Hoạch định phân phối: Tạm biệt nhà kho, xin chào trung tâm phân phối

Hoạch định phân phối: Tạm biệt nhà kho, xin chào trung tâm phân phối

Kurt Bình và cộng sự tại công ty SCM 

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã ý thức được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng. Không chỉ bởi vì chuỗi cung ứng đem lại những lợi thế mà bấy lâu nay doanh nghiệp bỏ qua, đặc biệt trong việc cắt giảm chi phí đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ, mà còn vì chuỗi cung ứng đã lộ diện là một vũ khí sắc bén giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh bền vững trong xu thế nhiều mặt hàng tiêu dùng nhanh và lâu bền đang dần bị phổ thông hóa.

Nhiều doanh nghiệp đã đầu tư vào việc nghiên cứu, tìm hiểu và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng. Những khóa học, đào tạo về quản trị chuỗi cung ứng và logistics đã dần đông người tham gia hơn, hào hứng hơn. Không ít doanh nghiệp cũng đã bắt tay vào triển khai các hệ thống CNTT hiện đại để quản trị chuỗi cung ứng và logistics.

Vậy doanh nghiệp cần bắt đầu công cuộc chuyển đổi chuỗi cung ứng của mình từ đâu? Đây là câu hỏi không dễ trả lời. Có quá nhiều gót chân Archilles mà doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt: từ con người đến hệ thống, từ kinh nghiệm quản lý nguồn cung đến quản lý phân phối.

Một trong những gót chân ấy chính là hệ thống phân phối mà bộ não nằm ở trung tâm phân phối.

Gót chân Archilles của chuỗi cung ứng: Trung tâm phân phối

Chuỗi cung ứng là một phạm trù mang tính hệ thống và phức hợp đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần nhận diện tốt những điểm yếu (gót chân Archilles), để từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp trước khi có thể tái cấu trúc một cách hiệu quả.

Xác định gót chân Archilles bao gồm hai yếu tố: độ yếunghiêm trọng (weak and critical level). Nơi có mức độ yếu nhất trong hệ thống sẽ nằm tại điểm yếu nhất và nghiêm trọng nhất của hệ thống.

Vậy đâu là điểm yếu nhất và nghiêm trọng nhất của các doanh nghiệp Việt Nam?

Chúng tôi đã phân tích và có ma trận so sánh dưới đây.


Ở bảng trên, mức độ yếu được đo bằng năng lực (capability) mà tại điểm ấy không đáp ứng được yêu cầu chung của toàn hệ thống. Ví dụ, mức độ out of stock (thiếu hàng bán) được chấp nhận trong toàn chuỗi cung ứng là 7-10%, tuy nhiên khả năng tại điểm nút với năng lực hiện có chỉ có thể đáp ứng được con số 11-15% trong điều kiện mức chi phí vận hành được coi là hợp lý. Còn mức độ nghiêm trọng nói lên mức độ (probability) rủi ro và tác động (impact) của rủi ro đổ vỡ tại điểm nút làm ảnh hưởng lên toàn chuỗi.

Theo khảo sát của chúng tôi với một số doanh nghiệp thì Con người, Hoạch định và dự báo, Trung tâm phân phối là những gót chân Archilles mà doanh nghiệp cần phải cải tổ trước hết.

Không phải ngẫu nhiên mà nhiều năm gần đây chúng ta đã chứng kiến một làn sóng nâng cấp hệ thống trung tâm phân phối của nhiều doanh nghiệp. Cụ thể Unilever với trung tâm phân phối hiện đại tại khu công nghiệp VSIP 1, P&G cũng không kém cạnh với trung tâm phân phối vừa được hoàn thành tại ICD Sóng Thần. Không chỉ có thế, làn sóng này còn lan rộng ra nhiều doanh nghiệp Việt Nam như Massan, Saigon Co-op…

Từ kho chứa hàng đến trung tâm trung tâm phân phối: Phá vỡ bí ẩn chiếc hộp đen

Doanh nghiệp Việt Nam, chúng ta đã có trung tâm phân phối đúng nghĩa chưa?

Thực tế là bấy lâu nay nhà kho phân phối không được xem trọng như đúng vai trò của nó. Bởi thế, chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi chúng ta đi thăm một nhà kho phân phối hàng tiêu dùng nhanh và nhìn thấy chất lượng thực sự tệ hại của nó. Bạn khó có thể biết được có bao nhiêu hàng trong kho và số hàng này theo dự kiến sẽ đi đâu về đâu. Nguyên do nằm ở bài toán chi phí và lợi nhuận. Nhưng sâu xa hơn, gốc rễ của vấn đề bắt nguồn từ tầm nhìn và năng lực phát triển.

Mô hình kho truyền thống ấy đã quá lỗi thời. Nó như một ốc đảo, ở đó người ta làm gì và làm ra sao chỉ có Thiên Lý Nhãn, Thuận Phong Nhĩ may ra biết được. Ngay cả bản thân những nhân sự quan trọng trong kho cũng đều được quy về cùng một tên là “thủ kho”, với vai trò cầm giữ hàng thật chặt hơn là điều tiết dòng chảy hàng hóa liên tục.

Nhưng giờ đây mọi thứ đã đổi khác. Dưới áp lực của dịch vụ khách hàng, của chất lượng và tiêu chuẩn đạo đức kinh doanh thì nhà kho trở thành điểm đến đầu tiên cho mọi công cuộc đổi mới chuỗi cung ứng. Làn sóng ấy bắt đầu từ các công ty sản xuất hàng tiêu dùng đa quốc gia tại Việt Nam, sau đó đã lan dần sang các công ty hàng tiêu dùng Việt Nam và tiếp tục được coi là làn sóng tiên phong đổi mới chuỗi cung ứng.

Tuy nhiên để các doanh nghiệp Việt Nam có thể xây dựng được cho mình một trung tâm hoàn thiện đơn hàng, không những đáp ứng yêu cầu của hiện tại mà còn phải đáp ứng các xu thế phát triển trung tâm phân phối trong tương lai đòi hỏi có một cái nhìn đúng về trung tâm hoàn thiện đơn hàng. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam, vì muốn giải quyết bài toán trung tâm phân phối đã nhanh chóng tuyển dụng các nhân sự có kinh nghiệm từ các tập đoàn đa quốc gia về hỗ trợ. Dẫu sao, chỉ những công ty có quy mô lớn mới đủ khả năng đãi ngộ những nhân sự “quý hiếm” như thế.

