệ thống phân phối và chuỗi cung
Hoạt động bị trùng lắp, thừa thãi
Mọi sự thừa thãi bị giảm thiểu
Một chiều
Gắn kết với chiến lược, con người, quy trình và công nghệ của doanh nghiệp
Cơ sở hạ tầng
Lớn, tập trung
Nhỏ hơn, phân bố theo vùng
Lãng phí không gian chứa hàng
Tận dụng tối đa không gian chứa hàng
Không gian phục vụ cho việc lưu trữ (storage-oriented use of space)
Điểm trung chuyển giúp hàng hóa di chuyển nhanh, cộng với các dịch vụ giá trị gia tăng
Con người và cơ cấu tổ chức
Mỗi nhân viên, công nhân chỉ làm một việc
Xây dựng nhóm đa kỹ năng
Duy trì thói quen và kinh nghiệm cũ
Xây dựng kỹ năng mới
Tư duy kinh doanh như chuyện thường ngày
Tư duy định hướng vào khách hàng ở mọi cấp bậc
Mô hình quản lý quan liêu quá mức, thiếu sự tin tưởng và phân quyền
Trao quyền cho nhân viên
Công nghệ
Tự giải quyết các vấn đề theo quan điểm của từng cá nhân
Giải quyết các vấn đề với sự hỗ trợ của công nghệ
Hệ thống lạc hậu, không kết nối với các bên liên quan
Hệ thống CNTT tích hợp với các bên tham gia vào hoạt động phân phối
Chậm và thiếu chính xác trong việc hỗ trợ dự báo
Hỗ trợ thông tin dự báo ngay lập tức (real time)
Quá chú trọng vào tài sản: hàng hóa, đội xe và nhà kho
Chú trọng vào thông tin
Các kỹ năng về công nghệ lạc hậu
Các kỹ năng về công nghệ mới thông qua đào tạo và tái đào tạo
U&I logistics tự hào là doanh nghiệp kinh doanh kho ngoại quan lớn nhất Việt Nam hiện nay. Với diện tích hơn 185.805 m2 (tương đương 2.000.000 feet vuông (Ft2).
Cơ Sở Hạ Tầng Về Kho Hàng
Kiến trúc, hạ tầng kỹ thuật và trang thiết bị vận hành hợp chuẩn, hệ thống kho của chúng tôi đáp ứng tối đa nhu cầu khắt khe nhất của khách hàng.
Các giải pháp mà hệ thống kho:
– Kiểm soát hàng hóa một cách chính xác và chặt chẽ bằng phần mềm quản lý trực tuyến thông minh. Ở bất kỳ nơi đâu, vào bất cứ lúc nào Quý khách vẫn có thể kiểm tra được tình hình hàng hóa của mình chỉ với vài thao tác nhấp chuột.
– Tập trung và phân phối hàng hóa hết sức thuận tiện và linh hoạt.
– Phối hàng từ nhiều nguồn cung cấp khác nhau, kể cả hàng nhập từ nước ngoài để xuất sang nước thứ ba.
– Tối đa hóa diện tích và không gian lưu trữ hàng hóa với hệ thống kệ selective nhiều tầng đa năng, và cơ động.
– Xử lý triệt để mối mọt và nấm mốc phát sinh cho hàng hóa bằng hệ thống kiểm soát độ ẩm hiện đại và hệ thống kiểm soát côn trùng.
– Giúp khách hàng dễ dàng đạt chứng nhận C-TPAT (Customs Trade Partnership Against Terrorism) của CBP (Customs Border Protection) Hoa Kỳ.
Ứng Dụng Và Phát Triển Công Nghệ Thông Tin
Bộ phận IT của U&I Logistics với chuyên môn cao, đã nghiên cứu xây dựng và ứng dụng các giải pháp CNTT tiên tiến, hiện đại để tăng hiệu quả, chính xác, nhanh chóng trong các hoạt động của mình, tiêu biểu như: WMS (Warehouse Management System), Bar-Coding (Mã vạch), TMS (Transport Management System), EDI (Trao đổi dữ liệu điện tử), ECUS5VNACCS (Hệ thống thông quan hàng hóa tự động), ONP (Văn phòng điện tử), Sàn giao dịch vận tải (VTRUCK), Phần mềm quản lý nhân sự, Phần mềm kế toán doanh nghiệp (3TSOFT), ERP (Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp), Quản lý hàng hóa bằng chip cảm ứng (Giống như RFID – Nhận dạng bằng sóng vô tuyến), FMS (Freight Management System)… Các phần mềm này giúp cho việc điều hành, quản lý công việc của công ty được dễ dàng, chính xác, tiết kiệm chi phí và con người. Hơn nữa, nó còn giúp cho khách hàng theo dõi, tìm hiểu thông tin và cập nhật tình hình công việc của mình mọi lúc, mọi nơi. Khách hàng có thể kiểm tra và theo dõi mọi việc bằng một thao tác click chuột.
Vừa rồi ngày 15/8 tại Kho hàng U&I Logistics, đã diễn ra chương trình tham quan kho được dẫn dắt bởi những các anh chị quản lý có nhiều kinh nghiệm trong quản trị và vận hành kho hàng – trung tâm phân phối (DC). Cùng với đó là sự hiện diện của rất nhiều các anh chị trong ngành xoay quanh thị trường Logistisc Việt Nam.
