SMARTLOG – ĐƠN VỊ LOGTECH VIỆT NAM DUY NHẤT ĐƯỢC VINH DANH TRONG DANH HIỆU SAO KHUÊ 2019

Ngày 21/04/2019, Hiệp hội Phần mềm và Dịch vụ CNTT Việt Nam (VINASA) công bố Giải pháp/sản phẩm đạt danh hiệu Sao Khuê 2019 – Danh hiệu uy tín nhất và danh giá của ngành phần mềm và dịch vụ CNTT Việt Nam, được cộng đồng doanh nghiệp và thị trường CNTT Việt Nam tin dùng và đánh giá cao. Các sản phẩm, dịch vụ đạt Danh hiệu Sao Khuê luôn có chất lượng cao, hiệu quả vượt trội, chiếm ưu thế cạnh tranh trên thị trường, góp phần thúc đẩy ứng dụng CNTT Việt Nam phát triển với nhiều thành tựu lớn.

Năm 2019 cũng sẽ là năm đầu tiên Việt Nam đăng cai tổ chức Giải thưởng Công nghệ thông tin và Truyền thông khu vực Châu Á – Thái Bình Dương (Giải thưởng APICTA). Chương trình Danh hiệu Sao Khuê năm nay sẽ có những đổi mới quan trọng trong việc đánh giá và bình chọn để Kết nối và nâng tầm quốc tế cho Danh hiệu Sao Khuê với cách thức đánh giá, chấm điểm của Giải thưởng APICTA – Giải thưởng uy tín được coi là Giải Oscar trong lĩnh vực CNTT.

Ông Trương Gia Bình – Chủ tịch VINASA, Trưởng Ban Tổ chức chương trình cho biết: “Trong bối cảnh của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4, chuyển đổi số đóng vai trò vô cùng quan trọng, có thể nói là “sống còn” với các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp. Giai đoạn trước đây, Danh hiệu Sao Khuê đã làm tốt vai trò lựa chọn, giới thiệu, kết nối các giải pháp tiêu biểu, xuất sắc với người sử dụng, thúc đẩy ứng dụng CNTT tại Việt Nam. Nay, Sao Khuê sẽ “gánh” một sứ mạng mới là tiên phong trong thúc đẩy chuyển đổi số. Sự thay đổi trong công tác tổ chức, đánh giá, mở rộng các hạng mục, thay đổi trong phương thức tổ chức, triển khai… đặc biệt là việc mở rộng thêm mảng Startup, công nghệ và liên thông với giải thưởng quốc tế uy tín APICTA sẽ góp phần giúp Việt Nam có vị thế ngày càng cao hơn trên bản đồ công nghệ thế giới”.

Công ty CP giải pháp chuỗi cung ứng Smartlog (Smartlog Việt Nam) là đơn vị Logtech Việt Nam duy nhất được vinh danh trong chương trình năm nay với Giải pháp quản lý vận tải STM (Smartlog Transport Management). Đây là giải pháp quản lý giúp số hóa quá trình quản lý vận tải, xuất phát từ yêu cầu vận tải, quản trị xuyên suốt toàn bộ quá trình vận hành (lập kế hoạch vận tải, giám sát, cập nhật thông tin, ghi nhận mọi phát sinh theo thời gian thực..) cho đến kết thúc nghiệp vụ vận tải (báo cáo kết quả vận hành, hỗ trợ đối chiếu thanh toán). Giải pháp ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) để tự động hóa việc lập kế hoạch vận tải, tự động theo dõi và cảnh báo trong quá trình vận chuyển.

Giải pháp STM đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp trong quản trị vận tải:

1- Tối ưu hóa số lượng xe và quãng đường di chuyển (khoảng 10-25% so với chưa có hệ thống), qua đó góp phần tiết kiệm nhiên liệu và giảm ảnh hưởng đến môi trường của xe tải

2- Giảm thao tác ghi chép thủ công, rút ngắn 30% – 50% thời gian chờ đợi chứng từ, thông tin trong quá trình thực hiện nghiệp vụ vận tải.

3- Cập nhật thông tin vận hành theo thời gian thực giúp quá trình ra quyết định nhanh chóng và chính xác

So với các giải pháp quản lý vận tải trong và ngoài nước, giải pháp STM có một số ưu điểm như:

  1. Đáp ứng yêu cầu đa dạng trong quản lý vận tải: quản lý đội xe tải, đội xe container, đội xe máy, quản lý vận tải đa phương thức; quản lý bài toán giao nhiều điểm;..
  2. Sử dụng công nghệ điện toán đám mây, vừa giảm chi phí đầu tư cho khách hàng, vừa dễ dàng bổ sung, nâng cấp tính năng
  3. Trang bị giải thuật thông minh giúp tối ưu hóa quá trình hoạch định vận tải, giảm số lượng xe và tổng số km di chuyển của đội xe.
  4. Hệ thống dễ dàng tích hợp với các hệ thống ERP, hệ thống quản lý kho để cập nhật thông tin giữa các hệ thống dễ dàng.
  5. Giải pháp là nền tảng để công ty phát triển mô hình “Uber trong vận tải” để giải quyết bài toán “xe rỗng chiều về” trong ngành vận tải.

Giải pháp STM hiện đang được áp dụng tại hơn 30 doanh nghiệp, trong đó, một số doanh nghiệp tiêu biểu như:  Sabeco, Tập đoàn Thành Thành Công, Bưu điện Việt Nam, Manuchar, Brenntag, Hyundai Thành Công, Gemadept Logistics, Vinafco, Transimex, TBS Logistics..

Về Smartlog Việt Nam: là start-up Việt Nam tiên phong về phát triển các giải pháp công nghệ thông tin phục vụ cho hoạt động vận hành logistics. Với đội ngũ chuyên gia có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành chuỗi cung ứng, logistics và học hỏi kiến thức, mô hình vận hành trong và ngoài nước, chúng tôi đang từng bước thay đổi cách vận hành logistics theo xu hướng cách mạng công nghiệp 4.0, từ đó khách hàng có thể nâng cao chất lượng dịch vụ và cải thiện hiệu quả vận hành nội bộ. Smartlog Việt Nam đồng hành cùng doanh nghiệp Việt Nam xây dựng mạng lưới logistics trở thành một hệ sinh thái mà các doanh nghiệp có thể chia sẻ, tối ưu hóa nguồn lực cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh. Chúng tôi không ngừng đổi mới về công nghệ và giải pháp để doanh nghiệp Việt Nam có thể cạnh tranh ở tầm khu vực, trước nhất là ngay tại “sân nhà” – thị trường Việt Nam.

(Hình ảnh lễ trao giải: xem bên dưới)

Liên hệ:

Trần Duy Khiêm – Giám đốc marketing

Email: khiem.tran@gosmartlog.com

Website: www.gosmartlog.com

Điện thoại: 0915 461 881

Ông Nguyễn Duy Hồng – Giám đốc chi nhánh miền Bắc Smartlog nhận giải thưởng Sao Khuê 2019

Ông Trương Gia Bình – Hiệp hội Phần mềm và Dịch vụ CNTT (VINASA) chúc mừng giải thưởng của Smartlog

Đội ngũ Smartlog vui mừng nhận giải thưởng Sao Khuê 2019

 

Strengthening Vietnam’s Trucking Sector : Towards Lower Logistics Costs and Greenhouse Gas Emissions ( bản Tiếng Việt, nguồn Worldbank 2019)

Tóm tắt báo cáo

Đường bộ là phương thức vận tải xương sống trong hoạt động vận tải hàng hóa ở Việt Nam. Năm 2016, vận tải hàng hóa đường bộ chiếm 77% tổng lượng vận chuyển hàng hóa của cả nước. Chi phí logistics ở Việt Nam chiếm gần 21% tổng GDP, cao hơn so với hầu hết các nước trong Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN), làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trong xuất khẩu và tăng chi phí đối với nhà sản xuất và người tiêu dùng hàng hóa. Bên cạnh đó, Chính phủ Việt Nam cũng đã ký kết nhiều hiệp định về khí hậu và đang nỗ lực giảm phát thải khí nhà kính. Ngành vận tải hàng hóa đường bộ góp phần gây ra tới gần 4% lượng phát thải của cả nước, trong khi toàn bộ ngành vận tải đóng góp khoảng 10%. Tuy vậy, ngành vận tải hàng hóa đường bộ Việt Nam vẫn chưa được nghiên cứu đầy đủ. Dự án nghiên cứu này trước tiên nhằm mục đích nhìn nhận toàn diện lĩnh vực Vận tải hàng hóa đường bộ, từ đó xác định các chính sách để đạt được mục tiêu (a) giảm chi phí logistic, giảm phát thải khí nhà kính và khí thải từ các nguồn gây ô nhiễm khác trong chuỗi cung ứng phụ thuộc vào vận tải; (b) nâng cao hiệu quả và sức hấp dẫn của ngành công nghiệp vận tải hàng hóa đường bộ nhằm thu hút nguồn đầu tư chất lượng từ khu vực tư nhân; và (c) nâng cao hiệu quả giám sát, xây dựng kế hoạch và thực thi pháp luật trong ngành công nghiệp vận tải của các định chế công ở cấp độ quốc gia và cấp độ thấp hơn.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu tóm tắt kết quả cuộc khảo sát vận tải hàng hóa đường bộ trên toàn quốc với hơn 1.400 tài xế xe tải và hơn 150 công ty hoạt động trong ngành, để tìm hiểu lưu lượng hàng hóa, chi phí logistics và phát thải khí nhà kính. Nghiên cứu đã xây dựng ba mô hình nền tảng để ước tính các luồng xe tải liên tỉnh chính, các yếu tố chủ chốt ảnh hưởng đến chi phí vận tải và phát thải khí nhà kính. Để đưa ra đánh giá vận hành chi tiết, ngoài việc xây dựng mô hình định lượng, nghiên cứu còn bao gồm phân tích sâu về hoạt động của xe tải thông qua một loạt khảo sát và các cuộc phỏng vấn có cấu trúc với các doanh nghiệp vận tải hàng hóa đường bộ, chủ hàng và công ty logistics hoạt động trên các tuyến đường nội thành. Trên cơ sở những đánh giá khác nhau, nghiên cứu đề xuất 14 lựa chọn chính sách để tăng cường lĩnh vực vận tải hàng hóa đường bộ cũng như để giảm chi phí logistics và phát thải khí nhà kính. Các biện pháp can thiệp bằng chính sách được chia làm 4 nhóm liên quan đến vận tải hàng hóa đường bộ – kết cấu hạ tầng, bên cung cấp dịch vụ vận tải, bên sử dụng dịch vụ vận tải và các yếu tố liên quan khác trong quy trình.

Đánh giá hoạt động vận tải liên tỉnh

Đánh giá hoạt động trong lĩnh vực vận tải hàng hóa đường bộ nêu bật những thách thức chủ yếu mà các bên trong ngành phải đối mặt. Một trong những thách thức quan trọng là sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường phân mảnh quá mức dẫn đến làm giảm lợi nhuận biên và tính bền vững của ngành vận tải hàng hóa đường bộ. Số lượng xe tải trung bình của mỗi công ty vào khoảng năm xe, với sự phân mảnh cao nhất được quan sát thấy ở các khu vực Tây Bắc, Đông Bắc và đồng bằng Sông Hồng. Tỷ lệ trong tổng lượng phương tiện vận tải nghiên hẳn về xe tải nhỏ (68% của tổng lượng phương tiện vận tải trên toàn quốc là xe dưới 5 tấn), cũng là nhân tố góp phần gây tắc đường. Khảo sát vận tải hàng hóa đường bộ quốc gia phản ánh nhau cầu đối với các chính sách nhằm thiết lập môi trường an toàn hơn cho tài xế xe tải, nêu bật tầm quan trọng của an toàn đường bộ đối với việc hoạch định chính sách trong tương lai. Nghiên cứu cũng phát hiện những quan ngại lớn khác bao gồm chi phí không chính thức (chiếm khoảng 10% tổng chi phí của doanh nghiệp vận tải hàng hóa đường bộ) và việc thiếu các sàn giao dịch vận tải để kết nối cung – cầu hiệu quả (tỷ lệ chạy xe không tải chiều về của một số đơn vị vận tải lên tới khoảng 50 – 70%). Đánh giá nhu cầu cho thấy tám tuyến đường chính, Hà Nội <-> Hải Phòng, Hà Nội <->TP.HCM, TP.HCM <-> Đà Lạt và TP.HCM <-> Cần Thơ có lưu lượng vận chuyển lớn và chiếm gần 30% tổng lưu lượng hàng hóa liên tỉnh của cả nước. Nghiên cứu cũng nêu bật hiện trạng kết cấu hạ tầng đường bộ và phân tích vốn đầu tư công cho kết cấu hạ tầng nói chung trong cả nước. Mặc dù Chính phủ dành tới 8% GDP vào kết cấu hạ tầng nhưng chỉ có 1,2% trong số đó là cho kết cấu hạ tầng đường bộ. Tỷ trọng này ở Việt Nam thấp hơn so với các quốc gia tương đương. Nghiên cứu cũng đồng thời trình bày về hai phương thức tiềm năng khác – vận tải ven biển và vận tải đường thủy nội địa để giảm nhẹ gánh nặng giao thông cho đường bộ. Các phương thức này hiện chiếm 5% và 17% lưu lượng hàng hóa nội địa (tính theo tấn).1 Với đường bờ biển dài 3.200 km và khoảng 19.000 km đường thủy nội địa, Việt Nam có tiềm năng tăng cường vận tải đa phương thức trong vận chuyển hàng hóa nội địa, qua đó giảm chi phí logistics và phát thải khí nhà kính. Báo cáo này đề cập đến những bất cập hiện nay về kết cấu hạ tầng cảng và đường thủy, thiết bị xếp dỡ hàng hóa tại bến, cấu trúc thị trường của các doanh nghiệp vận tải ven biển, quy mô, thiết kế đội tàu và kết cấu hạ tầng hỗ trợ tại các bãi container nội địa (cảng cạn).