Ở khuôn khổ bài viết này chúng tôi sẽ tập trung vào các nguyên tắc cơ bản cho phát triển trung tâm phân phối đúng nghĩa. Qua đó hi vọng sẽ giúp các doanh nghiệp sẽ có thêm thông tin hữu ích trên sa bàn hoạch định chiến lược kinh doanh và chuỗi cung ứng của mình.

Hiểu đúng về trung tâm phân phối: Đâu có gì là bí ẩn

Trung tâm phân phối không chỉ là một kho chứa hàng thông thường như nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn nghĩ. Theo hai chuyên gia thuộc tập đoàn Accenture: Jeffrey B. Cashman và Bruce S. Richmond, cho dù bạn yêu hay ghét tồn kho, cho dù bạn chẳng muốn nhìn thấy nó đi chăng nữa thì nó vẫn tồn tại và vì vậy kho hàng luôn tồn tại và sống khỏe. Nhưng kho hàng ngày nay không đơn thuần là nơi hay cơ sở để chứa hàng nữa – chí ít là đối với những công ty thông thái về chuỗi cung ứng. Nó chính là trung tâm phân phối, nó đảm bảo dòng chảy hàng hóa liên tục và gia tăng nhiều giá trị để hoàn thành tốt đơn hàng. 

Trung tâm phân phối (distribution center) hay hoàn thiện đơn hàng (fulfillment center)?

Về bản chất thì chúng đều là nơi xử lý và hoàn thành một đơn hàng nào đó. Tuy nhiên khái niệm trung tâm hoàn thiện đơn hàng mang ý nghĩa của một mô hình kéo nhiều hơn so với trung tâm phân phối. Ở đó các hoạt động cá biệt hóa (customization) được thực hiện với quy mô và độ phức tạp cao hơn nhiều. Khái niệm trung tâm hoàn thiện đơn hàng ra đời trên nền tảng của phát triển thương mại điện tử.

Thương mại điện tử đã đặt ra các yêu cầu về xử lý đơn hàng ở cấp độ cao hơn cả về tốc độ (lead time) và giá trị gia tăng (value-added customization), điều mà một trung tâm phân phối thông thường sẽ không đủ khả năng đảm nhận. Hơn nữa, trung tâm hoàn thiện đơn hàng thường hướng đến việc giao hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng theo mô hình B2C (business to consumer).

Vai trò của trung tâm phân phối ngày càng trở nên quan trọng hơn trong việc đảm bảo một chuỗi cung ứng vận hành thông suốt và hoàn hảo. Đặc biệt, trung tâm phân phối là điểm tiếp xúc nhạy cảm nhất giữa cung và cầu trong mỗi doanh nghiệp.  Vì vậy, sứ mạng chủ chốt của trung tâm phân phối là dung hòa được các yêu cầu từ cung và cầu.

Từ phía cung, trung tâm phân phối phải đảm bảo tính hiệu năng (efficiency), bao gồm quản lý tồn kho hiệu quả, vận tải tối ưu, vận hành trung tâm một cách hoàn hảo.

Từ phía cầu, trung tâm phân phối phải đảm bảo được khả năng đáp ứng cao và nhanh (response). Đây là một trong những sứ mạng vô cùng quan trọng, đòi hỏi mức độ linh hoạt và thích ứng rất cao. Nhu cầu khách hàng không chỉ dừng lại ở việc nhận được một kiện hàng, mà cả những giá trị kiện hàng có thể đem lại. Về cơ bản, chúng ta có thể chia làm 3 nhóm khách hàng chính để từ đó đưa ra những chiến lược phát triển trung tâm phân phối phù hợp.

Hình dưới đây minh họa hai sứ mạng quan trọng của trung tâm phân phối. Thách thức đặt ra là làm sao cân bằng được hai sứ mạng này.

Đứng trên phương diện các chức năng hoạt động, để hoàn thành hai sứ mạng quan trọng trên, trung tâm phân phối ngày nay cần trang bị khả năng thực thi các hoạt động từ quản lý tồn kho, bổ sung tồn kho, cá biệt hóa (customization) đến cross docking, hoạch định vận tải, định vị hàng hóa, … như hình 2 dưới đây.

Về cơ bản, chức năng chính của trung tâm phân phối là:

  • Xử lý và hoàn thành đơn hàng.
  • Quản lý việc vận chuyển hàng (trung tâm phân phối là đầu não điều tiết toàn bộ hoạt động phân phối một cách nhịp nhàng),

Và ngoài ra sẽ tham gia vào việc tạo ra giá trị như trì hoãn đơn hàng (postponement) hay đẩy nhanh việc chuyển hàng (cross-docking).

Ở góc độ giá trị gia tăng, trong khi hoạt động sản xuất chủ yếu (vốn đã phổ thông hóa và không có nhiều khác biệt giữa các đối thủ) là để duy trì giá trị thì phân phối sẽ là nơi tạo thêm nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng”. Hình 3 dưới đây thể hiện chuỗi giá trị mà hoạt động phân phối đóng vai trò vô cùng quan trọng.

Xây dựng trung tâm phân phối: Ba bước đạt hiệu quả cao nhất

Bước 1: Bắt đầu từ điểm tách nối (decoupling) hay chuyện của  Kéo (pull) và Đẩy (push)

Trước tiên, chúng ta cần nhìn nhận quản lý phân phối là một quá trình chứ không phải một chức năng. Nghĩa là luôn có sự kết nối giữa các hoạt động trong một quy trình tổng thể mà ở đó trung tâm phân phối được coi là bộ não.

Việc xây dựng trung tâm phân phối cần bắt đầu từ việc lựa chọn đúng điểm tách nối. Theo đó, quy trình hoạt động phân phối sẽ được bắt đầu tại chính điểm mà đơn hàng (nhu cầu) phát sinh (Order Penetration Point). Điều này cũng giống như việc chúng ta đẩy (push) sản phẩm cho đến mức độ nào đó thì nó sẽ được kéo (pull) bởi nhu cầu. Và điểm tách biệt giữa đẩy và kéo chính là nơi bắt đầu của quy trình phân phối.