Trong buổi tham quan, Đoàn tham quan được nắm bắt các kiến thức như Quy trình nghiệp của của kho hàng, Hệ thống quản lý kho, cách sắp xếp và bố trí hàng hóa, tổ chức dịch vụ kho, quy trình tiếp nhận đơn hàng. Chi tiết chuyến tham quan kính mời các anh chị tham khảo tại: Facebook.com ,Gosmartlog.com
Xe nâng hàng là thiết bị thuộc danh mục các máy móc thiết bị có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động.
Theo quy định tại thông tư 27/2013/TT-BLĐTB & XH người vận hành xe nâng hàng phải được huấn luyện an toàn và có chứng chỉ an toàn.
1. Thiếu Sự Giao Tiếp
Lái xe nâng là một công việc hết sức nguy hiểm. Chính việc xây dựng và bản chất của môi trường làm việc khiến công việc này trở thành một trong những công việc nguy hiểm nhất trong nhà kho. Hàng năm, rất nhiều cái chết xảy ra do tai nạn xe nâng. Những điều này xảy ra với các nhà khai thác và cho công nhân đi bộ gần đó.
Cácvụ tai nạn xe nâng phổ biến nhất xảy ra khi người đi bộ bị xe đang di chuyển.
Phương pháp tốt nhất để hạn chế rủi ro tai nạn và đảm bảo rằng người đi bộ biết về xe nâng của bạn là duy trì việc giao tiếp tốt với những người làm việc xung quanh bạn mọi lúc.
Có rất nhiều điểm mù trên xe nâng, đặc biệt là khi mang tải, vì vậy điều cần thiết là nếu bạn đang vận hành xe nâng. Nếu tất cả đều hoạt động tốt thì điều quan trọng là chúng được sử dụng để cho phép người đi bộ và các xe nâng khác biết được thao tác tiếp theo của bạn sẽ là gì.
Làm việc trong các khu vực xe nâng cũng sẽ cho phép người đi bộ làm việc gần đó dự đoán hành động của bạn và luôn rõ ràng trong trong công tác xử lý.
2. Thiếu sự kiểm tra kỹ lưỡng
Yêu cầu cơ bản của bất kỳ người lái xe nâng nào là họ nên tự kiểm tra kỹ lưỡng chiếc xe nâng của mình trước khi vận hành nó.
Trước khi bắt đầu bất kỳ ca làm việc nào, người vận hành xe nâng nên kiểm tra thiết bị nâng để đảm bảo nó được bảo trì đúng cách để sử dụng. Điều này sẽ bao gồm kiểm tra các chuỗi nâng và cáp treo, phanh và điều khiển.
Nếu có một vấn đề sơ ý trong khâu kiểm tra trước khi vận hành có thể xảy ra mọi vấn đề có hậu quả rất nghiêm trọng
3. Thiếu sự hỗ trợ
Đối với người ngoài, lái xe nâng có thể nhìn đơn giản. Và với tài xế có kinh nghiệm lâu năm sẽ nói với bạn rằng nó hoàn toàn không đơn giản như bạn nghĩ. Có rất nhiều điểm mù khiến cho việc điều khiển đơn giản trở nên phức tạp.
Sự hỗ trợ khi làm việc với xe nâng có thể cực kỳ hữu ích và sẽ nâng cao sự an toàn của bạn và sự an toàn của những người làm việc xung quanh bạn.
4. Tăng tốc
Các xe nâng có người điều khiển đi bộ cùng với xe có tốc độ thay đổi, khi hoạt động không được di chuyển tốc độ quá 6 km/h và phải kiểm soát được tốc độ di chuyển bằng chân người vận hành.
Với xe nâng loại đứng điều khiển, chỉ được thiết kế với tốc độ di chuyển trên nền không quá 16 km/h.
Bạn phải luôn lái xe nâng ở tốc độ có thể làm chủ được bất kỳ tình huống nào, điều này đặc biệt quan trọng khi bạn đang làm việc gần với người đi bộ hoặc các phương tiện khác.
Có thể nói tăng tốc xe nâng khiến cho công việc của bạn hoàn thành nhanh chóng hơn rất nhiều. Tuy nhiên, an toàn lao động vẫn là trên hết và phải luôn được ưu tiên hơn năng suất.
Trước khi mua hệ thống quản lý vận chuyển, hãy sử dụng tiêu chí lựa chọn TMS của bạn để hướng dẫn phiên hỏi đáp với nhà cung cấp và trong khi những câu hỏi này có thể rộng hoặc chi tiết như bạn muốn, thì bắt buộc phải bao gồm ba câu hỏi hàng đầu này Đầu tiên.
Tiêu chí lựa chọn hệ thống quản lý vận tải: Câu hỏi đặt ra khi đánh giá TMS
Đầu tư vào hệ thống quản lý vận tải (TMS) là một trong những cách tốt nhất để các chủ hàng cải thiện quản lý Logistics và giảm chi phí vận chuyển hàng hóa.
Mặc dù TMS có thể là một tác nhân thay đổi trong quá khứ, nhưng điều cần thiết đối với các chủ hàng muốn duy trì tính cạnh tranh và thu hút khách hàng.
Mọi người đều cung cấp vận chuyển nhanh, miễn phí cho các giao dịch mua đủ điều kiện và việc không sử dụng TMS sẽ chỉ dẫn đến chi phí cao hơn.
Trong khi đó, việc chọn một hệ thống quản lý vận tải không đơn giản như vẻ ngoài của nó.
Giai đoạn đánh giá là nơi các tiêu chí lựa chọn TMS của bạn sẽ là quan trọng nhất, giúp bạn loại bỏ các hệ thống phụ và chọn một hệ thống tối ưu hóa thực sự giá trị của nó.