Đánh giá hoạt động vận tải hàng hóa đường bộ đô thị

Nghiên cứu cũng phân tích các tuyến vận tải đô thị, bao gồm dịch vụ lấy và giao hàng tận nơi trong các tuyến liên tỉnh hay dịch vụ vận tải nội địa từ nhà cung cấp đến cảng bốc hàng và từ cảng dỡ hàng đến điểm bốc hàng. Nghiên cứu trình bày trường hợp điển hình của hai thành phố chính là Hà Nội và Tp. Hồ Chí Minh (TP.HCM) với mục tiêu tìm hiểu tác động của những yếu tố đô thị bao gồm vấn đề cấm giờ xe tải và tắc nghẽn giao thông công cộng. Nhiều công ty logistics có văn phòng tại Hà Nội; do đó, thành phố đóng vai trò là điểm quá cảnh hàng hóa được chuyển đến và đi từ cảng Hải Phòng. Mặt khác, vị trí cảng Sài Gòn nằm gần trung tâm thành phố cũng dẫn đến lưu lượng xe tải cao trong nội thành. Là những con đường tiếp cận nối cảng với đường cao tốc gần nhất, các tuyến đường nội thành thường xuyên tắc nghẽn rất nhiều với các phương tiện chở khách, cũng góp phần làm tăng lưu lượng giao thông. Báo cáo chỉ ra tình trạng thiếu phân tách rõ ràng giữa các khu công nghiệp và dân cư thông qua quy hoạch sử dụng đất tại các thành phố này cũng như việc tập hợp hàng hóa kém thông qua các trung tâm tập kết đô thị. Điều này tác động đến năng suất của các công ty logistics do phải lập các tuyến vận chuyển kém tối ưu, tắc nghẽn giao thông nghiêm trọng, và thiếu các tuyến đường riêng vào cảng trong thành phố.

Chi phí logistics và đánh giá phát thải khí nhà kính

Mô hình đánh giá chi phí thảo luận về các nhân tố chủ chốt trong kiểm soát chi phí vận chuyển dành cho doanh nghiệp vận tải hàng hóa đường bộ. Với chi phí vận tải chiếm gần 60% tổng chi phí logistics, dự án nghiên cứu tập trung vào khía cạnh quan trọng này. Chi phí vận tải ước tính là 2.775 VNĐ/tấn/km cho tuyến ngắn và 952 VNĐ/tấn/km cho đường dài, với lợi nhuận ước đạt từ 3% đến 5% đối với doanh nghiệp vận tải nhỏ có ít hơn 10 xe. Năm loại chi phí hàng đầu đối với doanh nghiệp vận tải là chi phí nhiên liệu, phí cầu đường, chi phí không chính thức, chi phí lãi vay và lương lái xe, tổng cộng chiếm 80% tổng chí phí doanh nghiệp. Mô hình tính toán chỉ ra rằng chi phí logistic/tấn/km sẽ giảm khi tăng số lượng xe, tăng trọng tải của xe và tối ưu hóa tỷ lệ xe chạy có tải. Ngoài ra, tỷ suất phát thải khí nhà kính của Việt Nam ước tính là 143 g khí CO2/tấn/km. Mô hình tính toán xác định 3 nhóm yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất phát thải và làm cơ sở cho việc áp dụng chính sách – cơ cấu đội xe, vận chuyển chiều về và kết cấu hạ tầng đường bộ.

Các phương án lựa chọn chính sách

Dự án nghiên cứu gợi mở với một cuộc thảo luận về các lựa chọn chính sách nhằm tăng cường ngành vận tải hàng hóa đường bộ, giảm chi phí logistics và giảm phát thải khí nhà kính tại Việt Nam, dựa vào các vấn đề và thách thức quan trọng được xác định rõ trong nghiên cứu cùng với các yếu tố chính tác động đến chi phí logistics và phát thải khí nhà kính. Các biện pháp can thiệp bằng chính sách được chia làm 4 nhóm – kết cấu hạ tầng, bên cung cấp dịch vụ vận tải, bên sử dụng dịch vụ vận tải và các yếu tố khác liên quan đến quy trình. Các khuyến nghị chính về chính sách cho mỗi nhóm bao gồm:

  •  Phương án chính sách liên quan đến kết cấu hạ tầng
    • Giảm tình trạng tắc nghẽn giao thông khu vực xung quanh cảng bằng cách xây dựng các vịnh đỗ xe tập trung và các trung tâm tập kết hàng hóa gần các cảng (ngắn hạn) và mở rộng đường, nâng cấp đường dành cho xe tải nặng, phân làn và có làn dành riêng cho xe tải (trung hạn)
    • Tăng cường các sà lan container trên container để tăng cường sử dụng vận tải đường thủy nội địa (VTĐTNĐ) bằng cách áp dụng các kích cỡ/thiết kế/tuyến đường thủy phù hợp cho việc đóng container, phân bổ các cửa sổ neo đậu tại các cảng hàng hải cho sà lan VTĐTNĐ, cùng với việc cải thiện thiết bị bốc xếp container tại các cảng sông
    • Thúc đẩy vận chuyển ven biển trên tuyến Bắc Việt Nam bằng cách khuyến khích thêm các hãng tàu ven biển, trung tâm vận chuyển nội địa, giảm chi phí bốc xếp tại cảng cho hàng hóa nội địa và tăng các tàu RO-RO (Roll-on/Roll-off) thúc đẩy hành trình vận tải ven biển.
    • Liên kết các trung tâm logistics với các trung tâm tập kết hàng hóa đô thị (UCC) trong quy hoạch tổng thể các cảng cạn hiện hữu, trong đó các trung tâm logistics được ưu tiên ở khu vực cảng cạn gần các khu công nghiệp và UCC được ưu tiên ở khu vực ngoại ô Hà Nội và Tp. Hồ Chí Minh
    • Ưu tiên và nâng cấp kết cấu hạ tầng đường bộ của tám tuyến đường chính chiếm phần lớn lưu lượng xe tải liên tỉnh. Lên ý tưởng cải thiện/bổ sung hệ thống đường trên cao, cầu vượt, làn đường bổ sung, làn đường dành riêng.
  • Các phương án chính sách phía cung
    • Giới thiệu chương trình hiện đại hóa đội xe với những ưu đãi dành cho chủ xe nhằm loại bỏ xe cũ Các ưu đãi có thể bao gồm miễn thuế đăng ký, giảm giá thêm cho giá trị của xe tải cũ và khuyến khích gảm giá khi mua xe qua các nhà sản xuất thiết bị gốc.
    • Thay đổi phí sử dụng đường bộ hiện tại đối với xe cũ nhằm hạn chế những người sử dụng xe tải cũ
    • Tăng cường chất lượng đào tạo lái xe bằng cách bổ sung nội dung về sức khỏe, an toàn lái xe và bài kiểm tra hình thể. Tăng cường quy trình cấp bằng lái qua các đợt sát hạch định kỳ để gia hạn bằng lái xe. Xây dựng hệ thống thông tin lái xe đã được cấp bằng và hồ sơ lái xe để các doanh nghiệp vận tải có thể tiếp cận, qua đó nâng cao chất lượng tuyển dụng lái xe.
    • Cải thiện đội xe trong nước thông qua đề án cho vay dựa trên đánh giá tăng trưởng, nhằm áp dụng lãi suất cho vay ưu đãi với hoạt động mua xe có tải trọng lớn hơn và sử dụng nhiên liệu tiết kiệm hơn, qua đó giảm mức độ phân mảnh ngành vận tải hàng hóa đường bộ.
    • Thành lập các hợp tác xã các chủ doanh nghiệp nhằm giúp các doanh nghiệp nhỏ tập hợp nguồn lực và hoạt động hiệu quả. Đơn giản hóa việc thực hiện các quy định về số tài sản/ phương tiện tối thiểu với mỗi doanh nghiệp/đơn vị kinh doanh vận tải.
  • Các phương án chính sách phía cầu
    • Phát triển mô hình công ty môi giới bằng quy định rõ ràng việc đăng ký công ty môi giới, xây dựng chính sách ưu đãi cho các doanh nghiệp này, cho phép các công ty môi giới uy tín với 100% vốn nước ngoài được thành lập chi nhánh tại Việt Nam và khuyến khích các hợp tác xã mở rộng dịch vụ môi giới trên phạm vi toàn quốc.
    • Tăng cường đầu tư vào mô hình sàn dịch vụ vận tải trung gian kỹ thuật số thông qua các chính sách thúc đẩy huy động vốn, nghiên cứu & phát triển, đầu tư trực tiếp nước ngoài, chương trình cố vấn và chia sẻ nguồn dữ liệu mở.
  • Các phương án chính sách liên quan đến quy trình
    • Xây dựng ứng dụng xử lý sự cố di động nhằm báo cáo các vấn đề mà tài xế gặp phải trong hành trình, như tai nạn hay các chi phí không chính thức, đồng thời thành lập ủy ban xử lý sự cố để giải quyết vấn đề.
    • Triển khai hệ thống thu phí điện tử và lắp đặt hệ thống CCTV tại các trạm thu phí dọc các tuyến đường chính, nhằm giảm thiểu tình trạng dừng xe trái phép hoặc không cần thiết cũng như chi phí và lượng phát thải.

Các giải pháp can thiệp chính sách này sẽ có thể mang đến những thay đổi sau trong ngành vận tải hàng hóa đường bộ

  • Giảm lưu lượng vận tải hàng hóa đường bộ
  • Tối ưu hóa tỷ lệ xe chạy có tải
  • Giảm vòng đời của phương tiện
  • Tăng năng suất chuyên chở trung bình của toàn đội xe
  • Giảm thời gian vận chuyển
  • Cải thiện các vấn đề về đạo đức nghề nghiệp và quản lý đội ngũ lái xe

Theo ước tính của nghiên cứu này, việc thực hiện thành công các chính sách theo đề xuất có thể giảm các chi phí vận tải khoảng 16% và lượng phát thải khí nhà kính khoảng 7%.

Các tác động tích cực khác của những phương án chính sách đề xuất cũng bao gồm: giảm lượng phát thải các chất gây ô nhiễm (khoảng 14-16%/ tấn/km), giảm tỉ lệ hư hỏng đường (khoảng 5%), giảm số vụ tai nạn (khoảng 10%) và giảm chi phí ngoại hối (khoảng 7%) do nhu cầu nhập khẩu nhiên liệu giảm sau quá trình nâng cấp đội xe mới hơn và có tải trọng lớn hơn.

Báo cáo này hy vọng sẽ mang lại hiểu biết sâu hơn về lĩnh vực vận tải hàng hóa đường bộ Việt Nam bằng cách cung cấp một nghiên cứu toàn diện và tập trung đầu tiên về lĩnh vực vận tải hàng hóa đường bộ. Những hiểu biết sâu sắc hơn về phương thức vận tải ưu thế này có thể tạo tiền đề cho chiến lược vận tải hàng hóa đường bộ quốc gia nhằm cải thiện tác động của ngành đối với chi phí logistics, khí hậu và năng lực cạnh tranh kinh tế.

Bài viết được trích dẫn từ một báo cáo của Worldbank, đọc bản đầy đủ ở đây

 

Sự hấp dẫn của thị trường Logistcis ở Việt Nam – phần 1 (viết bởi Christoph Szakowski)

Tôi đã đến với thị trường logistics ở Việt Nam như thế nào?

Trong hơn 4 năm qua, chúng tôi đã tư vấn cho rất nhiều công ty logistics ở các thị trường mới nổi ở Á-Âu. Ấn phẩm này sẽ nói dành riêng để nói về thị trường logistics Việt Nam và quan điểm của tôi về cơ hội và thách thức của nó.