Chúng ta cần lưu ý khái niệm đẩy và kéo được hiểu trên hệ quy chiếu của nhu cầu. Lý tưởng nhất là toàn bộ chuỗi cung ứng được kéo bởi nhu cầu, nghĩa là toàn bộ hoạt động dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng, giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Nhưng đổi lại doanh nghiệp sẽ phải hi sinh về thời gian và chi phí. Dell là một ví dụ điển hình của một doanh nghiệp kéo theo nhu cầu. Theo đó, hoạt động sản xuất chỉ xảy ra khi có đơn hàng (hay còn gọi là mô hình sản xuất theo đơn hàng (make-to-order)). Nhưng Dell vẫn chưa là một mô hình kéo hoàn toàn, bởi lẽ các nhà cung cấp của Dell thay vì chỉ sản xuất khi Dell đặt hàng thì phải dự báo trước nhu cầu để sản xuất linh kiện sẵn sàng cho lắp ráp.

Ở Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp chủ yếu là đẩy sản phẩm đến trung tâm phân phối sau đó mới kéo theo nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên trong tương lai việc kéo theo nhu cầu sẽ lan rộng hơn theo hướng sâu vào hoạt động sản xuất, lắp ráp.

Hình dưới đây thể hiện một số mô hình phân phối cơ bản mà doanh nghiệp cần cân nhắc ở tầm chiến lược trước khi phát triển trung tâm phân phối.

Ở hình 4, chúng ta có 5 loại mô hình phân phối khác nhau với sự tham gia khác nhau của trung tâm phân phối. Mô hình truyền thống hiện tại ở Việt Nam chủ yếu là phân phối/bán hàng trực tiếp cho khách hàng (sản xuất tới đâu bán tới đó), vận chuyển theo đơn hàng. Ở mô hình này, sản xuất và tồn kho dựa trên kỳ vọng (dự báo) nhu cầu là chính. Vậy vai trò của trung tâm phân phối ở mỗi mô hình trên cụ thể sẽ là gì? Bảng 2 dưới đây liệt kê các nhiệm vụ chính của trung tâm phân phối cho từng mô hình.

(*), (**):Tác động của công nghệ thông tin, truyền thông giúp thu hẹp khoảng cách giữa hoạt động sản xuất, đóng gói, hoàn thành đơn hàng nên không nhất thiết các hoạt động này phải tập trung tại một cơ sở nhất định. 

Bước 2: Tiếp cận tích hợp khi phát triển trung tâm phân phối

Ngay sau khi bạn đã lựa chọn đúng mô hình phân phối của mình thì bước quan trọng tiếp theo là xây dựng một cách tiếp cận tích hợp với trung tâm phân phối. Việc phát triển trung tâm phân phối là một quá trình chuyển đổi liên quan đến nhiều yếu tố quan trọng, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần cân nhắc trên tổng thể. Cụ thể nó sẽ liên quan đến quản lý sự thay đổi, hạ tầng/công nghệ và quy trình kinh doanh trong một tổng thể của chiến lược chuỗi cung ứng.

Hình 5 dưới đây thể hiện cách tiếp cận tích hợp trong việc phát triển trung tâm phân phối.

Mô hình trên cho thấy việc phát triển trung tâm phân phối không đơn thuần chỉ là xây một kho hàng “hoành tráng”. Nếu chỉ có vậy chẳng khác nào bình mới mà rượu vẫn cũ. Như đã nói ở trên, trung tâm phân phối là một khái niệm mới, khác xa so với mô hình kho hàng truyền thống. Nó phải đảm bảo là một đầu mối quan trọng trong chuỗi cung ứng và là đầu não của hoạt động phân phối. Tức là phải đảm bảo sự liên kết về quy trình hoạt động dựa trên nền tảng của công nghệ và hạ tầng, được thực thi bởi đúng đội ngũ nhân sự với đúng kỹ năng cần thiết. Hơn thế nữa, nó phải có khả năng đáp ứng các yêu cầu chiến lược kinh doanh trong tương lai. Ví dụ, nếu doanh nghiệp chuyển từ mô hình vận chuyển theo đơn hàng sang đóng gói theo đơn hàng, đồng nghĩa với các yêu cầu cao hơn về khả năng đóng gói, lắp ráp trong trung tâm phân phối.

Về phương diện công nghệ thông tin, phần lớn các trung tâm phân phối cần được trang bị hệ thống quản lý (WMS-Warehouse Management System) đủ mạnh và có thể kết nối chặt chẽ với toàn bộ hệ thống CNTT của doanh nghiệp. Đây cũng là một điểm yếu của doanh nghiệp Việt Nam. Phần lớn các trung tâm phân phối đều chưa được trang bị hệ thống WMS, làm giảm hiệu quả vận hành của trung tâm rất nhiều.

Điều đáng lưu ý là tại sao phải cần một hệ thống WMS riêng rẽ trong khi chỉ cần sử dụng một phân hệ  trong hệ thống ERP là đủ? Câu trả lời là còn tùy thuộc vào mức độ hỗ trợ của phân hệ ấy. Tuy nhiên, theo khảo sát của WERC (Warehousing Education and Research Council – Hiệp hội nghiên cứu và giáo dục về quản lý kho hàng, Mỹ) thì chỉ có 31% doanh nghiệp được khảo sát tại Mỹ sử dụng WMS như là một phân hệ của hệ thống ERP. Trong khi tỷ lệ sử dụng WMS như là một phần mềm riêng biệt lại chiếm tới 57%, chủ yếu do nhà cung cấp ERP không thể đáp ứng nhiều chức năng quản lý của WMS. Bản thân hệ thống WMS  cần đáp ứng hai chức năng cơ bản của trung tâm phân phối là hiệu năng (quản lý tồn kho chính xác, điều phối hệ thống trang thiết bị, nhân sự, hoạt động một cách năng suất nhất…) và khả năng đáp ứng các yêu cầu dịch vụ giá trị gia tăng. Trong khi phân hệ WMS của ERP chỉ tập trung về mặt quản lý giá trị (tài chính) của hàng tồn kho. Hơn nữa, trong xu thế phát triển và yêu cầu ngày càng cao trong việc tận dụng tối đa và hiệu quả tất cả nguồn lực của trung tâm phân phối, nhiều công ty còn sử dụng thêm hệ thống kiểm soát kho (Warehouse Control System – WCS). WCS cho phép kết nối giữa hệ thống băng truyền, kệ, hệ thống lấy hàng (picking) tự động với WMS để tối ưu hóa huy động nguồn lực trong trung tâm phân phối.