Đặt câu hỏi đúng như một phần của quy trình sẽ tăng thêm ROI tiềm năng của bạn và giảm rủi ro.
Trước khi bạn nghĩ đến câu hỏi để hỏi, hãy biết bạn muốn gì và cần gì
Mỗi nhà cung cấp TMS trên thị trường làm việc dẫn đầu của họ để có được nhiều khách hàng nhất.
Thật không may, không phải tất cả các nhà cung cấp và nền tảng TMS đều được tạo ra như nhau.
Họ chia sẻ các chức năng tiêu chuẩn, chẳng hạn như tăng khả năng hiển thị vào chi phí vận chuyển hàng hóa và đấu thầu vận chuyển hàng hóa một chạm.
Tuy nhiên, những người khác thêm vào giá trị của họ thông qua phân tích, dữ liệu thời gian thực và hơn thế nữa.
Hơn nữa, khả năng sử dụng điện toán đám mây đã tạo ra các nhà cung cấp và khởi nghiệp TMS mới cung cấp giải pháp cuối cùng cho tất cả các nhà cung cấp cho quản lý vận tải toàn diện.
Vì vậy, cách tốt nhất để đảm bảo bạn không trở thành nạn nhân của bẫy tiếp thị do người mới hoặc nền tảng hoạt động kém là biết bạn cần gì và muốn gì từ hệ thống.
Đặc biệt, chú ý đến các tính năng bổ sung và tính dễ sử dụng của chúng. Họ có thể thêm vào tổng chi phí đầu tư, nhưng ROI của họ có thể cao hơn nhiều.
Đặt cơ sở cho các tiêu chí lựa chọn TMS nên bao gồm:
Nhận biết giới hạn hệ thống hiện tại của bạn và các mục tiêu cho TMS dài hạn
Xác định các yêu cầu tối thiểu cho các hệ thống
Xây dựng Business Case thích nghi với các chương trình dành riêng cho nhà cung cấp
Tham gia bản demo để hiểu cách sử dụng hệ thống
Xác thực các chức năng hệ thống và mối quan hệ nhà cung cấp
3 câu hỏi hàng đầu cần hỏi trước khi lựa chọn là gì?
Trước khi mua một hệ thống, hãy sử dụng tiêu chí lựa chọn TMS của bạn để hướng dẫn phiên hỏi đáp với nhà cung cấp. Những câu hỏi này có thể rộng hoặc chi tiết như bạn muốn. Tuy nhiên, bắt buộc phải bao gồm ba câu hỏi hàng đầu trước:
Mất bao lâu và mất bao nhiêu thời gian, chi phí cho việc nâng cấp cải tiến hệ thống?
Mọi hệ thống cuối cùng sẽ trở nên lỗi thời. Đó là trừ khi nhà cung cấp thực hiện bảo trì và cập nhật thường xuyên cho phần mềm để đảm bảo bạn có quyền truy cập vào các công nghệ và chức năng mới nhất. Bất kể việc nâng cấp được tiến hành thủ công hay tự động, chủ hàng cũng nên xem xét các yêu cầu ngừng hoạt động để cập nhật, nếu có, và chi phí của chúng như thế nào. Các hệ thống tốt nhất trong lớp sử dụng công nghệ đám mây để đẩy mạnh nâng cấp trong giờ làm việc, khiến thời gian ngừng hoạt động cần thiết gần như bằng không.
Hệ thống sẽ hỗ trợ ở mức độ nào để có thể giải quyết đươc vấn đề?
Một yếu tố quan trọng khác trong việc lựa chọn TMS là mức độ hỗ trợ mà nó bao gồm. Hỗ trợ khách hàng là rất quan trọng. Cuối cùng, bạn sẽ gặp phải một vấn đề không thể giải quyết nội bộ và cần có một đại lý hỗ trợ khách hàng chuyên nghiệp. Tùy thuộc vào quy mô hoạt động của bạn, hãy biết liệu bạn có thể xử lý một sự chậm trễ ngắn, dài hay dài ngày do chờ phản hồi hay không. Hơn nữa, IVR automate có rất nhiều mối quan tâm, nhưng các chủ hàng nên chọn nhà cung cấp có hỗ trợ khách hàng thực sự có sẵn chứ không phải hệ thống tự động, đó là cách duy nhất để đảm bảo bạn có thể nhận được câu trả lời mình cần bất kể hệ thống có nhận ra tiếng nói của bạn.
Hệ thống này trực quan. Vậy trực quan như thế nào?
Các hệ thống trực quan đòi hỏi ít đào tạo hơn và đảm bảo tất cả các chức năng được thực hiện để đáp ứng nhu cầu vận chuyển hàng hóa và tránh các chi phí không cần thiết. Chọn một nền tảng TMS ít được trau chuốt có thể tiết kiệm một số tiền, nhưng hậu quả có thể dẫn đến là một vài phút dành cho việc đặt hàng có thể lên tới hàng triệu và doanh thu có thể bị mất trong suốt một năm.
Đừng tốn thời gian lãng phí để hỏi về các tính năng tiêu chuẩn, đầu tiên hãy xem xét chức năng của hệ thống hoạt động như thế nào
Luôn có những câu hỏi liên quan đến việc sử dụng công nghệ di động. Đối mặt với nó; hầu hết các nhà cung cấp cung cấp một trải nghiệm tối ưu hóa điện thoại di động. Thay vào đó, hãy hỏi về những gì làm nên trải nghiệm khác biệt so với các nền tảng đối thủ của họ. Ngoài ra, hãy xem lại các chức năng hệ thống sớm trong quy trình để đảm bảo bạn không mất thời gian hỏi điều đó có thể đã được trả lời trong các tài liệu có sẵn.