Nhưng hãy để tôi bắt đầu lại từ đầu. Mọi thử đã trở thành lịch sử. Gần 10 năm trước, cùng một lúc nhưng ở 2 quốc gia khác nhau ở Châu Âu, đó là ở Áo và Ba Lan, một dịch vụ tư vấn tương tự cho thị trường Vận tải và Logistics đã được thành lập bởi đồng nghiệp của tôi ở Vienna, Áo và mình tôi ở Ba Lan. Sau đó, chúng tôi nỗ lực cùng nhau và đã thiết lập một số hoạt động và mở rộng phạm vi của nhóm tư vấn mà hiện nay nhóm đang phục vụ lĩnh vực này ở nhiều nước ở châu Âu và châu Á với phương pháp tư vấn tích hợp và tiếp cận quản lý tạm thời.

Thật vinh dự cho cá nhân tôi để có được những kinh nghiệm sâu sắc từ các thị trường logistics phát triển nhất và từ các công ty logistics hàng đầu. Ví dụ như ở Đức, tôi làm quản lý cho các công ty 3PL (third-party logistics) lớn hay như ở Áo, tôi cũng học được kiến thức kinh doanh tại một công ty tầm cỡ chuyên vận chuyển FTL (full trackload), còn ở châu Âu (bao gồm Đôn Âu), tôi đã quản lý các nhà thầu phụ và những thứ như vận chuyển chiều về. Sau khi phát triển tốt sự nghiệp với vai trò lãnh đạo, tôi lại tham gia xử lý các mạng lưới giao thông, logistics tích hợp và làm việc các thị trường mới nổi sau này. Vai trò lãnh đạo của tôi ở các nước quốc gia Ba Lan, Nga, Kazakhstan và Trung Quốc chẳng hạn. Với phạm vi trách nhiệm của tôi ngày càng lớn hơn, các vấn đề trong công việc ngày càng thách thức. Một vài vấn đề liên quan mật thiết đến các vấn đề mà tất cả các thị trường mới nổi trong lĩnh vực logistics đều có điểm chung như: cơ sở hạ tầng nghèo nàn, thị trường phân mảnh với chất lượng thấp, tham nhũng, quy định hải quan phức tạp,…

Năm 2011, tôi đã chấp nhận lời mời của ban quản lý DB Schenker tới Nga và lãnh đạo công ty con của công ty này, sau này công ty đó được gọi là “công ty tích hợp mạng lưới đường bộ lớn nhất trong lĩnh vực logistics 3PL”. Nhiệm vụ có 3 khía cạnh: chiến lược, vận hành và thương mại và bao gồm sự dẫn đầu của một mạng lưới giao thông rộng lớn giữa châu Âu và quốc gia lớn nhất hành tinh. Với các nhóm và đồng nghiệp của chúng tôi, chúng tôi đã trải qua rất nhiều thách thức do bản chất Nga là thị trường logistics mới nổi (theo Agility Emerging Markets 2018, Nga được xếp ở vị trí 7 trong khi Việt Nam giữ thứ hạng 19) nhưng cuối cùng chúng tôi đã quản lý để cung cấp các giải pháp vận chuyển toàn diện thông qua đường bộ, đường sắt, đa phương, vận tải biển ngắn và các sản phẩm logistics khác cho khách hàng tầm cỡ từ lĩnh vực thương mại và công nghiệp và để đảm bảo họ được sử dụng dịch vụ hoàn hảo từ các thị trường logistics phát triển nhất.

Sau khi hoàn thành nhiệm vụ, tôi gia nhập lại Nhóm tư vấn mà tôi đã đề cập trước đó, lúc đó đã trở thành một công ty lớn ở CEE/CIS (Central Eastern Europe – khu vực trung tâm Đông Âu hay Commonwealth of Independent States – Cộng đồng các quốc gia độc lập) và ở châu Á và số lượng của chuyên gia tư vấn và điều hành logistics,

Rõ ràng ngay lập tức rằng kinh nghiệm của tôi trong thị trường mới nổi có thể rất hữu ích đối với các khách hàng là các công ty logistics và vận tải đang tồn tại thắc mắc chung:

Làm thế nào để phát triển doanh nghiệp trong những thị trường đầy thách thức, nơi mà tiềm năng còn rất lớn. Thị trường dịch vụ logistics đang phát triển nhưng những trở ngại dường như làm nản lòng các nhà quản lý, nhà đầu tư và cuối cùng là khách hàng?

Khách hàng rõ ràng đòi hỏi chuỗi cung ứng hiệu quả hơn, tiết kiệm chi phí và chuyên nghiệp hơn một chút bởi các nhà cung cấp dịch vụ Logistics.Cuối cùng vào năm 2017, tôi đã hoàn thành vai trò quản lý tạm thời với tư cách là Giám đốc điều hành của một nhà cung cấp dịch vụ logistics đa quốc gia, có trụ sở tại Thụy Sĩ nhưng hoạt động chủ yếu ở châu Á và CIS. Rõ ràng niềm đam mê chiến lược, vận hành và quản lý con người của tôi sẽ không làm tôi có thể nghỉ ngơi trong một thời gian dài khi các nhiệm vụ tiếp theo ở Đông Nam Á đang hiện ra trước mắt.

Đâu là những thách thức và làm thế nào để giải quyết ở thị trường Việt Nam?

Kinh nghiệm quản lý của tôi ở châu Á cho đến nay không đáng kể như ở châu Âu khi xem xét khoảng thời gian tôi dành cho các nhiệm vụ như một giám đốc điều hành hoặc  chuyên gia tư vấn. Nhưng điều này đang thay đổi nhanh chóng với một điều chắc chắn: Bạn học hỏi cực kì nhanh chóng ở các thị trường châu Á  đầy năng động. Có một cơ hội lớn khi bạn bắt đầu phân tích thị trường châu Á. Đối với tôi, cơ hội bắt đầu từ Trung Quốc và Kazakhstan, sau đó tôi là trải nghiệm ở các quốc gia Đông Nam Á. Ban đầu, các chuyến thăm cá nhân của tôi là để để tìm hiểu về đất nước, văn hóa và con người. Nhưng sau đó – các lời yêu cầu đã đến bàn làm việc của tôi để  rồi chuyến công tác tiếp theo Châu Á năm nay rất có thể sẽ dẫn tôi đến thành phố Hồ Chí Minh, ví dụ như công việc tư vấn về thị trường logistics Việt Nam đang được tiến hành. Tôi đã quan sát thị trường rất lâu từ trước. Giờ đây, tôi thấy các chủ đề dưới dây là quan trọng, cần nắm bắt dù là từ góc độ quản lý, vận hành, chiến thuật hay chiến lược: 1. Cơ sở hạ tầng nghèo nàn với nhiều tắc nghẽn và phương tiện cũ được sử dụng bởi người nhà cung cấp dịch vụ logistics

2. Gian lận và tham nhũng liên quan đến hải quan, nhưng không chỉ riêng ở Việt Nam

3. Các vấn đề với hiệu suất sử dụng xe tải (nói chung là sử dụng tài sản). Đôi khi có quá tải, và thường xuyên có những chuyến chiều về trống.  Theo một số nguồn và thảo luận tôi có, chuyến chiều về có thể trống trong tới 70% trường hợp. Vì vậy, giao thông đường bộ rất thiếu hiệu quả.

4. Các ngành công nghiệp như vậy tập trung vào giá cả thay vì chất lượng. Dường như rất khó để giải thích với các chủ hàng rằng chất lượng cao sẽ tiết kiệm tiền. Đây là một môi trường mà dường như các khoản đầu tư vào chất lượng và dịch vụ sẽ không được đền đáp, ít nhất là trên cái nhìn đầu tiên.

5. Điều tương tự cũng xảy ra ở lĩnh vực đầu tư liên quan đến công nghệ: các hệ thống như TMS (transport management software – phần mềm quản lý vận tải) không thực sự được sử dụng thường xuyên. Vận hành và lập kế hoạch thủ công một cách thiếu hiệu quả là lựa chọn cho nhiều công ty và khách hàng của họ.

6. Thị trường rất phân mảnh với 1000 công ty bao gồm các nhà thầu phụ và chỉ một số công ty logistics tích hợp (3PL) có nguồn gốc từ châu Âu hoặc Bắc Mỹ chẳng hạn.

7. Các điểm được đề cập ở trên (chỉ là một phần của bức tranh) dẫn đến tổng chi phí logistics cao trên thị trường. Theo một số nghiên cứu, các chi phí chiếm trung bình 20% (tính theo GDP) và thực tế cao gấp 2 lần so với trung bình của thị trường logistics của thế giới và cao gấp 4 lần so với ở Đức (thị trường hàng đầu về Chỉ số Hiệu suất Logistics – Logistics Performance Index theo World Bank, 2018)

Liệu bạn có thể giải quyết thị trường bằng các phương pháp quản lý logistics của Tây Âu? Liệu một phong cách làm việc chăm chỉ, kỉ luật dựa trên tư duy và chuyên môn châu Âu với mục tiêu phát triển dịch vụ logistics tại Việt Nam sẽ thành công?

Tôi tin là không.

Chuyên môn mà các nhà lãnh đạo mang lại từ Tây Âu, chẳng hạn, sẽ không thể một mình mà giúp các công ty phát triển kinh doanh, lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng tại Việt Nam. Điểm mấu chốt và đột phá là: chọn lọc những gì phù hợp từ sự linh hoạt và quản lý đa văn hóa.

Quan điểm của tôi:

1. Điểm mấu chốt ở trên giúp bạn hiểu được những thách thứcđộng lực khiến bạn phải tăng chất lượng, mức độ dịch vụ, định hướng chiến lược.

2. Khả năng nhìn thấy các vấn đề và thách thức đối với dịch vụ logistics của Việt Nam ngày nay và khả năng đưa ra các phương pháp để cải thiện toàn bộ hệ thống logistics.

3. Kiến thức và sự sẵn sàng để xem hệ thống logistics như một tổng thể. Nó bao gồm các nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm, những người mới bắt đầu, những người trẻ tuổi và tham vọng, nhưng cũng bao gồm cơ sở hạ tầng và các cơ hội kinh tế vĩ mô.

4. Chấp nhận thực tế rằng thị trường hiện đang trên đường chuyển mình từ chiến lược ngắn hạn sang chiến lược dài hạn, từ tư duy chú trọng chi phí sang  chú trọng dịch vụ dựa trên giá trị và biết cách dẫn dắt quá trình chuyển đổi này.

5. Hỗ trợ sự thay đổi mô hình từ việc coi logistics là một lĩnh vực riêng biệt đến coi nó là một phần không thể thiếu của chuỗi cung ứng nội địa và quốc tế, là chuỗi cung ứng phục vụ khách hàng khó tính từ thương mại và công nghiệp.

Trong phần thứ hai của bài viết, tôi sẽ cố gắng đưa ra một cái nhìn tổng quan về các cơ hội về phương thức phát triển kinh doanh và hiệu quả của nó trong hoạt động logistics của Việt Nam trong mảng Chiến lược và Hoạt động. Ngay cả khi sự phức tạp trên các thị trường này tăng lên, với nhiều thay đổi địa chính trị, xu hướng kinh tế vĩ mô và một số thay đổi cơ bản trong logistics và thương mại ở Đông Nam Á, tôi vẫn có cái nhìn thực tế và lạc quan về khả năng của các công ty logistics và vận chuyển. Quan điểm của tôi được hỗ trợ bởi sự hiểu biết sâu sắc về thị trường Logistics mới nổi và từ góc độ quản lý và tư vấn, vì vậy tôi đoán, bạn sẽ đọc phần thứ hai của bài viết này với sự quan tâm.

Tôi luôn hoan nghênh ý kiến ​​ hay chia sẻ của các bạn những hiểu biết về thị trường hoặc chỉ đơn giản là trò chuyện với tôi về Logistics.

Bạn có thể dễ dàng kết nối và liên hệ với tôi trên Linkedin hoặc gửi email cho tôi: szakowski@logconeast.comCHRISTOPH SZAKOWSKI, MANAGING PARTNER, LOGCON EAST

 

Sinh viên khởi nghiệp cùng logistics

Nhiều bạn trẻ sau khi ra trường luôn suy nghĩ, thắc mắc nhiều về “khởi nghiệp” và làm thế nào để khởi nghiệp…

Ngành logistics hiện nay có thu nhập lương cao và vẫn luôn thiếu nguồn nhân lực.