Về phương diện quản lý sự thay đổi, so với mô hình quản lý kho truyền thống, trung tâm phân phối đặt ra các yêu cầu kỹ năng mới cho nhân sự . Thực tế là chúng ta chưa có những chương trình đào tạo cho nhân viên làm việc tại trung tâm phân phối. Các doanh nghiệp phải tự đào tạo, tái đào tạo nhân viên. Có sự khác biệt rất lớn về yêu cầu quản lý hàng hóa tại trung tâm phân phối từ việc nhận, xếp, lấy hàng đến cập nhật thông tin, hoạch định, dự báo, kỹ năng trao đổi thông tin, kỹ năng vận hành các công nghệ mới trong trung tâm. Yêu cầu đa kỹ năng đó đã đặt ra bài toán khó giải cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam, bởi lẽ nhân sự chưa được chú trọng nhất. Bản thân nghề quản lý và vận hành trung tâm phân phối không thực sự hấp dẫn cũng là nguy cơ tiềm ẩn gây thiếu hụt nguồn nhân sự đa kỹ năng có chất lượng trong tương lai tại các trung tâm phân phối Việt Nam.

Bước 3: Thuê ngoài hay không thuê ngoài trung tâm phân phối?

Thuê ngoài hoạt động logistics đang trở thành một xu hướng phổ biến tại Việt Nam và vẫn là các công ty đa quốc gia đang cưỡi lên đầu ngọn sóng này. Thuê ngoài trung tâm phân phối cũng là một xu hướng khá rõ nét. Unilever, P&G, Kimberly Clark, Samsung, LG, Metro Cash and Carry, Yamaha, Honda,… đều đã tiến hành thuê ngoài hoạt động trung tâm phân phối. Tuy nhiên mức độ tham gia của nhà cung cấp dịch vụ khác nhau tùy theo từng doanh nghiệp.

Rõ ràng bài toán thuê ngoài đang dần trở thành một phương án tối ưu giúp doanh nghiệp tập trung hơn nữa vào hoạt động/năng lực cốt lõi (core competency), trong khi vẫn có thể tận dụng lợi thế quy mô, kinh nghiệm, nguồn lực số đông của nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba. Một lợi ích quan trọng nữa của phương án này chính là nó giúp doanh nghiệp giải phóng nguồn lực (vốn, tài sản, nhân sự, hệ thống CNTT,..) vốn đang là bài toán đau đầu cho mỗi doanh nghiệp. Suy thoái kinh tế đã đặt doanh nghiệp vào tình thế mà việc thuê ngoài trở nên cấp bách hơn.

Tin vui là nhiều nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba (3PL) chuyên nghiệp đã mạnh dạn đầu tư vào phát triển trung tâm phân phối hiện đại cả về cơ sở hạ tầng, nhân sự cũng như hệ thống CNTT. ICD Sóng Thần, ICD Tiên Sơn là những ví dụ như thế. Các doanh nghiệp này đã chuyển mình trở thành nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba chuyên nghiệp. ICD Sóng Thần đã tham gia đầu tư phát triển trung tâm phân phối với các tập đoàn P&G, Toll, Logitem, APL Logistics. Còn ICD Tiên Sơn đã mạnh dạn đầu tư hệ thống WMS hiện đại từ tập đoàn Infor, song song với việc xây dựng trung tâm logistics hiện đại loại A (theo tiêu chuẩn Châu Âu). Như vậy, bên cạnh các nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba chuyên nghiệp nước ngoài như Schenker Gemadept, Linfox, DHL Supply Chain, YCH liên doanh với Protrade, Mapple Tree,… đang ồ ạt đầu tư trung tâm phân phối hiện đại, các doanh nghiệp dịch vụ logistics trong nước cũng đã và đang tìm cách nâng tầm kịp thời.

Tin không vui là tình trạng thiếu nguồn lực và thiếu kinh nghiệm của cả nhà cung cấp dịch vụ lẫn doanh nghiệp sử dụng dịch vụ logistics vẫn là hạn chế mà các trung tâm phân phối phải đối diện. Do đó, để thuê ngoài trung tâm phân phối hiệu quả có lẽ doanh nghiệp cần đầu tư nhiều hơn đến giai đoạn triển khai ban đầu.

Bảng dưới đây liệt kê bảy bước quan trọng triển khai hiệu quả dự án phát triển trung tâm phân phối

Bảng 3: 7 bước xây dựng trung tâm phân phối hiệu quả

  1. Xây dựng một cách tiếp cận tích hợp chặt chẽ.
  2. Xây dựng quan hệ cộng tác chiến lược với nhà cung cấp (từ nhà thầu xây dựng, đến nhà cung cấp trang thiết bị, nhà cung cấp phần mềm, giải pháp…)
  3. Xây dựng cách tiếp cận quản lý dự án một cách hiệu quả nhất đảm bảo mọi lộ trình đều thông suốt giữa các bên, đồng thời giảm tối đa rủi ro.
  4. Tái trang bị kỹ năng, định hướng công việc, động viên, thúc đẩy và tái đào tạo.
  5. Kiểm nghiệm toàn diện, không bỏ qua bất kỳ một điểm nhỏ nào.
  6. Quản lý dự án với sự tập trung cao độ: doanh nghiệp có thể thiết lập bộ phận phản ứng nhanh để giải quyết mọi tồn đọng của dự án.
  7. Công nghệ chỉ là nền tảng vận hành trung tâm phân phối hiệu quả

Nguồn: SCMR và tổng hợp của tác giả

 

Kết luận

Trung tâm phân phối là xu thế không thể cưỡng nổi trong sự phát triển chuỗi cung ứng tại Việt Nam. Các doanh nghiệp trong nước không thể chần chừ hơn nữa.

Trung tâm phân phối sẽ là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách giúp doanh nghiệp giảm chi phí để trở nên hiệu năng hơn và đồng thời nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ.

Thay cho lời kết, chúng ta hãy nhìn lại sự tiến hóa của trung tâm phân phối của thế giới trong những năm qua.