Triển khai hệ thống phù hợp với nhu cầu của bạn bằng cách dựa vào tiêu chí lựa chọn TMS của bạn trong suốt toàn bộ quá trình
Trước khi tổ chức của bạn đầu tư vào một hệ thống để có kết quả của của một hệ thống vận tải, điều cần thiết là phải xem xét cẩn thận nhà cung cấp đã chọn của bạn và xác định xem bạn có muốn tiếp tục hay không. Ngay cả trong giai đoạn cuối của quy trình, bạn có thể đánh giá lại nhu cầu của mình và chọn một phần mềm hoặc nhà cung cấp khác. Tuy nhiên, mỗi nhà cung cấp tuân theo các chính sách liên quan đến hợp đồng và người mua hối hận khác nhau, vì vậy hãy làm việc với nhà cung cấp của bạn trước.
Nếu bạn đang quan tâm đến việc cung cấp các dịch vụ về Hệ Thống Vận Tải Và Hệ Thống Kho. Đọc thêm về các tài liêu liên quan cũng như giải đáp thắc mắc tại: https://gosmartlog.com/
Các chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng chia sẻ kinh nghiệm giúp chuỗi cung ứng của doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.
Dành cho doanh nghiệp đang tìm kiếm sự giúp đỡ chọn lựa giải pháp quản trị chuỗi cung ứng hoặc lời khuyên làm cách nào để chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả hơn, những phương pháp dưới đây có thể giải đáp cho bạn.
1. Loại bỏ các công cụ tính toán lạc hậu.
Nhiều doanh nghiệp vẫn còn “lập kế hoạch mua hàng dựa trên những bảng tính chậm chạp và không đáng tin cậy” đặc biệt là Excel đã tỏ ra lỗi thời cho việc quản lý dữ liệu. Để đảm bảo bạn đang sử dụng những thông tin mới, chính xác “hãy nâng cấp hệ thống lên một mức cao hơn với mức giá có thể chấp nhận được”.
Hãy dùng phần mềm hệ thống, nếu chi phí cao thì bạn có thể dung phần mềm của Việt nam viết cũng rất hiệu quả.
2. Sử dụng giải pháp chuỗi cung ứng được tùy chọn thích hợp cho ngành nghề kinh doanh
Nói về IT, công nghệ thông tin hiện có hàng ngàn gói phần mềm hoặc các module tự do trên thị trường hiện nay và mỗi lần ứng dụng lại đòi hỏi phần mềm phải được cài đặt và kết nối với hệ thống.
“Hãy tiến hành nghiên cứu các hệ thống hiện đang được thiết kế cho các doanh nghiệp trong ngành của bạn, hoặc các doanh nghiệp giống các yếu tố chính”. Bạn sẽ có cơ hội tìm ra được những cách tốt hơn, nhanh và rẻ hơn bằng cách này, và rất có khả năng doanh nghiệp sẽ phát triển được hệ thống mà nếu sử dụng những phần mềm của ngành khác, bạn sẽ không bao giờ có được
Mặc dù hằng trăm triệu đô la Mỹ được đổ vào công nghệ, đa số doanh nghiệp vẫn không có các thước đo quản lý. Bảng cân bằng cho cả doanh nghiệp (hiểu là Balanced Scorecard), bao gồm cả các thước đo quản lý chuỗi cung ứng và quản lý có thể cung cấp những thông tin kịp thời giúp các nhà quản lý chuỗi cung ứng phán ứng trước các biến cố – và cả cơ hội – trong thị trường đầy biến động hiện nay.
Doanh nghiệp nên bắt đầu với những thước đó có thể đối chiếu trong và ngòai công ty như vòng xoay tiền mặt, hệ số lợi nhuận trên vốn đầu tư, tỉ lệ đơn hàng thành công và các số chỉ về sự ổn định.
4. Chủ động thu thập thông tin phù hợp thay vì quản lý thông tin
Shawn Casemore, sáng lập Casemore & Co là một chuyên gia về chuỗi cung ứng tư vấn: “Các giải pháp của doanh nghiệp nên hỗ trợ việc thu thập thông tin, dễ dàng tiếp cận và hỗ trợ cho việc đưa ra quyết định nhanh chóng”.
Việc thu thập thông tin không thích hợp và chỉ phục vụ một vài chỉ tiêu có thể không phải là cách hữu hiệu để quản lý việc kinh doanh. Quản lý những thông tin phù hợp và có liên quan với các mục tiêu kinh doanh rồi hãy nghĩ đến việc khiến mọi người có thể tiếp cận chúng
5. Thu hút nhân viên của bạn bằng phần thưởng cho những nhân viên xuất sắc
Theo quan điểm các chuyên gia Supply Chain đề suất rằng: nhân viên có thể tác động đến khách hàng, hãy thiết lập những chương trình đánh giá hoạt động ngay tại cửa hàng với nhu cầu của khách hàng và các mục tiêu kinh doanh, nó sẽ tạo cơ hội khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn, phục vụ khách hang tốt hơn.
