Thị trường WMS toàn cầu giai đoạn 2015 – 2020 theo thống kê từ Statista

Theo tính toán từ Statista dựa trên nghiên cứu của Transparency Market Research, thị trường phần mềm quản lý kho hàng (WMS) toàn cầu sẽ tăng gấp đôi từ 2015 đến 2020, đạt 2.4 tỷ USD và sẽ tăng gấp đôi trong 5 năm tiếp theo.

*(mở trong trang mới để xem hình ảnh phóng to)

Thị trường WMS toàn cầu sẽ đạt 2.4 tỷ USD năm 2020

Theo tính toán từ Statista dựa trên nghiên cứu của Transparency Market Research, thị trường phần mềm quản lý kho hàng (WMS) toàn cầu sẽ tăng gấp đôi từ 2015 đến 2020 và sẽ tăng gấp đôi trong 5 năm tiếp theo. Read more

Chuỗi cung ứng phát triển bền vững: phải hài hòa lợi ích!

“Một chuỗi cung ứng chỉ có thể bền chặt nếu mỗi công ty trong chuỗi đều có lý do để gắn kết với nhau và đi cùng một hướng!” – V.G. NarayananAnanth Raman

Việt Nam đang trong quá trình hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới. Những hiện tượng đang diễn ra ngày càng nhiều gần đây như công nhân đình công và nghỉ việc, nhiều hàng hóa Việt Nam bị áp thuế bán phá giá hoặc bị nhà nhập khẩu ở Mỹ và châu Âu ép giá … đang cho thấy một nguyên nhân cốt lõi liên quan đến chuỗi cung ứng: lợi ích giữa các công ty trong chuỗi cung ứng không còn hài hòa nữa trước tốc độ thay đổi của môi trường (giá cả đầu vào tăng, tiêu chuẩn hàng hóa ngày càng cao,…). Đây là một nguyên nhân ít được các công ty chú ý, không chỉ ở Việt Nam mà trên toàn thế giới, để giải quyết tận gốc các vấn đề thường phát sinh trong chuỗi cung ứng như: tồn kho cao, giao hàng trễ, dự báo quá sai lệch, chi phí cao… Hai vị giáo sư từ đại học Harvard (Hoa Kỳ) – V.G. NarayananAnanth Raman – đã nghiên cứu nhiều tình huống quản trị chuỗi cung ứng về lợi ích giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng và đề ra một số giải pháp thú vị. VSCI hy vọng đem đến cho quý độc giả một góc nhìn mới về việc nhìn nhận lại lợi ích của công ty và của chuỗi cung ứng, từ đó có đòi hỏi hợp lý, chính đáng và đề ra những phương cách hợp lý với các đối tác trong chuỗi cung ứng để mối quan hệ giữa các công ty trong chuỗi cung ứng hài hòa, lâu bền.

Khi các nhà cung cấp chỉ nghĩ đến mình

Ngày 16/4/2001, Wall Street “chấn động” khi nghe tin công ty Cisco – nhà sản xuất thiết bị công nghệ thông tin hàng đầu thế giới, sẽ ghi nhận khoản lỗ 2.69 tỷ trong quý 2/2001 do phải hủy lượng vật liệu tồn kho dư thừa có giá trị nói trên. Điều này sẽ giảm đi một nữa lợi nhuận dự kiến của công ty trong quý 2, đương nhiên làm giá cổ phiếu của Cisco “đổ dốc” ngay lập tức. Cả thị trường chứng khoán xôn xao! Điều gì đã xảy ra? Các chuyên gia đổ thừa cho phần mềm dự báo mới của công ty trong khi các nhà phân tích buộc tội ban quản lý yếu kém. Nhưng chẳng ai đúng! Thực tế, Cisco đã phải thanh lý cả một núi tồn kho bo mạch và linh kiện bán dẫn dư thừa với tổng giá trị nói trên vì cách họ quản lý chuỗi cung ứng không hợp lý. Điều này diễn ra từ 18 tháng trước.