Sáng ngày 23/3/2019, đông đảo bạn trẻ là sinh viên các trường đại học, cao đẳng trên địa bàn Tp.HCM, đã tham dự buổi tọa đàm “Khởi nghiệp cùng logistics” được tổ chức tại Đại học Quốc tế Hồng Bàng (HIU). Tọa đàm do Cục Xuất nhập khẩu Bộ Công Thương tổ chức, phối hợp với Mạng lưới đào tạo Logistics Việt Nam. 

Đây là dịp để sinh viên các trường giao lưu, trò chuyện cùng các diễn giả là những người sáng lập hoặc điều hành các doanh nghiệp logistics, chuỗi cung ứng.

Các diễn giả tại buổi tọa đàm đã chia sẻ cởi mở về các băn khoăn, thắc mắc của các bạn sinh viên trong việc quản trị nhân lực, vai trò của công nghệ, con người cũng như các khó khăn, thách thức khi lập nghiệp, khởi nghiệp, những câu chuyện khởi nghiệp thú vị từ kinh nghiệm và bài học trong khởi nghiệp với những kiến thức, thông tin, kỹ năng bổ ích, lý thú cho các sinh viên.

Nhà quản trị doanh nghiệp, chuyên gia đã khơi dậy niềm đam mê đối với nghề logistics là một nghề còn khá mới mẻ đối với sinh viên, giúp các bạn trẻ nhận thấy rõ hơn những cơ hội cũng như thử thách khi lựa chọn nghề này, đem đến cho các bạn những bài học, kinh nghiệm của người đi trước để có thể chuẩn bị hành trang tốt nhất cho mình khi lựa chọn nghề nghiệp.

Logistics và quản trị chuỗi cung ứng (SCM) đóng vai trò quan trọng không thể thiếu trong sản xuất, lưu thông và phân phối hàng hóa. Nó giúp nhà sản xuất nắm bắt được kịp thời và chính xác các nhu cầu của khách hàng, thúc đẩy dòng lưu thông hàng hoá, dòng tiền và thông tin từ nhà cung cấp, nhà máy sản xuất, nhà vận tải, kho bãi qua các kênh phân phối sỉ, phân phối lẻ đến tay người tiêu dùng cuối được thông suốt hơn, giúp giảm thiểu chi phí, thỏa mãn nhu cầu khách hàng và nâng cao mức độ nhận biết thương hiệu của doanh nghiệp.

Chia sẻ tại tọa đàm, Hiệu trưởng HIU Hồ Thanh Phong nói với các sinh viên: “Thời buổi ngày nay, vấn đề của sinh viên ra trường không phải là tìm việc mà là tạo việc. Các bạn cần phải tạo ra việc làm cho chính mình”.

Trong khi đó, bà Vũ Kim Hạnh, Chủ tịch Hội Doanh nghiệp hàng Việt Nam chất lượng cao chia sẻ, cùng với việc lồng ghép các câu chuyện về khởi nghiệp thành công của nhiều trường hợp mà bà có dịp trải nghiệm, đã khuyến cáo các sinh viên cần phải có một thái độ sống tích cực và luôn biết tìm kiếm cơ hội. “Hãy kết nối vào các nhóm khởi nghiệp. Hãy biết sống liên kết, tạo các liên kết và đặc biệt, cần phải có “cái mũi ngửi ra tiền”, bà Hạnh đưa ra lời khuyên.

Trả lời câu hỏi của sinh viên về vai trò của công nghệ thông tin trong thời đại công nghiệp 4.0, ông Vũ Đức Thịnh, CEO Lazada Express chia sẻ, hiện nay, mỗi ngày có đến hàng trăm ngàn đơn hàng (tương lai có thể lên đến hàng triệu đơn hàng/ngày) đối với nhiều công ty kinh doanh qua mạng thương mại điện tử. Nếu làm thủ công theo kiểu truyền thống thì không thể giải quyết cùng một lúc các đơn hàng khổng lồ như vậy; đó là chưa kể sẽ tạo nên tình trạng hỗn loạn và “vỡ trận”. Cho nên chỉ có thể áp dụng công nghệ thông tin, sử dụng công cụ công nghệ để quản lý các đơn hàng, bao gồm cả việc xuất nhập khẩu.

Một số sinh viên nêu thắc mắc về thu nhập của ngành logistics, ông Nguyễn Thanh Bình, Phó tổng giám đốc Công ty Cổ phần Gemadept cho biết, về mức lương nói chung, ngành logistics hiện nay có thu nhập lương cao và vẫn luôn thiếu nguồn nhân lực, chứ không phải “lương bèo” như nhiều người lầm tưởng.

Ông cho hay: “Vấn đề của ngành logistics hiện nay là các doanh nghiệp luôn tìm cách ‘giữ chân’ người lao động, ngăn chặn sự chảy máu nhân lực. Khi các doanh nghiệp làm tốt việc này, họ sẽ tính đến ‘lộ trình tăng lương’. Cho nên luôn xảy ra một cuộc chiến giành nhân lực giữa các công ty với nhau”.

Nhiều bạn trẻ sau khi ra trường luôn suy nghĩ, thắc mắc nhiều về “khởi nghiệp” và làm thế nào để khởi nghiệp. Ông Nguyễn Thanh Bình lưu ý các sinh viên: “Không nên chạy theo trào lưu khởi nghiệp mà xã hội đang kêu gọi trong khi chưa biết mình muốn gì, thích gì, sẽ làm được gì. Sau khi ra trường, các bạn có rất nhiều cơ hội nhưng hãy bắt đầu bằng việc ‘lập nghiệp’ một cách bình thường như bao người trẻ khác. Khi đã chín muồi suy nghĩ bao gồm cả ý tưởng mới, hãy tính đến khởi nghiệp. Khởi nghiệp phải có ý tưởng sáng tạo và phải khác người khác”, ông nhấn mạnh.

Tuy nhiên, đã khởi nghiệp thì đừng sợ thất bại. Bởi thất bại khiến người ta trưởng thành hơn và thành công nhiều hơn. Bà Phạm Thị Bích Huệ, Phó chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam, Giám đốc Cảng Long An nhấn mạnh như vậy, và nói thêm: “Trong hành trình 20 năm trong nghành logistics của tôi, đã trải qua 3 lần khởi nghiệp. Ba lần với 3 ‘sắc thái logistics’ khác nhau. Đó là sự phản ảnh sức khỏe từng giai đoạn của nền kinh tế. Nói cách khác, logistics là chiếc hàn thử biểu đo thân nhiệt nền kinh tế. Các bạn trẻ, hãy mạnh dạn khởi nghiệp”.

Nguồn VnEconomy

Những bí quyết xử lý hàng hóa giúp tối ưu hóa không gian kho

Áp dụng những phương pháp đơn giản sau đây, doanh nghiệp có thể tiết kiệm những khoản đáng kể khi tối ưu được không gian kho của mình.

  • Cách 1:

Phân tích kỹ lưỡng các đặc tính kỹ thuật của kho, của mặt hàng cần lưu trữ và dòng chảy của hàng hóa để lựa chọn thiết kế kho phù hợp. Ưu tiên các hàng thường xuyên xuất đi ở khu vực bên ngoài; tách riêng hàng cồng kềnh và hàng nhỏ lẻ ở các kệ khác nhau nhằm tối ưu hóa không gian kệ.

  • Cách 2:

Thay thế việc dùng bảng tính excel một cách thủ công để dự báo tồn kho bằng những giải pháp tối ưu hơn. Dự báo sai tồn kho không những gây ra lượng hàng dư thừa mà còn gây khó khăn để quản lý kho bãi. Dự báo chính xác hơn sẽ giảm thiểu chi phí cho hàng tồn kho, chí phí vận hành & chi phí hàng hóa lỗi thời.

  • Cách 3:

Cân nhắc việc sử dụng sàn ở tầng lửng hay xây nhà kho lên cao để tận dụng không gian phía trên.

  • Cách 4:

Tích hợp hệ thống Lưu trữ và Truy tìm tự động (AS/RS) vào phần mềm quản lý kho (WMS) nhằm rút ngắn thời gian di chuyển và tránh sai sót khi thực hiện những đơn hàng lớn.

  • Cách 5:

Sử dụng loại xe nâng thích hợp với các loại hàng hóa, thiết kế lối đi đủ rộng để xe di chuyển và tính toán khoảng cách an toàn. Kiểm tra xe trước mỗi ca và bảo trì xe thường xuyên.

 

Hãy liên hệ với chúng tôi để trao đổi thêm về cơ hội cải tiến cho kho hàng/trung tâm phân phối của bạn.

——

VSCI – nguồn Supplychain247

Nghề Supply Chain – lương bổng và con đường như thế nào?

Một nghiên cứu của APICS Research thực hiện trên 2,600 chuyên gia về Supply chain đưa ra các con số thú vị về nghề supply chain.

Dưới đây là tóm tắt 5 điểm thú vị chính rút ra từ báo cáo.

Mức độ hài lòng nghề nghiệp: có tới 96% số chuyên gia trả lời rằng họ hài lòng với lĩnh vực mình đang làm; trong đó, điểm số trung bình là 8.4 trên thang điểm 10. Nhìn chung, các chuyên gia hài lòng về vị trí hiện tại của mình với số điểm trung bình là 7.4

Thâm niên nghề nghiệp là quan trọng: $39,818 là khoảng cách lương trung bình giữa một chuyên gia với 20 năm kinh nghiệm với một sinh viên vừa ra trường dưới 1 năm kinh nghiệm. Tuy nhiên, vì nhu cầu nhân lực trong lĩnh vực Supply chain cao nên mức lương của sinh viên mới ra trường chuyên ngành Supply chain sẽ nhỉnh hơn mức lương trung bình các ngành khác.

Khả năng lãnh đạo: Nghiên cứu cho thấy các vị trí giám sát trực tiếp và gián tiếp có phổ lương cao hơn khoảng 82% nhân viên bình thường.

Giá trị của bằng cấp: Việc sở hữu bằng cấp giúp tăng mức lương trung bình khoảng 19% cho người sở hữu 1 bằng cấp, 39% khi sở hữu 2 bằng cấp và thậm chí 50% cho những ai sở hữu 3 bằng cấp.

Khoảng cách giới tính: Kết quả nghiên cứu cho thấy có khoảng cách nhất định về mức lương trả cho nhân viên nam và nữ trong lĩnh vực supply chain. Nam giới được trả cao hơn 15.8% so với nữ giới.

 

—-

Nguồn: supplychain247

Đăng ký nhận chia sẻ bản đầy đủ của báo cáo

 

Chiến lược chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp Việt Nam: hai vạn dặm dưới đáy biển

 

“-Thưa giáo sư, cái mà ngài tưởng là thịt bò chỉ là thịt thăn của rùa biển. Còn đây là gan cá heo rán. Ngài rất dễ lầm món này là ra-gu lợn! Đầu bếp của tôi bảo quản thực phẩm rất tài. Ngài nên nếm mỗi thứ một ít. Đây là kem làm bằng váng sữa cá voi. Đây là đường làm bằng cây phu-cút khổng lồ ở Địa Trung Hải. Và cuối cùng, xin mời ngài ăn mứt làm bằng a-nê-môn, mà mùi vị chẳng kém gì các thứ quả chín thơm nhất trên mặt đất.

Tôi nếm mỗi thứ một chút không phải vì tham ăn mà vì tò mò. Trong khi đó, thuyền trưởng Nê-mô làm tôi mê đi bằng những chuyện thần kỳ của ông ta.”

“Hai vạn dặm dưới đáy biển”, Jules Vernes

 Hãy phân biệt:

Cái cốt lõi và sự màu mè

Quy luật và kỹ thuật

Xu hướng và mốt nhất thời

Đột phá và cải tiến”

John Naisbitt, trong cuốn sách “Lối tư duy của tương lai”

 

 

 

Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng: nhìn cả rừng, đừng đếm từng cây

 

Với chỉ hơn 20 năm phát triển thôi mà quản trị chuỗi cung ứng đã trở thành một lĩnh vực vô cùng hấp dẫn với hàng ngàn những sáng tạo và đổi mới. Một nhà quản trị chuỗi cung ứng đầy kinh nghiệm đã từng phát biểu “Thật kinh ngạc, quản trị chuỗi cung ứng đã đem lại những thay đổi vượt bậc mà trước đây chúng ta không hề ngờ tới. 10 năm trước, tôi cho rằng chỉ cần quan tâm đến Lean trong sản xuất, giảm tồn kho, giảm chi phí trong logistics. Chấm hết. Nhưng giờ đây, tôi nhận ra rằng nếu ngồi lại và kết nối tất cả các bộ phận thuộc về chuỗi cung ứng, từ mua hàng, sản xuất, logistics, đến dịch vụ khách hàng, thậm chí là bán hàng, bạn có thể tạo ra vô số các đổi mới mà chính mình cũng không ngờ tới”.