6. Tích hợp bán hàng, hoạt động doanh nghiệp và tài chính
Hãy tích hợp những gì đội ngũ bán hàng muốn bán, doanh nghiệp muốn sản xuất và phòng tài chính dự đi thu vào một kế hoạch thông nhất. Viết hoạch định chiến lược bán hàng và kế hoạch sản xuất (S&OP) cho phép tìm ra điểm cân bằng tối ưu nhất giữa nhu cầu khách hàng, sản lượng sản xuất và kết quả tài chính
7. Xem xét việc hợp tác với ít nhà cung cấp hơn
Thay vì tìm kiếm những lựa chọn rẻ hơn và có nhiều nhà cung cấp cho nhiều địa điểm, doanh nghiệp nên có một giải pháp tích hợp có thể giúp doanh nghiệp hoạt động tốt dù ở bất cứ đâu, cho dù doanh nghiệp phải chi trả nhiều hơn.
8. Giám sát hiệu quả hoạt động của mỗi đối tác trong chuỗi cung ứng.
Theo lời Alex Cote, phó chủ tịch marketing tại Cortera “Sai lầm của những nhà cung cấp chính có thể phá hỏng toàn bộ chuỗi cung ứng và ảnh hưởng tới lợi nhuận.
Doanh nghiệp nên liên tục quản lý những nhà cung cấp của mình để không phải trường hợp như vậy” Và để làm được như vậy, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống có thể đo lường phát triển và thay đổi đối tác nếu cần thiết.
9. Ứng dụng những công nghệ hiện đại và công nghệ trên nền tảng di động.
Để nâng cao sự hiệu quả và giảm chi phí lẫn lầm lẫn, doanh nghiệp nên tận dụng những công nghệ như RFID (Radio Frequency Identification), lấy hàng bằng giọng nói, hệ thống kho tự động và hệ thống quản lý kho,…
Hãy nhớ chuỗi cung ứng không chỉ là bắt đầu từ nhà kho – hoặc kết thúc trên kệ hang- Nó phải là một chuỗi cung ứng hoàn hảo.
Nhiều doanh nghiệp đơn giản nghĩ rằng chuỗi cung ứng bắt đầu từ nhà kho và kết thúc khi sản phẩm đến được cửa hàng, nhưng như vậy là hoàn toàn thiếu sót và là vấn đề, hiện tượng mà những nhà bán lẻ thông thường nhìn nhận.
Với tốc độ toàn cầu hóa kinh tế và thương mại, ngày càng có nhiều công ty thực hiện kinh doanh trên toàn thế giới và liên tục đổi mới chuỗi cung ứng của riêng họ để tối đa hóa lợi ích. “Huawei” một trong những tập đoàn được đánh giá chuỗi cung ứng hàng đầu thế giới.
Bài viết này phân tích hiệu quả quản lý hợp tác của chuỗi cung ứng của Huaweitừ cả phần bên trong và bên ngoài. Nó cũng sử dụng lý thuyết nhân tố và lý thuyết vòng đời sản phẩm.
1. Bối cảnh công ty
Huawei Technologies Co., Ltd. là một công ty công nghệ truyền thông tư nhân sản xuất và bán thiết bị truyền thông. Nó được chính thức hợp nhất vào năm 1987 và có trụ sở tại Trạm cơ sở Huawei, Bantian, Longgang, Thâm Quyến. Huawei là giải pháp công nghệ thông tin và truyền thông (CNTT-TT) hàng đầu thế giới nhà cung cấp, tập trung vào lĩnh vực CNTT-TT. Huawei thực hiện chiến lược hoạt động toàn cầu. Như cuối năm 2016, Huawei có chi nhánh hoặc văn phòng đại diện tại 168 quốc gia trên thế giới.
Tại đồng thời, 16 viện nghiên cứu, 28 trung tâm đổi mới và 45 trung tâm dịch vụ sản phẩm đã được thành lập tại Hoa Kỳ, Châu Âu, Nhật Bản, Ấn Độ, Singapore và các khu vực khác theo khả năng của các quốc gia và khu vực khác nhau. Huawei có đội ngũ R & D lớn nhất thế giới hơn 70.000 người, đầu tư 10% doanh thu bán hàng hàng năm vào nghiên cứu và phát triển và tích lũy thu được 36.511 bằng sáng chế. Trong 10 năm qua, Huawei đã đầu tư tổng cộng 25 tỷ đô la Mỹ trong R & D. (Chen Bingbing, 2004)
Trong một mạng lưới thị trường toàn cầu và nền tảng R & D như vậy, nhu cầu R & D của các sản phẩm từ Huawei. Khung phần mềm (framework) được thiết kế bởi các chuyên gia hàng đầu châu Âu và Mỹ, phần cứng được hoàn thành bởi đội ngũ Huawei Trung Quốc. Phần mềm chủ yếu được thực hiện bởi các nhà khoa học và kỹ thuật viên Ấn Độ, được sản xuất chủ yếu bởi Foxconn và cuối cùng là doanh số trong mạng lưới thị trường toàn cầu của Huawei.
Trong năm 2015, Huawei đã hỗ trợ hoạt động ổn định của hơn 1.500 mạng khách hàng và đảm bảo sự ổn định của hơn 130 mạng lưới sự kiện / thảm họa thiên nhiên lớn trên thế giới.