Bảng 4: Sự tiến hóa trung tâm phân phối từ nhà kho

 

 Nhà kho truyền thống 

 Trung tâm phân phối 

Đặc điểm chung

Nơi lưu trữ hàng

Trung tâm chuyển hàng nhanh

Tách biệt, hoạt động độc lập

Tích hợp với chuỗi cung và cầu của doanh nghiệp

Là điểm tạo ra chi phí (cost center)

Là nơi tạo ra lợi nhuận (profit center)

Tập trung vào hiệu năng

Hiệu năng nhưng vẫn linh hoạt đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng

Cứng nhắc, định hướng vào hàng hóa

Linh hoạt, định hướng vào dịch vụ và giá trị gia tăng

Không có giá trị gia tăng

Cá biệt hóa sản phẩm (customization) để gia tăng giá trị

Vận hành theo mô hình logistics truyền thống

Tích hợp với hệ thống phân phối và chuỗi cung

Hoạt động bị trùng lắp, thừa thãi

Mọi sự thừa thãi bị giảm thiểu

Một chiều

Gắn kết với chiến lược, con người, quy trình và công nghệ của doanh nghiệp

 Cơ sở hạ tầng 

Lớn, tập trung

Nhỏ hơn, phân bố theo vùng

Lãng phí không gian chứa hàng

Tận dụng tối đa không gian chứa hàng

Không gian phục vụ cho việc lưu trữ (storage-oriented use of space)

Điểm trung chuyển giúp hàng hóa di chuyển nhanh, cộng với các dịch vụ giá trị gia tăng

 Con người và cơ cấu tổ chức 

Mỗi nhân viên, công nhân chỉ làm một việc

Xây dựng nhóm đa kỹ năng

Duy trì thói quen và kinh nghiệm cũ

Xây dựng kỹ năng mới

Tư duy kinh doanh như chuyện thường ngày

Tư duy định hướng vào khách hàng ở mọi cấp bậc

Mô hình quản lý quan liêu quá mức, thiếu sự tin tưởng và phân quyền

Trao quyền cho nhân viên

 Công nghệ 

Tự giải quyết các vấn đề theo quan điểm của từng cá nhân

Giải quyết các vấn đề với sự hỗ trợ của công nghệ

Hệ thống lạc hậu, không kết nối với các bên liên quan

Hệ thống CNTT tích hợp với các bên tham gia vào hoạt động phân phối

Chậm và thiếu chính xác trong việc hỗ trợ dự báo

Hỗ trợ thông tin dự báo ngay lập tức (real time)

Quá chú trọng vào tài sản: hàng hóa, đội xe và nhà kho

Chú trọng vào thông tin

Các kỹ năng về công nghệ lạc hậu

Các kỹ năng về công nghệ mới thông qua đào tạo và tái đào tạo

 Kết quả 

Thời gian xử lý đơn hàng

Tăng nhanh gấp đôi

Mức độ chính xác đơn hàng được vận chuyển

Tốt hơn 20%

Thời gian dịch vụ khách hàng

Tốt hơn 50%

Không gian chứa hàng

Tận dụng tốt hơn 10 đến 20 %

Mức độ chính xác tồn kho

99.9%

Hàng hóa bị hư hại

Giảm 75%

Năng suất lao động của công nhân

Tăng từ 5 đến 40%

Chi phí di chuyển sản phẩm trong kho

Giảm từ 10 đến 20%

Nguồn: SCMR

Sàn vận tải STB: Mô hình hợp tác giao hàng kênh siêu thị trên nền tảng hệ sinh thái Smartlog

Sàn vận tải STB: Mô hình hợp tác giao hàng kênh siêu thị trên nền tảng hệ sinh thái Smartlog

Tiếp theo sự kiện ra mắt Sàn giao dịch vận tải Smartlog Transport Bidding – STB, VSCI sẽ liên tục chia sẻ những sáng kiến giảm chi phí vận tải từ sàn giao dịch ứng dụng công nghệ 4.0 này.

[Sàn giao dịch vận tải STB – Phần 1]: Đề xuất hợp tác giảm chi phí giao hàng kênh siêu thị

Giao hàng kênh siêu thị vốn là vấn đề đau đầu của nhiều nhà vận tải và là một trong những điểm tồn động nhiều lãng phí nhất trong chuỗi cung ứng downstream.

Và cũng không ít doanh nghiệp vận tải vật lộn với nhiều cách khác nhau để cắt giảm chi phí và sự vất vả cho người vận hành trong quá trình thực hiện giao hàng cho kênh này, chẳng hạn như gom hàng về trung tâm, chạy milk-run, kết hợp thông tin với nhà máy và siêu thị để có kế hoạch điều tải trước, v.v. Thế nhưng những giải pháp đó đều dừng ở mức cục bộ doanh nghiệp, có thực thi trên diện rộng hoặc có duy trì.

 

Cụ thể, giải pháp phù hợp nhất hiện nay là GIẢM SỐ LƯỢT XE ĐẾN SIÊU THỊ bằng cách kết hợp tải, chủ yếu lại được thực hiện từ phía nhà sản xuất chứ không phải tại siêu thị. Trong khi đó, ở phía SIÊU THỊ có quá nhiều rào cản (constraints) không dễ tháo gỡ so với từ phía Nhà sản xuất. Cho nên, chỉ cần tư duy lại vấn đề, đẩy áp lực sắp xếp về phía nhà sản xuất thì việc giải quyết trở nên nhẹ nhàng hơn. 

Smartlog đã giới thiệu giải pháp kết hợp vận tải của nhiều nhà sản xuất để giải bài toán giao hàng cho kênh siêu thị sử dụng nền tảng công nghệ 4.0, trong đó kết nối thông tin giữa nhà kho của nhà máy thông qua Hệ thống quản lý kho SWM (Smartlog Warehouse Mangagement) và nhà vận tải qua hệ thống sàn giao dịch vận tải STB (Smartlog Transport Bidding) và tất cả các vận hành được kiểm soát thông qua hệ thống quả n lý vận tải STM (Smartlog Transport Management). Nhờ vậy, toàn bộ thị trường được kết nối với nhau tạo ra khả năng tối ưu hóa cho toàn hệ thống, không còn tình trạng cục bộ.

Dưới đây là video trực tiếp tại buổi chia sẻ

https://youtu.be/iq4ltucPZ24

Hiện nay hệ thống STB của Smartlog đã sẵn sàng phục vụ. Chủ hàng và nhà vận tải quan tâm xin hãy liên hệ Smartlog để được tư vấn gia nhập nền tảng.

Mang kinh tế chia sẻ đến với giao hàng chặng cuối

Mang kinh tế chia sẻ đến với giao hàng chặng cuối

Với sự phát triển bùng nổ và cạnh tranh khốc liệt của thương mại điện tử, giao hàng nhanh chóng đã trở thành một bài toán cấp thiết để vừa giúp nâng cao chất lượng dịch vụ, vừa cải thiện hiệu quả về mặt chi phí cho doanh nghiệp. Bài viết này, VSCI xin trích lại những chia sẻ của ông Charles Brewer, CEO DHL eCommerce về DHL Parcel Metro  –một giải pháp mới, mang tính đột phá cho vấn đề này .