Tuy nhiên, chính những sáng tạo và đổi mới trong quản trị chuỗi cung ứng lại ít nhiều gây ra khó khăn cho các nhà hoạch định chiến lược. Bởi họ phải đứng trước một rừng quan điểm về chiến lược, họ bị nhồi nhét quá nhiều thông tin với những quả quyết “Cứ làm đi, cứ triển khai đi, cứ ứng dụng đi, bạn sẽ thành công”. Và kết cục tất yếu là nhiều nhà quản trị không biết thực sự cần bắt đầu từ đâu và đi theo hướng nào. Chỉ riêng lý thuyết về chiến lược chuỗi cung ứng không thôi cũng đã có rất nhiều quan điểm khác nhau: nào là chiến lược chuỗi cung ứng thân thiện (intimate supply chain), chuỗi cung ứng tinh giản (lean supply chain) chuỗi cung ứng nhanh nhạy (agile supply chain), chuỗi cung ứng hiệu năng (efficient supply chain), chuỗi cung ứng hướng đến khách hàng (customer driven supply chain), rồi chuỗi cung ứng tự cường (resilient supply chain), đến chuỗi cung ứng định hướng theo nhu cầu (demand driven supply chain). Đó là chưa kể đến nhiều tổ chức ra đời chỉ để cổ vũ cho chiến lược mà mình muốn hướng đến, ví dụ như ECR (Efficient Consumer Response) – một tổ chức phi lợi nhuận cổ vũ cho chuỗi cung ứng hàng tạp hóa hiệu năng và đáp ứng khách hàng tốt, được thành lập tại Mỹ, phát triển mạnh tại Châu Âu, lan sang Châu Á, hay QR (Quick Respone) – là tập hợp nhóm các nhà sản xuất và bán lẻ trong lĩnh vực dệt may để cải thiện chuỗi cung ứng,… Góp phần không nhỏ vào sự phức tạp ấy là các công ty tư vấn quản trị chuỗi cung ứng, mọc lên như nấm từ khi chuỗi cung ứng trở thành một khái niệm thời thượng. Có thể kể đến như Accenture, Kurt Salmon, IBM Consulting, PRTM, AMR, Aberdeen, McKinsey, Infosys,… Các công ty CNTT cũng theo đó cổ xúy cho quản trị chuỗi cung ứng để bán sản phẩm công nghệ của mình. Bạn sẽ nghe nhiều đến CPFR, VMI, Cross-docking, Hệ thống tối ưu hóa, Hệ thống hoạch định tiên tiến (APS), Thiết bị nhận dạng bằng sóng radio (RFID),…

Đứng trước một rừng các món ăn hấp dẫn đến thế, hẳn doanh nghiệp sẽ phải đau đầu chọn lựa, và tất nhiên, không dễ chút nào để chọn lựa đúng. Bài viết này là kết quả những nỗ lực nghiên cứu của bộ phận tư vấn công ty SCM cùng các cộng sự, nhằm giúp các doanh nghiệp Việt Nam chọn lựa đúng chiến lược chuỗi cung ứng và mô hình tương ứng với doanh nghiệp mình.

Nguyên tắc nghiên cứu của chúng tôi dựa trên quy luật “Nhìn cả rừng cây chứ không đếm từng cây”, và mục đích là cố gắng tìm ra sợi chỉ đỏ xuyên suốt chiến lược chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp.

Trên cơ sở đó, chúng tôi cho rằng cần tìm ra quy luật đơn giản để xây dựng chuỗi cung ứng một cách đúng trọng tâm nhất. Nếu như chiến lược kinh doanh là bao gồm tổng hòa nghệ thuật và khoa học, thì chiến lược chuỗi cung ứng sẽ gần hơn với khoa học. Mà khoa học luôn thuộc về chân lý, với những quy luật bất biến. Tất cả phần còn lại là các công cụ, mà doanh nghiệp cần vận dụng linh hoạt để chiến lược của mình sắc bén hơn.

Dưới đây, chúng tôi xin đưa ra ba viên gạch chính yếu và rất đơn giản giúp doanh nghiệp xây dựng nền móng cho mô hình chiến lược chuỗi cung ứng.

Xây chiến lược chuỗi cung ứng: 3 bước chọn lựa đúng mô hình

“Ông ấy [Napoleon] thường chuẩn bị ba bốn giải pháp cùng một lúc và tính đến mọi khả năng có thể xảy ra, ngay cả những điều tệ nhất. Việc suy nghĩ thấu đáo, nhìn trước mọi việc đã giúp ông sẵn sàng đối phó với mọi trở ngại, không có gì khiến ông phải bất ngờ… Như tôi đã nói, tầm nhìn của ông rất bao quát và sâu sắc.”

Maurice Hutt

Chọn Chuỗi cung ứng hướng đến khách hàng? Chuỗi cung ứng định hướng vào người tiêu dùng cuối cùng?  Chuỗi cung ứng nhanh nhạy? Hay Chuỗi cung ứng hiệu năng?…

Giống như khi bạn đi mua áo vậy, cả một rừng mẫu áo khác nhau khiến bạn choáng ngợp. Mua cái nào đây? Câu hỏi tưởng chừng như đơn giản, song lại đáng để chúng ta suy ngẫm, bởi vì điều đó tùy thuộc vào bạn có bao nhiêu tiền, bạn thích màu nào, bạn thích kiểu có cổ hay không cổ, và tiếp đến là vô vàn các tiêu chí khác nữa. Tương tự như vậy, chuỗi cung ứng kiểu hoành tráng (nhiều tiền, quy mô lớn) sẽ khác với chuỗi cung ứng đơn giản (ít tiền, quy mô nhỏ). Ngay ngành kinh doanh của bạn cũng đóng vai trò quyết định trong việc lựa chọn mô hình và đối tượng phù hợp…

Bước 1: Hãy chỉ ra chiến lược kinh doanh của bạn, tôi sẽ nói chiến lược chuỗi cung ứng là gì. Hay chuyện của luật “đồng thanh tương ứng, đồng khí tương cầu”

Điều quan trọng nhất, chiến lược chuỗi cung ứng phải bắt đầu từ chiến lược kinh doanh (hay còn gọi là tính tương thích chiến lược – Strategic Alignment/Fit). Theo GS Larry Lapide, thì một chiến lược chuỗi cung ứng hoàn hảo phải đạt được đặc điểm đầu tiên là tính tương thích, theo đó “Mô hình hoạt động chuỗi cung ứng không chỉ hỗ trợ chiến lược kinh doanh mà còn là một phần quan trọng giúp tăng cường chiến lược.” Chia sẻ quan điểm ấy, hai chuyên gia hàng đầu về chiến lược chuỗi cung ứng của tập đoàn PRTM – Shoshanah Cohen và Joseph Roussel – cũng cho rằng “Chiến lược chuỗi cung ứng phải trực tiếp hỗ trợ và hướng tới chiến lược kinh doanh. Chúng tôi tin rằng chiến lược kinh doanh hiệu quả phải tạo ra được phạm vi hoạt động [chuỗi cung ứng] của doanh nghiệp, nghĩa là phải trả lời được các câu hỏi: bạn là ai, bạn sẽ làm gì, bạn không làm gì và sẽ không làm gì?”.

Nói đơn giản, nếu chiến lược kinh doanh của bạn một đằng mà chiến lược chuỗi cung ứng một nẻo thì chắc chắn bạn sẽ thất bại. Ví dụ, đối với các công ty dược phẩm thì chiến lược kinh doanh của họ là luôn tung ra được sản phẩm với khả năng cứu chữa cao nhất, và đặc biệt là không được phép hết hàng. Nếu chiến lược chuỗi cung ứng chỉ chăm chăm vào giảm tồn kho, thì nguy cơ thất bại rất lớn. Vì sẽ có lúc công ty không đủ hàng để bán, tất nhiên khách hàng (bệnh nhân) không thể chờ đến khi bạn bổ sung hàng nữa, họ buộc phải chọn đối thủ cạnh tranh. Còn nếu bạn là nhà bán lẻ, mà mục tiêu của bạn là giảm chi phí tối đa để đem lại giá trị cao nhất cho người tiêu dùng, thì lẽ dĩ nhiên duy trì cao mức tồn kho là điều không chấp nhận được. Ngược lại, với nhà cung cấp công nghệ đề cao sự sáng tạo như Apple hay Mircosoft Xbox, thì chiến lược kinh doanh của họ sẽ tập trung cao độ vào tung sản phẩm mới và sáng tạo liên tục, buộc chuỗi cung ứng phải tập trung vào tính sẵn sàng của sản phẩm hơn là chỉ tập trung vào chi phí.

Vậy đâu là chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp và tương thích với chiến lược kinh doanh? Tất nhiên điều này phụ thuộc rất nhiều vào sự sáng tạo của doanh nghiệp. Song, sẽ vẫn có những mẫu số chung mà bạn cần tham khảo. Mời bạn cùng chúng tôi đi sâu vào tìm hiểu một vài ví dụ. Sau đó hãy tự nhìn lại. Chắc chắn một số bạn sẽ giật mình vì các chiến lược của mình đang đồng thanh nhưng không tương ứng, đồng khí mà chẳng tương cầu.

Nếu chiến lược của bạn là đổi mới liên tục, dĩ nhiên bạn không thể chọn mô hình chuỗi cung ứng quá hiệu năng, vì nó sẽ giết chết khả năng tung sản phẩm ra thị trường của bạn. Điều này giống như bạn ngồi đợi cho đầy container hàng (để giảm chi phí vận chuyển) trong khi khách hàng đang “kêu gào” đòi mua sản phẩm mà bạn quảng cáo đầy hấp dẫn. Hãy xem trường hợp tập đoàn dệt may Zara của Tây Ban Nha khi quyết định chọn mô hình chiến lược hướng tới sự đổi mới sáng tạo liên tục. Thay vì “hùa” theo làn sóng thuê ngoài tận vùng Viễn Đông, Zara đã khôn khéo chọn chiến lược chuỗi cung ứng “lai”, tức là khoảng 50% hàng may mặc phải được sản xuất tại công ty để kịp thời đáp ứng nhu cầu của thị trường. Quả là một sự khác thường hiếm thấy trong ngành này. Với Zara, thì mức chi phí cao hơn 15-20% so với đối thủ là chấp nhận được, vì điều ấy đã giúp công ty tạo sự khác biệt trong việc sẵn sàng cung ứng đủ hàng cho khách hàng ngay lập tức. Một chiến lược chuỗi cung ứng có thời gian tung sản phẩm và thời gian cung ứng nhanh nhất là phù hợp cho mô hình kinh doanh này.

Ngược lại, nếu chiến lược kinh doanh hướng đến lợi thế chi phí, lẽ dĩ nhiên chiến lược chuỗi cung ứng phải thực sự hiệu năng, thậm chí là siêu hiệu năng, như trường hợp Wal-Mart. Chiến lược kinh doanh của Wal-Mart là trở thành nhà bán lẻ giá rẻ hơn mỗi ngày, hướng tới đối tượng người tiêu dùng quan tâm đến giá cả. Để làm được điều đó, Wal-Mart đã chuyển đổi mô hình hoạt động của mình sang phân phối hàng hóa tới các kệ hàng với chi phí thấp nhất, bảo đảm được giá liên tục thấp hơn đối thủ trong vùng. Một phần trong mô hình hoạt động của Wal-Mart liên quan đến xây dựng các đại cửa hàng. Các đại cửa hàng này được cung ứng bởi các trung tâm phân phối lớn, tận dụng được lợi thế quy mô và tận dụng tài sản một cách hiệu năng, dẫn đến chi phí hoạt động thấp hơn. Wal-Mart có khuynh hướng tách mình ra khỏi những sản phẩm mang tính thời thượng, thay vào đó chọn lựa những sản phẩm rủi ro thấp, tiêu dùng nhanh, nghĩa là ổn định hơn. Điều này giúp đại gia bán lẻ tránh được chi phí quảng cáo và khuyến mãi.

Một trường hợp khác, nhà hàng Ngon tại Việt Nam. Tại sao nhà hàng này luôn đông khách, có lẽ xin nhường quyền giải thích cho các chiến lược gia marketing. Song nếu để ý kỹ, thì một trong những điểm khác biệt của Ngon là quy trình sản xuất được trưng bày cho khách hàng thấy. Khách hàng không an tâm về chất lượng ư? Khách hàng muốn biết món ăn của mình sẽ được chế biến ra sao? Tại Ngon, họ sẽ được tận mắt thấy quy trình thực hiện món ăn ngay bên cạnh bàn ăn của mình trước khi thưởng thức. Đưa sản xuất lên một mức độ minh bạch tuyệt đối, nhà hàng đã thực sự tạo ra niềm tin và ấn tượng với khách hàng.

 

Vậy còn chiến lược của bạn là gì?

Theo thống kê thì có hàng ngàn loại chiến lược khác nhau, nhưng thông thường chiến lược doanh nghiệp được chia thành 4 nhóm chính như bảng 1 dưới đây.