2. Phân tích chuỗi cung ứng huawei
2.1 Quản lý hợp tác chuỗi cung ứng nội bộ.
Từ năm 1994, Huawei đã áp dụng hệ thống MRP để phân bổ nguồn lực doanh nghiệp và bắt đầu sử dụng MRP II vào năm 1997. Từ năm 2000, việc xây dựng Chuỗi cung ứng tích hợp (ISC) đã được tiến hành. (Zhang Jingmin, 2004) Việc nâng cấp liên tục hoạt động nội bộ cho chuỗi cung ứng đã củng cố cho sự phát triển nhanh chóng của Huawei. Trong khi đó, dựa trên kế hoạch và hoạt động hiệu quả hệ thống, từng sản phẩm theo nhu cầu thị trường và tình hình hàng tồn kho, đã tổ chức S & OP (bán hàng kế hoạch hoạt động) đáp ứng, theo nhu cầu thị trường, tiếp tục giữ nguồn cung và hàng tồn kho trong số dư.
Thông qua quy hoạch tổng thể và hệ thống kiểm soát vĩ mô để đảm bảo hợp tác chuỗi cung ứng dịch vụ. Năm 2002, để hỗ trợ sự phát triển hiệu quả và chi phí thấp của sản xuất tăng trưởng nhanh hoạt động và để nâng cao hiệu quả và tính chính xác của việc quản lý hoạt động kho và xử lý vật liệu, Siemens Dematic được giao xây dựng một nhà kho cao cấp thế giới với 20.000 khay và hơn 40.000 thùng gần trung tâm sản xuất và tự động kho chứa 13 máy xếp pallet và 7 máy xếp băng tải tạp chí. Bắt đầu từ năm 2005, Huawei đã tham khảo ý kiến của i2 để xây dựng chuỗi cung ứng toàn cầu (GSC).
Trung tâm hậu cần toàn cầu lớn thứ hai của Huawei. Lắp ráp và sản xuất thiết bị truyền thông, chẳng hạn như không dây, mạng truy cập, truyền quang, truyền vi sóng, máy chủ và các sản phẩm lưu trữ.
Nâng cấp chức năng và chức năng của chuỗi cung ứng đã được bảo hiểm ở Châu Á Thái Bình Dương, Châu Âu, Châu Mỹ Latinh, Bắc Phi, Trung Đông, Bắc Mỹ và Nga, Nam Phi và những nơi khác. Năng lực giao hàng dặm cuối (last mile delivery) đưa sản phẩm đến khách hàng được cải thiện. Việc triển khai các nguồn lực toàn cầu cũng được hỗ trợ trong chuỗi cung ứng của các hệ thống CNTT tiên tiến chẳng hạn như ERP (Lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp) và ASP (Lập kế hoạch lập kế hoạch nâng cao) và huy động các điều kiện thực hiện tốt nhất trên thế giới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
2.2 Quản lý hợp tác chuỗi cung ứng bên ngoài.
Mạng lưới các nhà cung ứng cho Huawei
Huawei đã thiết lập quan hệ đối tác rất tốt với các nhà cung cấp và nhà mạng và thực hiện quản lý phân cấp và phân cấp của các nhà cung cấp. Về mặt quản lý nhà cung cấp, Huawei đã thiết lập các tiêu chuẩn và hệ thống chứng nhận chi tiết để chứng nhận nghiêm ngặt các nhà cung cấp thông qua bảy các khía cạnh: chất lượng, công nghệ, đáp ứng, chi phí, giao hàng, trách nhiệm xã hội và môi trường sự bảo vệ.
Thông qua hệ thống SCC (Hợp tác chuỗi cung ứng), sự tương tác thời gian thực giữa cung và cầu của các nhà cung cấp được xây dựng để đảm bảo sự ổn định và kịp thời của nguồn cung.
Và kể từ khi Huawei gia nhập Rosetta Net năm 2004, giao dịch B2B đã được tạo điều kiện thuận lợi với chiến lược các nhà cung cấp, đơn giản hóa rất nhiều quá trình mua sắm và cải thiện tính chính xác của thông tin. Thông qua hoạt động và trao đổi liên tục, Huawei đã hình thành một thành tựu vô cùng có lợi cho mối quan hệ với các đối tác. Huawei không ngừng tiến bộ và hợp tác với các nhà cung cấp. Chuỗi cung ứng toàn cầu của Huawei đã thông qua xác thực LSP địa phương.
Tìm hiểu về việc giao hàngthủ tục hải quan địa phương và các dịch vụ hỗ trợ khác gần nhất với khách hàng. Gần 500 vận chuyểncác tuyến bao gồm thế giới và quan hệ đối tác chiến lược với các đối tác hậu cần tiên tiến cho phép Huawei nhận chính xác các sản phẩm của Huawei ở mọi nơi trên thế giới. Các dịch vụ như làm lại kinh tế, làm lại ban đầu, làm lại trước và làm lại nhanh có sẵn cho khách hàng từ 128 trung tâm sao lưu trên toàn thế giới, với thời gian từ 2 đến 4 giờ, (Ngày làm việc tiếp theo) thay thế cho các thành phần quan trọng.
Huawei luôn sát cánh với khách hàng, sẵn sàng cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp, chất lượng cao phục vụ họ. Ngoài ra, Huawei thiết lập quy trình quản lý rủi ro trong phạm vi nguồn cung trong chuỗi cung ứng. Mỗi bước thực hiện được kiểm soát theo phân tích quản lý rủi ro, xác định, xử lý và đánh giá.
KN và Huawei tăng cường quan hệ đối tác hậu cần (2017)
Đặc biệt, việc thiết lập một hệ thống liên tục sản xuất để xác định và ngăn chặn các điểm khủng hoảng có thể ảnh hưởng đến sự liên tục sản xuất và để hình thành kế hoạch dựa trên các biện pháp khẩn cấp để đảm bảo tính liên tục của nguồn cung có thể được đảm bảo hoàn toàn.