Cisco không sở hữu nhà máy sản xuất nào, họ thuê các nhà máy sản xuất và lắp ráp. Do nhu cầu của Cisco thường vượt quá năng lực sản xuất, các nhà máy không phải lo về đầu ra mà chỉ tập trung vào sản xuất. Thậm chí, có vẻ Cisco còn khuyến khích các nhà máy tích trữ tồn kho vì Cisco còn thưởng cho các nhà sản xuất giao hàng nhanh. Do vậy, nhiều nhà máy chủ động mua nguyên vật liệu với số lượng lớn để được hưởng giá ưu đãi. Mặt khác, các nhà máy liên tục tăng ca để gia tăng tổng lợi nhuận cho mình. Họ không có lý do để bận tâm cho đầu ra của mình vì Cisco đã “bao tiêu” hết. Mãi đến khi nhu cầu thị trường bắt đầu sụt giảm từ nữa cuối năm 2000, Cisco bắt đầu nhận thấy họ không thể nhanh chóng cắt lượng hàng sản xuất ở các nhà máy. Tệ hơn, không ai rõ Cisco đã yêu cầu các nhà máy sản xuất bao nhiêu và các nhà máy đã thực sự sản xuất bao nhiêu để đáp ứng theo nhu cầu “dự báo” cho Cisco. Rất nhiều nhà máy vẫn tin rằng Cisco đảm bảo mua hết những gì họ sản xuất ra. Đó chính là bi kịch dẫn đến sự kiện “cắt lỗ’ kinh hoàng trên. Rốt cuộc, chuỗi cung ứng của Cisco bị tan vỡ vì các công ty công ty đối tác trong chuỗi cung ứng đã không quan tâm đến lợi ích của Cisco hay của chuỗi cung ứng.

Câu chuyện của Cisco ở trên chỉ là một ví dụ phổ biến về việc không hài hòa lợi ích trong chuỗi cung ứng. Hầu hết các công ty đều chỉ quan tâm đến lợi ích của mình mà không quan tâm đến hành vi của các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng. Thật sai lầm khi nghĩ rằng “công ty tôi đang tốt, chuỗi cung ứng sẽ tốt”. Để dễ hiểu, hãy hình dung chuỗi cung ứng gồm các phòng ban trong một công ty, mỗi phòng ban luôn có một mục tiêu riêng: phòng kinh doanh muốn hàng tồn kho luôn đầy ắp để luôn kịp thời đáp ứng nhu cầu thị trường, phòng kế hoạch muốn tồn kho thấp để đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn, … Dĩ nhiên, trong phạm vi một công ty, ban giám đốc sẽ dễ dàng hướng tất cả phòng ban đi theo một hướng vì lợi ích chung. Còn ở góc độ giữa các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng, đây là điều rất khó khăn vì bạn không thể trực tiếp quản lý họ. Bên cạnh đó, rất khó điều phối hoạt động giữa các công ty với văn hóa khác nhau và công ty cũng chẳng thể dựa trên lòng tin để thúc đẩy các công ty đối tác làm việc. Các nghiên cứu đã cho thấy, để hướng hành vi của các công ty công ty đối tác đến mục tiêu có lợi chung cho chuỗi cung ứng, các công ty cần hài hòa lợi ích. Một chuỗi cung ứng sẽ vận hành hiệu quả nếu lợi ích của các công ty trong chuỗi hài lòng với lợi ích mình nhận được.

Khi lợi ích không được phân chia đồng đều, kết quả không chỉ là sản xuất thiếu hiệu quả. Nhiều năm gần đây, các công ty đều có quan điểm tương tự nhau rằng chi phí ở đầu cung ứng gần như ổn định và luôn đòi hỏi các nhà cung cấp phải giảm giá xuống để giành thêm phần cho mình. Ở Việt Nam, những nhà cung cấp cho các tập đoàn như P&G, Unilever hay các nhà bán lẻ như IKEA ắt hẳn rất thấu hiểu điều này. Qua nghiên cứu, các tác giả nhận thấy các công ty có thể tăng lợi ích cho mình bằng cách thỏa thuận lại chia sẻ lợi ích thay vì đi ép nhà cung cấp. Bằng cách chia sẻ hợp lý, cả chuỗi cung ứng có thể làm cho chiếc bánh thị trường lớn lên để mỗi bên có được phần chia nhiều hơn thay vì chỉ giành giật qua lại lẫn nhau. Tức là, số phận của các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng có quan hệ chặt chẽ với nhau: hoặc hợp tác tốt với nhau để cùng thắng, hoặc cố gắng giành giật và tất cả sẽ bị thua một chuỗi cung ứng khác. Làm thế nào để tất cả các công ty đối tác trong một chuỗi cung ứng dành chiến thắng? Cách duy nhất: phải hài hòa lợi ích!