 

.

Bảng 1: Mô hình tương thích chiến lược kinh doanh và chuỗi cung ứng
Chiến lược chính

 

Lợi thế cạnh tranh Cơ sở của cạnh tranh Các yếu tố chiến lược chuỗi cung ứng Một số ngành ứng dụng phù hợp
Khác biệt Thương hiệu và công nghệ độc đáo Sản phẩm luôn đổi mới và tạo ra sự mong muốn ·       Thời gian tung sản phẩm và thời gian sản xuất nhanh nhất Công nghệ (Hi-tech), May mặc, Ô tô,…
Chi phí thấp Hoạt động hướng tới hiệu năng về chi phí Giá thấp nhất trong ngành ·       Hệ thống chuỗi cung ứng hiệu năng với chi phí thấp Những ngành đã và đang bị phổ thông hóa (commoditized) như FMCG, Bán lẻ, Máy tính cá nhân, Hóa chất và dầu khí, Xi măng, Sắt thép…
Tập trung vào Dịch vụ Dịch vụ tuyệt hảo Cá biệt hóa để đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng cụ thể ·       Thiết kế từ “khách hàng phục vụ khách hàng”

·       Chiến lược chuỗi cung ứng cho từng phân khúc khách hàng

·       Tối đa hóa sự sẵn sàng hàng hóa tại điểm bán

Bán lẻ qua mạng, Ô tô, FMCG,…
Tập trung vào Chất lượng Sản phẩm an toàn và tin cậy nhất Sản phẩm mà bạn có thể tin tưởng ·       Chuỗi cung ứng xuất sắc và kiểm soát được chất lượng

·       Nhà cung cấp có chất lượng tốt nhất

·       Quy trình sản xuất tốt nhất

Ô tô, Thực phẩm và đồ uống, Dược phẩm,

Nguồn: tổng hợp  

 

Tuy nhiên, theo chúng tôi, như thế khá rối để bạn chọn lựa đúng chiến lược chuỗi cung ứng cho mình, bởi vì còn có sự chồng chéo chiến lược chuỗi cung ứng này với chuỗi cung ứng kia. Điều này sẽ gây khó khăn trong việc triển khai chiến lược hiệu quả nhất trong điều kiện hạn chế về nguồn lực. Lấy ví dụ, nếu chiến lược kinh doanh của bạn tập trung vào chất lượng, thì đồng nghĩa với chuỗi cung ứng phải xuất sắc trong kiểm soát chất lượng. Nhưng đó có phải là mục tiêu cuối cùng hay không? Bởi lẽ, về nguyên tắc, các sản phẩm sản xuất ra phải đạt tiêu chuẩn chất lượng theo quy định. Đây là yêu cầu cần thiết cho tất cả các chuỗi cung ứng, chứ không chỉ riêng chuỗi cung ứng tập trung vào chất lượng.

Đến đây, chúng ta cần quan tâm một chút về quan điểm chiến lược doanh nghiệp của Jack Welch trong cuốn sách bán chạy “Winning”. Có thể quan điểm của ông hơi khác với Michael Porter, nhưng chúng tôi cho rằng đây là một hướng phân chia chiến lược phù hợp nhất hiện nay, tuy rất đơn giản nhưng phản ánh đúng xu hướng phát triển của thị trường, và chúng tôi sẽ sử dụng nó làm nền tảng cho các phân tích tiếp theo đây. Theo Jack Welch, chỉ có hai loại doanh nghiệp: doanh nghiệp bán hàng hóa phổ thông (tức là sự cạnh tranh chỉ dựa trên chi phí), và doanh nghiệp bán hàng hóa dịch vụ có sự đổi mới sáng tạo cao. Loại thứ hai là sáng tạo, công nghệ, các quy trình nội bộ, không ngừng gia tăng dịch vụ để làm công ty trở lên khác biệt. Về cơ bản, điều ấy đồng nghĩa với việc chiến lược chuỗi cung ứng cũng sẽ được chia thành hai nhóm chính: chuỗi cung ứng hiệu năng và chuỗi cung ứng có khả năng đáp ứng nhanh (xem Bảng 2). Xin lưu ý, doanh nghiệp không nhất thiết chỉ có một chiến lược kinh doanh, nhất là những doanh nghiệp hàng tiêu dùng nhanh. Nghĩa là bạn có thể xây dựng chiến lược riêng cho từng phân khúc sản phẩm. Để hiểu rõ hơn, xin mời bạn hãy cùng chúng tôi chuyển sang bước 2: Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng cho từng loại sản phẩm.

 

Bảng 2: Mô hình chiến lược cạnh tranh và chuỗi cung ứng rút gọn
Chiến lược kinh doanh Chiến lược chuỗi cung ứng
 

Chi phí

 

Chuỗi cung ứng hiệu năng

 

 

 

Đổi mới, sáng tạo

 

Chuỗi cung ứng có khả năng đáp ứng nhanh

 

Nguồn: tổng hợp của tác giả

Bước 2: Sản phẩm nào thì chuỗi cung ứng ấy. Hay chuyện “nồi nào vung ấy”

Mỗi doanh nghiệp đều có nhiều sản phẩm khác nhau, thậm chí danh mục sản phẩm còn trăm hoa đua nở trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việt Nam (VN) không nằm ngoài xu thế ấy. Một nền kinh tế đang phát triển, tiềm năng tăng trưởng càng dồi dào thì sức hút đối với các doanh nghiệp càng lớn. Nếu như trước đây chỉ có một loại xà bông “cục gạch” được phân phối theo chỉ tiêu, thì bây giờ bạn có thể mua vô số loại xà bông khác nhau phục vụ mọi nhu cầu chăm sóc con người. Hay các sản phẩm đồ uống cũng là một ma trận nếu bạn không tỉnh táo khi đi siêu thị. Lẽ dĩ nhiên, chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm cũng ngày càng ngắn hơn, tiêu chuẩn thị trường cũng khác đi, nhu cầu cũng thay đổi. Đấy là những yếu tố tiên quyết giúp bạn lựa chọn chiến lược chuỗi cung ứng cho phù hợp với từng loại sản phẩm.

Có quá nhiều yếu tố quan trọng như thế, thì liệu bạn có thể “đãi cát tìm vàng” để có một chuỗi cung ứng phù hợp và đơn giản nhất hay không? Tin vui cho bạn, câu trả lời là có.

Sau hơn 10 năm nghiên cứu chuỗi cung ứng, GS Marshall Fisher đã tìm ra câu trả lời cho vấn đề nêu trên trong bài báo rất nổi tiếng “What is the right supply chain for you?” (Đâu là chuỗi cung ứng đúng cho bạn?). Ông cho rằng, chuỗi cung ứng tự thân nó luôn định hướng theo nhu cầu, nghĩa là nếu bạn chia sản phẩm theo phân loại nhu cầu một cách hợp lý, thì bạn sẽ chọn ra được chuỗi cung ứng đúng. Theo ông, bất chấp các yếu tố chu kỳ sản phẩm, tiêu chuẩn thị trường và dịch vụ, hay sự đa dạng sản phẩm đến chóng mặt, thì sản phẩm có thể chia thành hai nhóm: nhóm sản phẩm chức năng (primarily functional products) và nhóm sản phẩm đổi mới (primarily innovative products).

Vậy sản phẩm của bạn thuần chức năng hay thuần về đổi mới?

Sản phẩm chức năng là những hàng hóa đã được phổ thông hóa mà bạn có thể mua để thỏa mãn các nhu cầu cơ bản tại các siêu thị, cửa hàng tạp hóa hoặc ngoài chợ. Chúng có nhu cầu ổn định và dễ dự đoán, có chu kỳ sống dài, cộng với xu thế cạnh tranh bằng giá, nên tỷ suất lợi nhuận của chúng thường thấp dần.

Để tránh tình trạng ấy, các công ty đã đưa những đổi mới vào trong sản phẩm, và giúp khách hàng có nhiều lựa chọn hơn. Ví dụ như ngành may mặc và máy tính cá nhân, chức năng của sản phẩm đã rõ, song vẫn có rất nhiều sự đổi mới. Điều hấp dẫn ở đây chính là tỷ suất lợi nhuận cao hơn, và khả năng giành được thị phần từ đối thủ để duy trì vị thế cạnh tranh. Nhưng đổi lại, chu kỳ sản phẩm ngày càng ngắn hơn, nhu cầu cũng ngày càng khó dự báo hơn. Điều đó đã đặt ra một thách thức chẳng dễ chịu chút nào cho chuỗi cung ứng. Ví dụ kinh điển là trường hợp máy tính IBM Thinkpad, một mẫu máy tính mà khi ra đời đã được coi là sự đột phá, nhưng lại là đề tài tranh cãi của nhiều nhà quản trị tại IBM, bởi tính năng mới của sản phẩm không được nhóm khách hàng mẫu đề cao qua thử nghiệm (focus group testing). Kết quả là công ty đã đánh giá thấp nhu cầu – và máy tính Thinkpad bị thiếu hàng để bán tới hơn một năm.

Như vậy, giả định rằng bạn đang có sản phầm chức năng hoặc đổi mới, hay thậm chí là cả hai. Vấn đề là bạn có phân biệt được chúng một cách rõ ràng không? GS Fisher đưa ra mô hình phân biệt các loại sản phẩm này như bảng dưới đây:

Bảng 3: Sự khác biệt về nhu cầu giữa sản phẩm chức năng và sản phẩm đổi mới
  Sản phẩm chức năng

(Nhu cầu ổn định)

Sản phẩm đổi mới

(Nhu cầu không ổn định)

Các khía cạnh về nhu cầu    
Vòng đời sản phẩm Hơn 2 năm 3 tháng đến 1 năm
Mức đóng góp tỷ suất lợi nhuận 5% đến 20% 20% đến 60%
Mức độ đa dạng hóa sản phẩm Thấp (thường từ 10 đến 20 biến thiên cho mỗi ngành hàng) Cao (thường là hàng trăm đến hàng triệu biến thiên cho mỗi ngành hàng)
Mức độ sai số bình quân trong dự báo vào thời gian sản xuất cam kết 10% 40% đến 100%
Tỷ lệ thiếu hàng (stockout rate) 1% đến 2% 10% đến 40%
Mức độ giảm giá bắt buộc cuối chu kỳ sản phẩm bình quân trên giá bán ban đầu 0% 10% đến 25%
Thời gian cần để sản xuất sản phẩm theo đơn hàng (made-to-order) 6 tháng đến 1 năm 1 ngày đến hai tuần
Nguồn: Harvard Business Review

 

 

Vậy thì chiến lược chuỗi cung ứng nào phù hợp cho từng mô hình sản phẩm ở trên? Có hai loại chiến lược phù hợp chủ yếu: chiến lược chuỗi cung ứng hiệu năng dành cho sản phẩm chức năng; và chiến lược chuỗi cung ứng có khả năng đáp ứng nhanh cho sản phẩm đổi mới.

Bảng 4 dưới đây trình bày khá rõ sự khác nhau giữa hai loại hình chiến lược nêu trên:

Bảng 4: Chiến lược chuỗi cung ứng hiệu năng >< Chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh với thị trường
  Chuỗi cung ứng hiệu năng

 

Chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh với thị trường
Mục tiêu chủ yếu Đáp ứng nhu cầu ổn định một cách hiệu quả với chi phí thấp nhất có thể Đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu không thể dự báo chính xác, để giảm tình trạng thiếu hàng, áp lực giảm giá và tồn kho hàng lỗi thời
 

Phân phối

Chọn nhà phân phối có năng lực và quy mô để tận dụng lợi thế quy mô Chọn nhà phân phối tin cậy, có quan hệ chiến lược đồng thời có tính linh hoạt cao nhất
Sản xuất Duy trì tỷ lệ tận dụng năng lực sản xuất cao Kích hoạt thêm các năng lực phụ trội khi cần thiết
 

Chiến lược tồn kho

Tăng vòng quay tồn kho và giảm tồn kho trong suốt chuỗi cung ứng Kích hoạt thêm tồn kho đệm đối với linh kiện và thành phẩm
 

Thời gian đáp ứng

Giảm thời gian đáp ứng đến mức không làm tăng thêm chi phí Đầu tư quyết liệt vào mọi phương cách sao cho giảm được thời gian đáp ứng
 

Lựa chọn nhà cung cấp (nguồn cung)

Chọn nhà cung cấp dựa trên giá và chất lượng Chọn lựa nhà cung cấp có tốc độ giao hàng cao nhất, linh hoạt nhất và chất lượng cao, đồng thời đáng tin cậy
 

Chiến lược thiết kế sản phẩm

Tối đa hóa hiệu quả sản phẩm và giảm chi phí Sử dụng mô hình thiết kế theo module để trì hoãn giai đoạn làm khác biệt sản phẩm càng lâu càng tốt
Lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics (3PL/4PL) Chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ logistics dựa trên giá và chất lượng Chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ logistics có tốc độ dịch vụ tốt nhất, nhanh nhất, và tin cậy nhất
Nguồn: Harvard Business Review và bổ sung của nhóm tác giả

 

Giờ thì đã đến lúc bạn cần khớp chiến lược chuỗi cung ứng với chiến lược sản phẩm. Xin lưu ý rằng nếu khớp không đúng, như trò chơi rubic, bạn sẽ không bao giờ giải được bài toán tại sao tồn kho cao thế mà hàng vẫn thiếu, hoặc tại sao đã thuê một nhà quản trị cao cấp về logistics của công ty đối thủ mà vẫn không thể thay đổi được tình hình. Đơn giản là bạn đã đưa cho họ một mô hình chuỗi cung ứng sai với chiến lược sản phẩm của bạn. Bảng dưới đây là mô hình tương thích giữa chiến lược chuỗi cung ứng và chiến lược sản phẩm.