2.3 Hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng của Huawei.
Theo các chuyên gia tư vấn của IBM, Huawei có khoảng cách lớn về trình độ quản lý với các công ty kháctrong ngành trước khi tái cấu trúc chuỗi cung ứng của mình. Tỷ lệ giao hàng của Huawei chỉ là 50% thời gian, so với 94% cho các nhà sản xuất thiết bị viễn thông khác trên thế giới.
Đối với tỷ lệ Doanh thu hàng tồn kho, Huawei đạt 3,6 lần / năm, trong khi trung bình quốc tế là 9,4 lần/năm. Sau khi tái cấu trúc chuỗi cung ứng, tỷ lệ đến kịp thời của Huawei tăng lên từng chút một, gần 40% cao hơn năm 2001, tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho tăng gần 1 lần. Trước khi kho tự động mới được xây dựng, gần một nửa diện tích 60.000 mét vuông của Huawei trung tâm sản xuất (26.000 feet vuông) đã được sử dụng để lưu trữ hàng hóa.
Siemens Dematic định vị kho bên ngoài, cho phép Huawei giải phóng không gian bị chiếm đóng trước đó trong sản xuất trung tâm đáp ứng yêu cầu sản xuất mới. Kho mới vẫn lưu trữ cùng số lượng hàng hóa, nhưng chỉ có 13.000 mét vuông không gian, tương đương với việc tiết kiệm một nửa không gian lưu trữ. Tại đồng thời, tổng chi phí của kho vẫn như trước.
Chi phí vận hành sẽ được tiết kiệm cho Huawei trong tương lai. Do chuỗi cung ứng hợp tác quản lý, hàng tồn kho và độ chính xác của đơn hàng tăng từ 96% lên 99,5%. Hệ thống thủ công được sử dụng trong quá khứ đã có một vấn đề 2 ngày bị tụt lại phía sau trong dòng thông tin. Khi hàng mới nhập về, phải mất hai ngày để cung cấp các chi tiết hàng hóa cho hệ thống ERP.
Hôm nay, thông qua việc sử dụng truyền thông dữ liệu không dây, hàng hóa mới sẽ có thể sử dụng thời gian trong vòng chưa đầy một ngày. Ngoài ra, trong chuỗi cung ứng, nhu cầu cá nhân của khách hàng sẽ được sử dụng để cung cấp cung cấp sản xuất và giải pháp, với sức mạnh tổng hợp tối đa để đáp ứng hầu hết nhu cầu của khách hàng. Bởi hệ thống CNTT ghi lại và tùy chỉnh nhu cầu của khách hàng, để đảm bảo rằng tất cả các khía cạnh của việc thực hiện đơn hàng chính xác có thể nhận thông tin nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Để kế hoạch đạt được sự phân phối hoàn hảo từ đầu đến cuối.
3. Phân tích lý thuyết chuỗi cung ứng Huawei
3.1 Lý thuyết sở hữu nhân tố.
Năm 1919, ý tưởng cơ bản về lý thuyết tài nguyên nhân tố đã được đưa ra bởi nhà kinh tế học người Thụy Điển Eil F Heckscher, chỉ ra hai điều kiện cần thiết để tạo ra sự khác biệt lợi thế so sánh. Vào những năm 1930, lập luận này đã được chứng minh bởi học sinh Beltil G Ohlin, người có kiệt tác “Thương mại liên vùng và thương mại quốc tế” tiếp tục phát triển lý thuyết về các yếu tố sản xuất nguồn lực, và lý thuyết này cũng được gọi là lý thuyết HO.
Nội dung cốt lõi của nó là: Có hai lý do cho sự khác biệt chi phí so sánh theo tiền đề của trình độ công nghệ bình đẳng giữa hai nước:
Thứ nhất, sự phong phú về khoáng sản của hai nước là khác nhau;
Thứ hai, yếu tố tập trung sản xuất hàng hóa là khác nhau.
Theo lý thuyết về tài nguyên nhân tố, sản phẩm lợi thế so sánh của một quốc gia là một sản phẩm nên được xuất khẩu.
Bản đồ khoán sản Trung Quốc
Nó là một sản phẩm mà nó cần để sử dụng mạnh mẽ tương đối phong phú và yếu tố sản xuất giá rẻ trong nước để sản xuất. Sản phẩm nhập khẩu, mặt khác, là những sản phẩm cần sản xuất mạnh mẽ bằng cách sử dụng sản xuất tương đối khan hiếm và đắt đỏ các yếu tố trong nước.
Các quốc gia nên tận dụng triệt để các yếu tố khoáng sản phong phú của đất nước mình để sản xuất chúng cho xuất khẩu dưới dạng sản phẩm và xuất khẩu để đổi lấy những sản phẩm sử dụng các yếu tố khan hiếm của chúng chuyên sâu. Các mô hình thương mại như vậy đã cải thiện phúc lợi của các nước tham gia.
3.2 Lý thuyết vòng đời sản phẩm.
Raymond Vernon kết hợp lý thuyết về vòng đời sản phẩm trong tiếp thị với công nghệ những tiến bộ để minh họa cho sự hình thành và phát triển thương mại quốc tế. năm 1966, ông chỉ ra rằng đầu tư trực tiếp của các doanh nghiệp Mỹ có liên quan chặt chẽ đến vòng đời sản phẩm.