Vì sao chiếc bánh không được chia đều?

Các công ty thường đổ lỗi cho các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng không muốn dành sự tốt nhất cho lợi ích chung của chuỗi cung ứng. Tâm lý phổ biến này là một dấu hiệu cho thấy lợi ích đang được phân chia không hợp lý và mỗi công ty đang theo đuổi một mục tiêu khác nhau. Có 3 lý do dẫn đến tâm lý này.

Thứ nhất, khi một công ty khó có thể quan sát được hoạt động của công ty đối tác, vì thế họ khó có thể thuyết phục công ty đối tác hành động vì lợi ích chung cho chuỗi cung ứng. Một trường hợp rất cụ thể ở Việt Nam: một công ty bánh ngọt dựa vào Big C để phân phối sản phẩm, họ khó có thể nhận biết được nỗ lực của Big C trong việc phân phối sản phẩm này hay Big C đang tập trung đẩy mạnh một thương hiệu riêng cạnh tranh với họ. Vì vậy, công ty bánh ngọt không dám chiết khấu nhiều cho Big C để đạt được mức doanh số mà cố tình giữ lại một phần chiết khấu để xem động thái của Big C thế nào. Về phía mình, khi thấy bán sản phẩm của nhà sản xuất kia không có nhiều lợi ích, Big C rất có thể buộc phải tập trung đẩy mạnh thương hiệu nhãn riêng của mình để bảo vệ lợi nhuận. Như vậy, không ai hành động theo hướng có lợi cho cả hai. Vì không nhìn ra được hành động của nhau nên đây được gọi là những hành động “ẩn”.

Thứ hai, lợi ích sẽ khó hài hòa nếu một công ty sở hữu thông tin/kiến thức (không phải là bí quyết độc quyền) mà các công ty đối tác còn lại không biết. Chẳng hạn, các nhà cung cấp linh kiện cho công ty HONDA – hãng xe máy hàng đầu Việt Nam, sợ việc hài hòa thông tin chi phí sẽ là cơ sở để HONDA “ép giá”, làm giảm lợi nhuận của họ. Cho nên, khi HONDA muốn triển khai một chương trình cải tiến với sự kết hợp của nhiều nhà cung cấp, các nhà cung cấp thường tránh né việc cung cấp thông tin về chi phí nên các chương trình cải tiến trên khó được thực hiện. Đây được gọi là thông tin “ẩn”.

Lý do còn lại chính là cách thức chia sẻ lợi ích được thiết kế rất kém. Trong thập kỷ 90, một số hãng sản xuất phim như Sony Pictures hay Universal Studios phát hiện ra các chuỗi cửa hàng cho thuê đĩa phim thường xuyên bị hết hàng. Rõ ràng đây là điều không ai muốn: hãng phim mất đi doanh số tiềm năng, nhà bán lẻ bị thiệt hại tiền cho thuê đĩa và khách hàng bực bội khi phải về nhà tay không. Phân tích vấn đề, họ nhận thấy giá bán đĩa cho các chuỗi cửa hàng thuê đĩa khoảng 60 USD/ đĩa trong khi giá cho thuê trung bình là 3USD/đĩa. Như vậy, cửa hàng cho thuê phải cố gắng cho thuê ít nhất 20 lần/đĩa để có thể huề vốn. Cho nên, họ chỉ tập trung vào vấn đề cho thuê đĩa mà không mua thêm đĩa mới trong khi các hãng phim lại mong muốn bán được nhiều đĩa cho cửa hàng. Với cách thức chia sẻ lợi ích trên, không ai được lợi cả!

Làm sao thắt chặt mối quan hệ trong chuỗi cung ứng?