“Giao hàng nhanh chóng, trong cùng ngày hoặc ngay ngày hôm sau đã trở thành kỳ vọng của nhiều khách hàng trực tuyến. Và điều này sớm đã trở thành một thách thức lớn đối với các công ty logistics, đặc biệt là ở các thành phố lớn. Trong bối cảnh đấy, mô hình phân phối mới đã ra đời như là một cuộc cách mạng giao hàng đô thị.

Tại DHL eCommerce, tất cả chúng tôi luôn muốn đem đến sự hài lòng cho khách hàng với dịch vụ giao hàng chặng cuối. Nhưng đó không phải là điều dễ thực hiện. Kỳ vọng của khách hàng đã tăng lên theo cấp số nhân trong những năm qua. Nhờ vào hiệu ứng của Amazon Prime, người tiêu dùng đã xem việc giao hàng trong ngày như một tiêu chuẩn phải có chứ không còn là một tùy chọn bổ sung nữa. Theo eMarketer, khoảng 51% các nhà bán lẻ cung cấp giao hàng trong ngày vào năm 2017, đây là một bước nhảy lớn so với con số 16% trong năm 2016.

Khách hàng còn mong muốn có thể theo dõi đơn hàng của họ từ lúc đặt cho đến khi được giao. Trên thực tế, khoảng 47% người tiêu dùng sẽ không tiếp tục đặt hàng nữa nếu họ nhận thấy năng lực trực quan (visibility) hóa của đơn hàng là kém. Một thách thức nữa là tình trạng phân tán rải rác của dịch vụ giao hàng chặn cuối. Hiện tại có rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ này tại các vùng và địa phương khác nhau đòi hỏi các nhà bán lẻ đều phải dành thời gian để quản lý. Chính điều này đã dẫn đến việc thiếu tính chuẩn hóa và tăng sự phức tạp không đáng có trong giao hàng chặng cuối.

47% người tiêu dùng sẽ không tiếp tục đặt hàng nữa nếu họ nhận thấy năng lực trực quan (visibility) hóa của đơn hàng là kém

Theo Accenture, 68% các nhà bán lẻ cho rằng mối quan hệ trực tiếp giữa người tiêu dùng và nhà vận chuyển là một trong những ưu tiên hàng đầu của họ. Khi mối quan hệ giữa các nhà bán lẻ và nhà vận chuyển bắt đầu dần mờ đi, các giải pháp giúp kết nối nhu cầu bán lẻ với nguồn cung cấp vận tải hàng hóa và tối ưu hóa cung cầu sẽ trở nên quan trọng hơn.

Đã đến lúc của những sự khác biệt

Tất cả những thách thức này đang dần gây áp lực to lớn cho các bên tham gia giao hàng chặng cuối trong khi các phương pháp truyền thống không trả lời được. Ta khó mà có thể đáp ứng được kỳ vọng giao hàng của khách hàng hoặc nhà bán lẻ với các tùy chọn giao hàng tiêu chuẩn nữa, đặc biệt là bên trong các thành phố lớn, bận rộn. Do vậy, một loại dịch vụ chuyển phát linh hoạt mới là cần thiết.

Đó là lý do tại sao chúng tôi ra mắt DHL Parcel Metro. Giải pháp mới, nhanh chóng, linh hoạt và trực quan hóa toàn diện này đã thay đổi bộ mặt của dịch vụ giao hàng đô thị ở các thành phố như New York, Los Angeles và Chicago. Vậy mó là gì? Bạn có thể nói nó giống như “Uber hóa” giao hàng chặng cuối. Về cơ bản, chúng tôi sử dụng ưu thế đám đông hay kinh tế chia s để làm cho giao hàng chặng cuối nhanh hơn và tiết kiệm chi phí hơn.

Giải pháp mới, nhanh chóng, linh hoạt và trực quan hóa toàn diện này đã thay đổi bộ mặt của việc giao hàng đô thị.

Nhưng đó không phải là tất cả. Ngoài việc cung cấp dịch vụ chuyển phát gần hơn với khách hàng, linh hoạt, hiệu quả chi phí, chúng tôi cũng đã hoàn thiện các tính năng kỹ thuật bổ trợ để nâng cao trải nghiệm giao hàng chặng cuối cho người tiêu dùng và đảm bảo tính minh bạch từ khi lấy hàng để giao (pick-up) cho đến lúc hàng được giao trước cửa nhà khách hàng.

Giao hàng trong ngày chỉ là chuyện nhỏ

Đó là một giải pháp đơn giản được thúc đẩy bởi công nghệ hiện đại. Các nhà bán lẻ có thể tiếp cận danh mục dịch vụ cung cấp thông qua thiết bị di động, và trải nghiệm trên nền tảng di động dễ tiếp cận và có khả năng tùy biến cao.

DHL Parcel Metro cung cấp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ một giải pháp hiệu quả về mặt chi phí để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng, đồng thời mang đến cho khách hàng sự kiểm soát và minh bạch trong quá trình giao hàng. Nó cũng có khả năng nhân rộng cao. Với việc đã triển khai ở New York, Los Angeles và Chicago, kiến ​​thức và kinh nghiệm mà chúng tôi đã đạt được ở các thành phố này sẽ giúp dễ dàng nhân rộng ra các thành phố khác trên toàn cầu, tùy theo nhu cầu tại mỗi địa điểm.

Chúng tôi tin chắc rằng giải pháp mới với ngày giờ định rõ của mình là công cụ giải quyết vấn đề giao hàng đô thị đầy thách thức. Nhưng đừng chỉ nghe theo lời tôi ngay. Hãy chính mình thử nó! Bạn có thể tìm hiểu tất cả về Parcel Metro tại đây.”

Theo www.future-of-ecommerce.com

10 điều cần biết về nghệ thuật châm hàng trong bán lẻ

10 điều cần biết về nghệ thuật châm hàng trong bán lẻ

Người quản lý châm hàng (replenishment) chịu trách nhiệm đảm bảo rằng các mặt hàng được thay thế ngay khi chúng rời khỏi kệ – cho dù chúng đã được khách hàng cuối mua hay bị chuyên gia bán lẻ loại bỏ vì hư hỏng hay tồn lâu. Cốt lõi của nỗ lực này là quản lý hàng tồn kho, khi nhà quản lý châm hàng phải cân đối cực kỹ giữa việc thiếu dự trữ hàng và cung vượt cầu.