 

 

 

Khớp chuỗi cung ứng với sản phẩm – nồi nào vung ấy

 

 

Sản phẩm chức năng Sản phẩm đổi mới
 

Chuỗi cung ứng hiệu năng

 

Khớp

 

Không khớp
 

Chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh

 

Không khớp Khớp

 

Dưới đây là một vài ví dụ thực tế của việc không tương thích giữa chiến lược sản phẩm với chiến lược chuỗi cung ứng.

Cách đây 5 năm, một công ty đồ uống của VN đã tung ra sản phẩm rất mới: bia tươi đóng chai. Sản phẩm lạ kèm theo một chiến lược quảng cáo rầm rộ đã làm người tiêu dùng háo hức chờ đợi. Theo các pho kinh điển về marketing thì công ty này không sai chút nào, thậm chí còn khá hoàn hảo vì đã khơi dậy được sự tò mò của người tiêu dùng. Nhưng chỉ một năm sau thì loại bia đó không còn xuất hiện nhiều nữa. Kèm theo đó là vụ kiện tụng ầm ĩ chỉ vì kênh phân phối đã bị đối thủ ”khóa” chặt từ trước rồi. Đối thủ là một đại gia nước ngoài, tất nhiên họ thừa hiểu đầu ra của chuỗi cung ứng là vô cùng quan trọng trong chiến lược kinh doanh của mình. Kết cục là doanh nghiệp VN đó phải ngậm ngùi chịu thua.

Bài học quá rõ, bạn có một chiến lược sản phẩm và một kế hoạch marketing hoàn hảo, nhưng bạn sẽ thất bại nếu không đem được sản phẩm đến tay khách hàng, nếu chiến lược chuỗi cung ứng không hợp lý và tương thích với chiến lược sản phẩm. Có nghĩa là doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng toàn diện, bao gồm cả một kênh phân phối phù hợp với chiến lược sản phẩm của mình.

Một trường hợp khác, mới đây thôi, một doanh nghiệp đồ uống VN cũng gặp thất bại tương tự, chỉ có điều hơi khác là ở đầu vào của chuỗi cung ứng. Doanh nghiệp này đang có một sản phẩm  rất đắt hàng, được người tiêu dùng ưa chuộng. Đang say sưa với chiến thắng của mình, bỗng một ngày kia, nhà cung cấp tuyên bố ngừng hợp đồng cung cấp nguyên vật liệu. Kết cục là quá rõ, cho dù người tiêu dùng có háo hức cỡ nào đi nữa thì doanh nghiệp cũng không thể sản xuất khi không có đủ nguyên vật liệu. Dẫn tới tình trạng hàng không có để bán. Thêm một bài học về chiến lược chuỗi cung ứng không tương thích (đáp ứng nhanh với thị trường) trong một chiến lược sản phẩm mang tính sáng tạo.

 

Bước 3: Hau Lee vẫn đúng

Có những công ty muốn thoát ra khỏi cái vỏ của sản phẩm chức năng, mà theo Jack Welch, là kẻ thù của chiến lược kinh doanh. Ví dụ như một số công ty trong ngành ô tô đã cố gắng thoát khỏi cái vỏ bọc của một ngành bị phổ thông hóa, bằng cách đầu tư vào đổi mới, sáng tạo với công nghệ và mẫu mã cực kỳ đa dạng và liên tục thay đổi. Thế nhưng, họ lại áp dụng mô hình chuỗi cung ứng hiệu năng để rồi chẳng kịp đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hay với kem đánh răng chẳng hạn, có đến hàng trăm loại kem đánh răng khác nhau và khách hàng liên tục được chào mời những loại kem mới. Nhưng cơ bản nó vẫn không thoát khỏi cái bóng của sản phẩm chức năng, cho dù ban đầu nó là sản phẩm đổi mới đi chăng nữa. Doanh nghiệp cần chuẩn bị tình huống chuỗi cung ứng quay theo chiều ngược lại, từ đáp ứng nhanh thị trường sang hiệu năng hơn. Nghĩa là trong quá trình thay đổi chiến lược, doanh nghiệp cũng cần thay đổi chuỗi cung ứng cho thích nghi với tình hình mới. Có một chuỗi cung ứng hiệu năng đồng nghĩa với việc bạn sẽ phải đối mặt với nhiều rủi ro.

Bài học ở đây là gì? Không được quên ba thuộc tính của chuỗi cung ứng (xem thêm tạp chí Viet Nam Supply Chain Insight, số 1). Điều quan trọng nhất, theo GS Hau Lee, là phải có khả năng thích nghi tốt. Hơn thế nữa, chuỗi cung ứng cũng phải có khả năng tương thích và nhanh nhẹn trong các tình huống phát sinh.

Lấy trường hợp Dell. Cách đây 7 năm tại bờ Tây nước Mỹ, nơi tập trung những cảng container bận rộn nhất thế giới đã xảy ra một cuộc đình công của hơn 10 ngàn công nhân tại 29 cảng. Cuộc đình công này đã đóng sầm mọi ngả đường của hàng hóa vào Mỹ. Chuỗi cung ứng toàn cầu mà Mỹ là đầu tàu bị tê liệt hoàn toàn. Một thách thức nghiêm trọng đối với mô hình tinh giản (Lean và JIT) với một chuỗi cung ứng siêu hiệu năng vốn đang được ca ngợi như của Dell. Không có bo mạch, ổ cứng và linh kiện tại kho hàng của mình tại Mỹ, Dell sẽ trở thành nạn nhân đầu tiên của mô hình chiến lược siêu hiệu năng chăng?

Nhưng thực tế thì câu trả lời là không. Dell vẫn khỏe mạnh, vẫn có đủ hàng để đáp ứng. Điều bí ẩn nằm sau tính nhanh nhẹn (agility) và linh hoạt (flexibitlity). Dell đã sớm biết rằng mô hình siêu hiệu năng của mình rất dễ bị đổ vỡ trước những sự kiện bất thường. “Khi gặp các vấn đề về đình công, hay một trận động đất hoặc đại dịch SARS xảy ra, chúng tôi có thể phản ứng nhanh hơn so với bất kỳ công ty nào”, Dick Hunter, tổng tư lệnh về chuỗi cung ứng của Dell đã phát biểu. “Không có sự lựa chọn nào khác. Chúng tôi hiểu những biến cố này sẽ xảy ra, chúng tôi phải luôn nhanh chóng xử lý nó. Chúng tôi không bao giờ cho phép bất kỳ sự chậm trễ nào”.

Dell đã xây dựng sự liên lạc liên tục và trực tiếp với nhà cung cấp 24/24 giờ và cộng tác chặt chẽ với các nhà vận chuyển để hoạch định và dự báo trước những đình trệ có thể xảy ra đối với vận chuyển trước 6 tháng.

Khi xảy ra vụ đình công tại các cảng bờ Tây nước Mỹ, nhóm “đặc nhiệm” của Dell gồm các chuyên gia logistics phối hợp với nhà vận chuyển, nhà cung cấp áp dụng ngay lập tức phương án dự phòng. Đó là thuê 18 chiếc Boeing 747 của hãng UPS, Northwest Airlines, China Airlines để có thể vận chuyển được linh kiện đủ lắp ráp 10 ngàn máy tính. Không chỉ có thế, nếu thuê tại thời điểm ấy thì mức giá có thể lên đến 1,1 triệu USD mỗi chuyến bay, nhưng Dell đã ký hợp đồng từ trước đó với mức giá chỉ 500 ngàn USD. Nội việc đó thôi, Dell đã thực sự thành công vượt bậc so với đối thủ khác tuy cũng rất hiệu năng lại đang mòn mỏi chờ lấy hàng tắc ứ tại cảng.

 

 

 

 

Hộp 1: Kiễm tra tại Việt Nam: trường hợp ngành bán lẻ

 

Nguồn : AT Kearny

 

Ngành bán lẻ VN là sự thể hiện rõ nhất sự phát triển của nền kinh tế. Nếu bạn nhìn vào nhận định của AT Kearny trong bảng thì ngành bán lẻ vẫn đang ở giai đoạn trưởng thành, nghĩa là đang bùng nổ nhu cầu. Điều này cũng phù hợp với đặc điểm một nền kinh tế đang phát triển như VN. Ý nghĩa đằng sau đó là gì? Đối với doanh nghiệp thì nó ám chỉ cần thay đổi cho phù hợp chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược chuỗi cung ứng. Nhưng trên thực tế, rất ít doanh nghiệp (trừ những doanh nghiệp nước ngoài) có thể định hình chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược kinh doanh. Những trường hợp mà chúng tôi hay gặp là, trong khi chiến lược kinh doanh của công ty hướng tới mở rộng thị trường, tung ra những sản phẩm mới để hút khách hàng, phát triển kênh phân phối, thì ngược lại, bộ phận logistics lại tập trung vào cắt giảm chi phí, tối đa hóa năng suất vận chuyển. Cách làm này sẽ tạo ra phản ứng ngược đối với chiến lược kinh doanh và ảnh hưởng ít nhiều đến hiệu quả. Cụ thể là tình trạng thiếu hụt hàng do việc quá chú trọng vào tối ưu hóa hoạt động logistics hay sản xuất.

 

Đứng trên góc độ người tiêu dùng, chúng ta đang chứng kiến hai trạng thái: một là nhóm sản phẩm đang bão hòa chuyển sang dạng hàng hóa phổ thông như nhóm hàng bộ giặt, xà bông, kem đánh răng,… hai là các nhóm khác lại đang cố gắng khai thác theo chiều hướng đổi mới liên tục như nhóm hàng thực phẩm, đồ uống, mỹ phẩm, khử mùi,… Rõ ràng tùy theo một trong hai tình huống mà chiến lược chuỗi cung ứng sẽ khác nhau.

 

Lấy ví dụ, cuộc chiến của hai đại gia hàng tiêu dùng nhanh ở VN mà ta tạm gọi là công ty A và B. Trong hơn 20 năm thâm nhập thị trường VN, cuộc chiến quyết liệt giữa hai đại gia này chưa bao giờ ngưng, nó hiện diện ở từng khách hàng, từng nhà phân phối đến từng loại sản phẩm. Tuy nhiên, chiến lược chuỗi cung ứng mỗi công ty này mỗi khác. Công ty A, thành công hơn đã rất khôn ngoan trong chiến lược chuỗi cung ứng của mình với mục tiêu chiếm lĩnh thị phần, song cũng sớm nhận ra rằng nhóm sản phẩm của mình sẽ nhanh chóng bị phổ thông hóa. Sau một thời gian tập trung vào đổi mới sản phẩm (thực ra là đem những sản phẩm từ nước ngoài vào VN và Việt hóa chúng. Nhưng đối với người tiêu dùng Việt Nam thì đây vẫn là một sản phẩm hoàn toàn mới lạ), công ty này đã nhanh chóng tái cấu trúc chuỗi cung ứng cho gọn nhẹ hơn, hiệu năng hơn bằng cách thuê ngoài nhiều hạng mục, trong đó có hoạt động logistics, tiếp đến tinh giản hệ thống nhà phân phối, hướng tới chiến lược chuỗi cung ứng hiệu năng. Điều này đã giúp công ty giảm rất nhiều chi phí, tăng rõ rệt tỷ suất lợi nhuận để phục vụ tái đầu tư. Không chỉ dừng ở đó, công ty tiếp tục với việc tái lập lại hệ thống hoạt động tại VN. Theo đó, sẽ chỉ giữ lại bộ phận thực thi chiến lược, triển khai hoạt động (execution), còn bộ phận marketing,mua hàng, hoạch định chiến lược được tập trung về vùng để giảm chi phí, tăng cường hiệu quả quy mô. Công ty B thì mải mê với chiến lược tăng trưởng không ngừng, liên tục mở rông thị phần, song dường như đã để chuỗi cung ứng theo một chiến lược đáp ứng nhanh quá xa trong khi đáng lẽ nó phải chuyển sang hiệu năng từ lâu rồi. Thế rồi công ty phải vật lộn với việc tái cấu trúc một hệ thống đã quá phức tạp, nhiều khó khăn hơn so với doanh nghiệp đi trước kia. Tất nhiên định nghĩa về thành công mỗi doanh nghiệp có khác nhau, và nó còn tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh và tăng trưởng của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn, song tựu chung ở mỗi giai đoạn phát triển công ty nào nhanh chóng phân biệt được chiến lược chuỗi cung ứng một cách phù hợp sẽ gặt hái được kết quả về mặt tài chính tốt hơn, còn hoạt động thì hiệu năng hơn.