Lý thuyết chuyển giao quốc gia trong sản xuất sản phẩm giả định rằng việc truyền tải thông tin giữa các quốc gia phải tuân theo một số hạn chế nhất định, rằng hàm sản xuất có thể thay đổi và cơ cấu tiêu thụ ở mỗi quốc gia là khác nhau. Chỉ ra rằng các sản phẩm có các yêu cầu khác nhau về các yếu tố sản xuất ở các giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của chúng và sự phong phú của các yếu tố sản xuất khác nhau các quốc gia xác định giai đoạn sản xuất và xuất khẩu của đất nước.
4. Kết luận
Sự khác biệt về tài nguyên nhân tố trên khắp thế giới, cùng với các vòng đời khác nhau của Các sản phẩm, cũng có nhu cầu khác nhau về các yếu tố. Do đó, các tập đoàn đa quốc gia có thể tận dụng các nguồn lực trong tay và huy động đầy đủ các yếu tố trên khắp thế giới để giảm thiểu các chi phí.
Trong toàn bộ vòng đời của một sản phẩm từ khi tham gia thị trường và cuối cùng là thoát khỏi thị trường, doanh nghiệp hoặc doanh nhân đặt ra các mục tiêu chiến lược khác nhau cho từng giai đoạn của sản phẩm. Thu hút khách hàng là mục đích chính của giai đoạn giới thiệu. Chiếm lĩnh thị trường là mục tiêu chính củathời kỳ tăng trưởng. Trong trưởng thành, đó là để xây dựng một thương hiệu công ty, trong khi phát triển các sản phẩm mới là một mục đích chiến lược trong thời kỳ suy thoái.
Đối với bán hàng, theo hướng dẫn của mục tiêu này, các doanh nghiệp hợp lý có thể sắp xếp nhân lực và nguồn tài chính của doanh nghiệp và hình thành hiệu quả chiến lược tiếp thị để tạo ra lợi nhuận. Huawei biết rằng việc thay đổi phương thức tiếp thị sẽ thay đổi nhu cầu hậu cần của doanh nghiệp.
Ngoài ra, từ quan điểm cung cấp, các mục tiêu chiến lược của các giai đoạn vòng đời khác nhau của một sản phẩm có thể có tác động mạnh mẽ đến lựa chọn nhà cung cấp, quyết định mua hàng của doanh nghiệp, quản lý hàng tồn kho, và nhiều hơn nữa. Nói cách khác, từ quan điểm của toàn bộ sản phẩm cung cấp, mục tiêu chiến lược khác nhau của các vòng đời sản phẩm khác nhau đòi hỏi chiến lược chuỗi cung ứng khác nhau để phù hợp với họ.
Và hơn hết doanh nghiệp nên chọn chế độ hoạt động logistics của riêng họ. Việc phân bổ nguồn lực trong suốt quá trình thương mại quốc tế bị phân mảnh. Mặc dầu doanh nghiệp có thể giảm chi phí thông qua tính kinh tế theo quy mô, chi phí lao động và chuyên môn hóa và nhận ra lợi nhuận cao hơn sản xuất trong nước, lợi nhuận của họ không đến từ sự phân bổ tốt nhất tài nguyên. Trước hết, chi phí phát sinh của các bên liên quan trong chuỗi cung ứng thông tin, logistics và kho bãi là đáng kể.
Chi phí thương mại quốc tế trong chuỗi cung ứng ở các nước đang phát triển và kém phát triển thậm chí còn lớn hơn. Thứ hai, do mối tương quan yếu giữa Các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng, họ không hợp tác và quan hệ cùng có lợi, nhưng một siết chặt mối quan hệ. Do đó, doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất cao không giúp liên quan. doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả sản xuất và trình độ quản lý. Do đó, vẫn còn rất nhiều lãng phí trong phân bổ nguồn lực ở các nước lạc hậu.
Ví dụ, tỷ lệ doanh thu của tài sản hiện tại của các doanh nghiệp Trung Quốc chỉ là 1,62 lần / năm, trong khi của Hoa Kỳ và các công ty Đức là 8 lần / năm. Tỷ lệ doanh thu của tài sản hiện tại của doanh nghiệp Nhật Bản là 7 lần / năm trở lên. Ở các nước phát triển, tỷ lệ tổng hàng hóa trong giá trị chứng khoán so với GDP chỉ là 1%, trong khi tỷ lệ ở Trung Quốc cao tới 37%.
Khi tất cả các doanh nghiệp đang tìm kiếm lợi ích lớn hơn, chuỗi cung ứng toàn cầu xuất hiện. Sau khi cung cấp toàn cầu chuỗi được hình thành, nền kinh tế quy mô và phân công lao động trong thương mại quốc tế đã được phát triển đến một mức độ nhất định.
Do đó, chi phí và rào cản thông tin đã được tăng lên. Tuy nhiên, thông qua việc áp dụng hệ thống chuỗi cung ứng toàn cầu, người tiêu dùng và nhà sản xuất tích hợp, việc sử dụng tài nguyên được tăng lên và chi phí giao dịch giảm.
Cốt lõi doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực của các doanh nghiệp liên quan đến thương mại quốc tế của họ trên nền tảng thông tin mạng lưới chuỗi cung ứng thời gian thực và sử dụng thông tin trơn tru để giảm hàng tồn kho, logistics và lãng phí vốn đến mức thấp nhất.
Đồng thời, do chia sẻ tài nguyên và quan hệ đối tác chuỗi cung ứng dài hạn, tất cả các nguồn lực trong thương mại quốc tế được điều phối bởi doanh nghiệp nòng cốt. Do đó, việc sử dụng tài nguyên tổng thể của toàn thế giới có thể được hiệu quả.