Khi người quản lý châm hàng đến bàn làm việc mỗi buổi sáng, nhiệm vụ đầu tiên của họ là kiểm tra dữ liệu bán hàng và tồn kho từ ngày làm việc trước cũng như bất kỳ vấn đề phát sinh nào do giao dịch của ngày làm việc trước đó. Các vấn đề chính được phát hiện nên được ưu tiên bởi độ nhạy thời gian và tác động đến kinh doanh bằng tiền. Ví dụ: có mặt hàng nào bán rất chạy nhưng lại thiếu dự trữ không? Nếu vậy, công ty có thể mất hàng triệu đô la doanh thu vì mặt hàng đó bị thiếu trong các kệ hàng. Người quản lý châm hàng phải xác định nguyên nhân cơ bản của sự mất cân đối này – do thiếu hụt nhà cung cấp, do phần mềm quản lý châm hàng,do  sự cố trong chuỗi cung ứng hay do tính toán số liệu tồn kho không chính xác. Sau đó, họ phải tìm ra và thực thi một giải pháp.

Quản lý châm hàng sẽ bắt tay vào công việc số một của họ: sửa đổi và điều chỉnh dự báo. Sau đây là những điều cần thiết để hướng tới mục tiêu này.

1. Đánh các KPI chính gắn với chiến lược, hiệu suất và các bên liên quan.

Đối với các nhà quản lý châm hàng, KPI thường là trạng thái tồn kho, tỷ lệ dịch vụ khách hàng, và ngày đến. Theo Từ điển APICS, lưu kho mô tả các mặt hàng trong kho hoặc các sản phẩm được lưu trữ hoặc các bộ phận dịch vụ sẵn sàng để bán. Tỷ lệ dịch vụ khách hàng được định nghĩa là “thước đo dịch vụ giao phân phối của hàng hóa thành phẩm”. Ngày đến là “ngày vật liệu được mua phải đến được điểm tiếp nhận”.

 2. Biết tỷ lệ bán của từng mặt hàng.

Giả sử một mặt hàng mới sẽ được bán tại 500 cửa hàng bán lẻ và dự kiến ​​hai đơn vị sẽ được bán cho mỗi cửa hàng mỗi tuần. Do đó, dự báo hàng tuần sẽ là 1.000 đơn vị. Hầu hết các hệ thống đặt hàng đều được tự động hóa, do đó, chúng sẽ kích hoạt một đơn đặt hàng cho một mặt hàng khi nó còn lại một số đơn vị nhất định trên giá. Nhiệm vụ của các nhà quản lý châm hàng là điều chỉnh con số này tùy thuộc vào nhu cầu kinh doanh. Lưu ý rằng số lượng đơn vị có thể được đặt cao hơn sức chứa của kệ nếu, ví dụ, các sản phẩm đang được quảng cáo và hệ thống cần đặt hàng phù hợp với khả năng chứa của kệ và nhu cầu quảng cáo.

Đôi khi hệ thống có trục trặc, và quá trình đặt lố hàng xảy ra. Việc đó phải được xử lý ngay lập tức. Quản lý cấp cao, nhà cung cấp, trung tâm phân phối và tất cả các bên liên quan khác cần được thông báo để không thực hiện lệnh. Không đặt hàng đủ cũng là mviệc người quản lý châm hàng phải giải quyết một cách nhanh chóng. Các nhà cung cấp cần phải theo dõi đơn đặt hàng của họ hàng ngày và đưua ra bất kỳ vấn đề nào của các đơn đặt hàng bị thiếu cho nhà quản châm hàng biết.

Ngoài ra, khi một nhà buôn quyết định thay thế một mặt hàng bằng một mặt hàng khác (SKU), sẽ có thời gian chuyển đổi từ các mặt hàng cũ sang các mặt hàng mới. Thông thường, nhiệm vụ của các nhà quản lý châm hàng là làm việc với các nhà cung cấp để đảm bảo các mặt hàng mới sẵn sàng lên kệ. Nếu các nhà cung cấp chậm trễ, các nhà quản lý châm hàng phải báo cáo vấn đề cho người bán và cấp trên.

3. Làm việc với người bán để đạt được mục tiêu.

Có lẽ khi một người mua quyết định sẽ mua một sản phẩm nào đó là để giành thị phần hoặc như để khuyến khích mua sắm. Chiến lược châm hàng phải phù hợp với kế hoạch này để đạt được các mục tiêu chung. Khả năng chứa cũng là một yếu tố quan trọng. Trong lĩnh vực bán lẻ, không gian chứa đồ có hạn, vì vậy mỗi nhà sản xuất phải chiến đấu để giành một phần nhỏ không gian chứa đó. Ngay cả khi mặt hàng của bạn đã có chỗ đứng trên giá của nhà bán lẻ, một trận chiến để đoạt được sự chú ý của người tiêu dùng xảy ra ngay sau đó. Người quản lý châm hàng phải lùi lại để đảm bảo rằng không gian kệ khó kiếm được của họ không bị trống khi khách hàng đến xem. Để làm điều này, cần xác định số lượng đơn vị hàng sẽ đủ từ quan điểm của người tiêu dùng, và quan trọng nhất là có bao nhiêu đơn vị để đạt tồn kho an toàn.

4. Theo sát những biến chuyển trong thế giới nhà cung cấp, và duy trì mối quan hệ hợp tác trung thực với các nhà cung cấp.

Tất yếu là các nhà cung cấp được mua lại, thay đổi nhà cung cấp dịch vụ và di chuyển các địa điểm sản xuất. Tất cả những thay đổi này ảnh hưởng đến dòng chảy của chuỗi cung ứng và gây gián đoạn hàng tồn kho. Người quản lý châm hàng phải chuẩn bị đầy đủ cho tất cả các sự kiện kiểu này. Sử dụng các KPI đã đề cập ở trên để đánh giá hiệu quả của các mối quan hệ và liệu các nhà cung cấp có đang thực hiện các đơn đặt hàng ở mức 100 phần trăm hay không. Nếu không, hãy tìm hiểu lý do và khắc phục sự cố. Có thể xem xét hợp tác với các nhà cung cấp của bạn để tối ưu hóa việc vận chuyển bằng cách thực hiện kiểm toán thời gian giao hàng hai lần một năm.