 

 

 

 

Nhận định của chuyên gia: Ông Lê Thanh Hùng (MBA), Giám đốc điều hành công ty ATL Việt Nam- một công ty tư vấn công nghệ và quản trị chuỗi cung ứng

 

Khi hỏi bất kỳ doanh nghiệp VN về chiến lược marketing, chiến lược bán hàng (nằm trong kế hoạch kinh doanh) thì hầu hết các nhà quản lý công ty đều rất rõ. Còn về chiến lượt chuỗi cung ứng (supply chain) thì…có vẽ ít được quan tâm.

Trên thực tế, chuỗi cung ứng, trong bối cảnh của từng công ty, thường được hiểu là kho, giao nhận, vận chuyển …Chính quan điểm này đã làm giảm đi cái nhìn một cách tổng thể, xuyên suốt việc vận hành của doanh nghiệp từ đầu đến cuối. Hay nói cách khác, vận hành của doanh nghiệp là thông qua các mắt xích (chain) khác nhau và một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hay không là nằm ở sự ăn khớp của các mắt xích này.

Đã có không ít trường hợp các nhà máy xây dựng xong (như mía đường chẳng hạn) phải đóng cửa vì không đủ nguyên liệu sản xuất (yếu tố đầu vào) hoặc xa thị trường tiêu thụ chính (làm cho chi phí phân phối quá cao)…Đó là hậu quả của thiếu một chiến lược chuỗi cung ứng tổng thể.

 

 

Tuy nhiên, có một số ngoại lệ mà bạn cần lưu ý để tránh tình trạng quá cứng nhắc về chiến lược. mà chúng tôi liệt kê dưới đây.

Lưu ý 1: Trong suy thoái, hãy luôn linh hoạt nhất có thể

Suy thoái kinh tế toàn cầu đã và đang ảnh hưởng nặng nề đến nền kinh tế, nó quét mạnh qua tất các các chuỗi cung ứng. Cơn bão suy thoái ấy đã tàn phá cách mà chúng ta vẫn thường hoạch định chuỗi cung ứng truyền thống: các quy trình quyết định mức sản xuất, mức nguyên vật liệu, năng lực vận tải, và các nhân tố quan trọng khác bằng cách dự báo trên mô thức nhu cầu trong quá khứ. Cách làm này đã không còn đúng nữa. Cho dù sản phẩm của bạn thuộc nhóm hàng hóa phổ thông, cho dù chuỗi cung ứng bạn đang hướng tới chiến lược hiệu năng, nhưng giờ đây nền móng của nhu cầu ổn định đã thay đổi. Thay vào đó là một hình mẫu nhu cầu hoàn toàn khác biệt, vô cùng bất ổn. Một nhà điều hành chuỗi cung ứng tại VN đã chia sẻ với chúng tôi rằng “Trước suy thoái, chúng tôi có thể đưa ra kế hoạch cho cả năm, thậm chí là hai năm tới, nhưng bây giờ chúng tôi chỉ dám rón rén đến mức độ vài tuần bán hàng bởi lẽ nhu cầu quá bất ổn.”

Hẳn bạn còn nhớ hiệu ứng Bullwhip ở số 1 tạp chí chúng tôi đã giới thiệu. Theo tạp chí McKinsey Quarterly, thì thời điểm hiện nay là lúc cho Bullwhip phát huy tác dụng. Giá nguyên vật liệu tăng mạnh trước suy thoái đã dẫn tới việc dự trữ quá nhiều hàng tồn kho. Giờ đây giá giảm mạnh lại buộc khách hàng phải trì hoãn đơn hàng và đợi giá giảm hơn nữa. Trong khi ấy, suy thoái quét sạch nguồn tiền mặt và tín dụng, làm tăng thêm sự khó khăn, và tăng bội phần áp lực giảm tồn kho, hủy đơn hàng, thu hồi tiền mặt nhanh hơn.

Trong điều kiện trên đe dưới búa như thế, chiến lược nào là phù hợp nhất? Rõ ràng, bạn cần linh hoạt hơn, đừng cứng nhắc với kế hoạch mà bạn đặt ra cách đây vài tháng. Kinh doanh lúc này không còn là “chuyện thường ngày ở huyện” nữa, nó đang thay đổi mỗi ngày, bạn cần liên tục cập nhật thông tin tin cậy nhất giúp hoạch định chính xác nhất. Hãy xem một số gợi ý mà các chuyên gia tư vấn hàng đầu của tập đoàn McKinsey đưa ra trong Hộp 2 dưới đây:

 

Hộp 2: Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng linh hoạt trong thời kỳ bất ổn

 

 

  1. Cần học lại bài học về hiệu ứng bullwhip để xây dựng một chuỗi cung ứng linh hoạt và thông suốt hơn
  2. Thiết lập một “phòng phản ứng nhanh” cho chuỗi cung ứng để đưa ra quyết định nhanh nhất, thống nhất giữa các phòng ban. Phòng phản ứng nhanh ấy phải bao gồm lãnh đạo của các bộ phận mua hàng, sản xuất, logistics và bán hàng, đồng thời phải được “vũ trang” bằng những thông tin mới nhất về nguồn cung, sản xuất, đơn hàng và tình trạng giao hàng/phân phối. Các kế hoạch chuỗi cung ứng phải rút ngắn lại hàng tuần, thậm chí hàng ngày.
  3. Cộng tác hiệu quả hơn nữa với nhà cung cấp trong giai đoạn có tính sống còn này. Tạm thời, hãy quên ngay những giải pháp CNTT phức tạp, rối rắm và tốn kém. Trên thực tế, chỉ cần đơn giản là trao đổi thông tin trực tiếp giữa nhà hoạch định này với nhà hoạch định kia, đồng thời mời họ tham gia quy trình xây dựng dự báo nhu cầu. Đấy mới là giải pháp hiệu quả để giảm các biến động về nhu cầu và giảm tồn kho.
  4. Trong khủng hoảng có cơ hội. Đây là lúc bạn cần có những thay đổi – tái đàm phán hợp đồng, tổ chức lại hoạt động sản xuất và mạng lưới phân phối, đưa ra các chương trình nâng cao năng suất và hiệu năng một cách quyết liệt để giảm chi phí.

Nguồn: McKinsey Quarterly, Số 3/2009

 

Lưu ý 2: Nếu chỉ đơn thuần là nhà nhập khẩu, bạn cần quan tâm đến điều gì?

Nếu bạn là nhà nhập khẩu hàng hóa để phân phối tại VN, chuỗi cung ứng của bạn sẽ rủi ro hơn và lệ thuộc cao hơn vào nguồn cung. Điều ấy buộc bạn phải tính toán cả yếu tố biến động nguồn cung trong việc xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng. Chẳng hạn như đầu năm 2008, với việc giá hàng hóa và nguyên vật liệu tăng đột biến, nguồn cung khan hiếm, nhiều doanh nghiệp đã đau đầu để giải bài toán tìm đầu vào. Nhưng những công ty bị ảnh hưởng nặng nề nhất là những công ty không tính toán một chiến lược nguồn cung phù hợp cho doanh nghiệp mình. Họ đã quá mải mê với cuộc chiến giành thị phần, xây hệ thống phân phối, mà quên mất rằng để có hàng bán thì đầu vào là vô cùng quan trọng. Vậy thì doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng của mình trong trường hợp này thế nào? Bảng minh họa dưới đây sẽ giúp bạn có một bức tranh chiến lược phù hợp hơn đối với trường hợp nguồn cung nhập khẩu từ nước ngoài. Theo bảng này, nếu nguồn cung quá biến động đến mức khó dự báo, trong khi nhu cầu khá ổn định, thì bạn cần xây dựng một chiến lược chuỗi cung ứng hướng tới phòng ngừa rủi ro, trong khi vẫn không đánh mất nhiệm vụ tăng hiệu năng. Cụ thể là bạn cần xây dựng quan hệ đối tác chiến lược và thường xuyên cộng tác với nhà cung cấp, lên phương án dự phòng, lập kế hoạch mua trước.

                                 Nguồn: tổng hợp

Lưu ý 3: Đa phân khúc sản phẩm có đồng nghĩa với nhiều chiến lược chuỗi cung ứng?

Trên thực tế, nhiều công ty có nhiều phân khúc sản phẩm khác nhau, nhưng chung quy sẽ thuộc về hai nhóm đổi mới và phổ thông. Vì thế, trong trường hợp này, chiến lược chuỗi cung ứng cũng sẽ chỉ có hai loại: chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh với thị trường cho nhóm hàng đổi mới và chuỗi cung ứng hiệu năng cho nhóm phổ thông. Câu hỏi đặt ra là liệu có thể dùng chung tài sản, quy trình, hệ thống CNTT, hệ thống nhà cung cấp, nhà phân phối hay không? Theo hai chuyên gia Shoshanah Cohen và Joseph Roussel thì hoàn toàn có thể. Tuy nhiên, trong trường hợp sự khác biệt giữa hai nhóm sản phẩm không quá lớn về mục tiêu (như chỉ số thiếu hụt hàng, mức đóng góp về lợi nhuận, mức độ khác biệt về sản phẩm như đã thể hiện ở bảng 3), chúng ta cần áp dụng chiến lược “lai” giữa hai loại hình hiệu năng và đáp ứng nhanh (hybrid), hay còn gọi là chiến lược chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh một cách hiệu năng (efficient response supply chain). Điếu ấy sẽ chỉ tốt khi đối thủ bạn còn yếu. Xin đừng nhầm lẫn rằng việc có hai kênh phân phối (kênh truyền thống và kênh siêu thị) đồng nghĩa với có hai chiến lược chuỗi cung ứng. Tất cả chỉ là một chiến lược chung, song cách thực hiện và chiến thuật (tactics) khác nhau mà thôi.

Kết luận

Chọn lựa đúng chiến lược chuỗi cung ứng là yếu tố cực kỳ quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nó là nền tảng giúp doanh nghiệp duy trì vị thế cạnh tranh. Trong đại dương đầy sự cạnh tranh mãnh liệt và quá nhiều thông tin ấy, chỉ những doanh nghiệp sáng suốt lựa chọn đúng con đường và chiến lược (cạnh tranh và chuỗi cung ứng) mới có thể vượt trội và về đích sớm. Tuy nhiên, sau khi đã lựa chọn chiến lược phù hợp, doanh nghiệp cần có những bước đi tiếp theo để triển khai chiến lược ấy. Suy cho cùng, chiến lược mãi chỉ là chiến lược nếu nó không được thực thi một cách hiệu quả.

Kurt Bình

 

Bàn về định nghĩa hàng hoá và những quan niệm sai lầm về nó

Rõ ràng sự ra đời và bùng nổ của Ipod hay Iphone đã khiến cho chiếc điện thoại giá rẻ của Nokia phải “sống trong sợ hãi” trước sự bành trướng của các chiến lược đổi mới. Bài viết sâu sắc và sinh động dưới đây hi vọng sẽ giúp các doanh nghiệp nhìn nhận đúng về đinh nghĩa hàng hoá hiện đại và chiến lược sản xuất & phát triển hàng hoá. Read more

Thị trường WMS toàn cầu giai đoạn 2015 – 2020 theo thống kê từ Statista

Theo tính toán từ Statista dựa trên nghiên cứu của Transparency Market Research, thị trường phần mềm quản lý kho hàng (WMS) toàn cầu sẽ tăng gấp đôi từ 2015 đến 2020, đạt 2.4 tỷ USD và sẽ tăng gấp đôi trong 5 năm tiếp theo.

*(mở trong trang mới để xem hình ảnh phóng to)

Thị trường WMS toàn cầu sẽ đạt 2.4 tỷ USD năm 2020

Theo tính toán từ Statista dựa trên nghiên cứu của Transparency Market Research, thị trường phần mềm quản lý kho hàng (WMS) toàn cầu sẽ tăng gấp đôi từ 2015 đến 2020 và sẽ tăng gấp đôi trong 5 năm tiếp theo. Read more