5.  Chú ý thời gian giao hàng của nhà cung cấp và xác định các chu kỳ đặt hàng thích hợp.

Quản lý châm hàng nên nắm thời gian giao hàng của nhà cung cấp để lên kế hoạch tốt hơn cho các mặt hàng lên giá. Điều này thay đổi tùy thuộc vào tầm quan trọng của vật phẩm, nơi sản phẩm được sản xuất và phương thức vận chuyển. Từ điển APICS định nghĩa chu trình đặt hàng là “tiến trình của một công ty bắt đầu với việc nhận đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc với việc giao hàng cho khách hàng đó.” Các mặt hàng tiêu thụ nhanh thường nên được đặt hàng từ nhà cung cấp hàng ngày. Các mặt hàng tiêu thụ châm hơn có thể được đặt hàng một lần một tuần. Điều này giúp các nhà quản lý châm hàng lập kế hoạch lượng hàng tồn kho cần thiết tại một cửa hàng.

 6.  Tìm hiểu để xác định tính thời vụ trong kinh doanh và theo dõi các chương trình khuyến mãi.

Một số mặt hàng có liên quan theo mùa, do đó, các nhà quản lý châm hàng phải tổ chức hàng tồn kho theo mùa cao điểm để đáp ứng nhu cầu thị trường. Các sản phẩm khác có thể có nhu cầu cao hơn trong một số mùa mua sắm nhất định. Các nhà quản lý châm hàng nên cộng tác với các nhà cung cấp để họ sẵn sàng cung cấp lượng hàng tồn kho cao hơn bình thường vào những thời điểm này. Tất cả các bên liên quan – bao gồm các chuyên gia sản xuất, vận chuyển và bán lẻ – phải được tham gia vào quy trình này và chuẩn bị để hỗ trợ cho sự gia tăng nhu cầu.Chương trình khuyến mãi cũng làm thay đổi nhu cầu. Do đó, các nhà quản lý châm hàng phải làm việc cùng với các chuyên gia tiếp thị để lên kế hoạch cho nhu cầu dự kiến. Xem xét thời điểm quảng cáo sẽ bắt đầu, thời gian quảng cáo sẽ kéo dài bao lâu, các chuyên gia tiếp thị bán hàng dự đoán điều gì và nhà cung cấp có sẵn sàng phân phối lượng hàng gia tăng không. Tất cả những điểm này cần được cân nhắc đồng bộ để tránh bị thiếu hụt hàng.

7.  Hiểu dòng chảy của mặt hàng trong chuỗi cung ứng.

Các mặt hàng trực tiếp đến cửa hàng (Direct-to-store items) là những mặt hàng di chuyển từ nhà máy đến nhà bán lẻ. Cross-docking được sử dụng để nhận các vật phẩm từ nhà sản xuất đến chỗ gom hàng, hoặc một trung tâm phân loại và sau đó đến nhà bán lẻ. Và các mặt hàng lưu kho (staple-stock items) được định nghĩa là những mặt hàng đi từ nhà sản xuất đến kho lưu trữ trước khi đi vào nhà bán lẻ. Nếu người quản lý châm hàng muốn đảm bảo có lượng hàng đầy đủ trên giá khi cần, thì cần phải tính toán thời gian chờ cho từng phương pháp phân phối riêng biệt này. Sau đó, sử dụng số đó để đảm bảo nguồn cung cấp liên tục.Thời gian giao hàng chính xác cũng đòi hỏi sự hiểu biết về các phương thức vận tải khác nhau, cho dù qua đa phương thức, vận chuyển, hàng không, đường sắt, xe tải hoặc tàu sân bay như FedEx và UPS. Và xem thời tiết: Các điều kiện đường xá rất quan trọng, vì vậy các nhà quản lý châm hàng phải bám sát thời tiết khắc nghiệt và chuẩn bị trước sớm.

8.  Xác định các mục hàng bán chạy và lưu kho.

Về vấn đề này, bạn nên sử dụng nguyên lý Pareto, quy định rằng một tỷ lệ nhỏ nhóm hàng chiếm phần lớn tác động của nó. Đối với các nhà quản lý châm hàng, điều này có thể hiểu là 80 phần trăm doanh số bán hàng đến từ 20 phần trăm các mặt hàng. Do đó cần đảm bảo lưu trữ tốt các SKU để bảo vệ thị phần của doanh nghiệp.

9.  Duy trì một dự báo chính xác.

Nhà quản lý châm hàng chịu trách nhiệm về việc dự báo, và dự báo phải phản ánh chính xác nhu cầu trên thị trường và tránh lưu dư hoặc thiếu hụt hàng. Xem xét việc thực hiện việc hoạch định hợp tác, dự báo và châm hàng (collaborative planning, forecasting, and replenishment CPFR) để điều chỉnh cung và cầu. Từ điển APICS định nghĩa CPFR như sau: “Một quá trình hợp tác trong đó các đối tác kinh doanh trong chuỗi cung ứng có thể cùng nhau lập kế hoạch hoạt động chuỗi cung ứng chủ yếu từ sản xuất và cung cấp nguyên liệu thô đến sản xuất và phân phối sản phẩm cuối cùng cho khách hàng cuối cùng, và tất cả các hoạt động cần thiết để bổ sung nguyên liệu và thành phẩm”.

10. Chú ý chăm sóc hàng hoá.

Mặc dù đây không phải là trách nhiệm trực tiếp của các nhà quản lý châm hàng nhưng việc duy trì dữ liệu ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của công việc họ làm. Ở một số công ty, các chuyên gia đặt hàng tạo và duy trì các mặt hàng; ở một số công ty khác, nhóm bảo trì dữ liệu phụ trách việc này. Dù bằng cách nào, các nhà quản lý châm hàng cần có mối quan hệ tốt với các đội này vì công việc sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều nếu các mã hàng không được thiết lập chính xác trong hệ thống và do đó không thể theo dõi được trong suốt chuỗi cung ứng.

Các nhà quản lý châm hàng đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứn. Quá nhiều tình huống tồn kho và thừa cung có thể có ảnh hưởng bất lợi đến doanh nghiệp, do đó, người quản lý châm hàng thành công là tài sản quan trọng của công ty. Thực hiện theo các hướng dẫn này là một phương pháp đã được chứng minh để đạt được số dư hàng tồn kho phù hợp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Theo APICS Magazine