Cần 3 giai đoạn để đưa việc hài hòa lợi ích về đúng quỹ đạo. Đầu tiên, công ty bạn cần phải nhận ra vấn đề lợi ích đang phân chia không đều. Sau đó, hãy tìm xem nguyên nhân nằm ở những hành động “ẩn”, thông tin “ẩn” hay cách thức chia sẻ lợi nhuận kém. Cuối cùng, sử dụng một trong 3 giải pháp được giới thiệu sau đây, công ty bạn có thể hướng các công ty đối tác đến một mục tiêu chung trên cơ sở hài hòa lợi ích.

Sửa lại hợp đồng

Cách đơn giản nhất để điều chỉnh lợi ích trong chuỗi cung ứng là thay đổi nội dung hợp đồng. Khi nguyên nhân do “hành động ẩn”, hai bên có thể thỏa thuận để đưa những hành động đó ra đo lường và quy định thưởng-phạt dựa trên kết quả đo lường. Quay lại ví dụ của công ty bánh kẹo trên, họ có thể thỏa thuận từng mức kết quả kinh doanh với Big C tương ứng với giá trị chiết khấu thương mại: Big C bán được càng nhiều hàng thì sẽ được tỷ lệ thưởng cao tương ứng. Nhờ đó, cả hai bên đều hài lòng. Tương tự, trong mối quan hệ giữa các hãng sản xuất phim và các nhà cho thuê phim có thể được giải quyết bằng cách điều chỉnh lại hợp đồng theo hướng chia sẻ doanh thu. Vì nhà sản xuất chỉ mất 3USD để tạo ra một đĩa copy, họ có thể chấp nhận bán cho các hãng thuê đĩa với giá 3USD và đổi lại, nhận được 50% từ tiền thuê trên mỗi chiếc đĩa. Với cách thức này, các tiệm cho thuê đĩa hoàn toàn yên tâm đem đĩa về xếp đầy trên các kệ cho khách hàng thoải mái lựa chọn. Doanh số của các tiệm đĩa có thể được báo cáo chính xác thông qua bên thứ 3 giám sát độc lập, đóng vai trò ghi nhận nhật ký cho thuê đĩa của từng tiệm đĩa. Cả hai bên đều hài lòng và tốc độ tăng trưởng của dịch vụ cho thuê đĩa tăng khoảng 15% so với trước khi điều chỉnh hợp đồng.

Giải quyết vấn đề thông tin “ẩn”

Các công ty có thể hài hòa lợi ích trong toàn chuỗi cung ứng bằng cách ghi nhận và theo dõi diễn biến trong chuỗi cung ứng, từ đó làm cho hành động trở nên “thấy được” hoặc chia sẻ thông tin trong toàn chuỗi cung ứng.

P&G là một điển hình trong khả năng theo dõi diễn biến trong toàn chuỗi cung ứng. Khách hàng trực tiếp của P&G là các nhà phân phối nhưng P&G luôn có bộ phận theo dõi tình hình bán hàng từ nhà phân phối đến các cửa hiệu và kể cả từ cửa hiệu đến người tiêu dùng. Ở phía sau của chuỗi cung ứng, P&G thường xuyên theo dõi diễn biến giá cả của các nguyên liệu cơ bản như dầu thô, hóa chất công nghiệp. P&G chia sẻ thông tin về nhu cầu từ thị trường nói trên được diễn dịch thành nhu cầu của P&G cho các nhà cung cấp nguyên vật liệu để họ có thể nhìn thấy trước nhu cầu trong vòng 18 tháng và có sự chuẩn bị kịp thời. Đổi lại, các nhà cung cấp cho P&G cũng phải cung cấp thông tin về cấu thành chi phí và biên lợi nhuận để mỗi khi hoạch định một chương trình mới, P&G có thể chủ động tính toán trước khi triển khai đến các nhà cung ứng.

Xây dựng niềm tin

Đôi khi công ty có thể dựa trên sự tin cậy để hạn chế những đổ vỡ trong chuỗi cung ứng. Điều này nghe có vẻ lạ tai vì thông thường, hai bên phải đồng ý trên lợi ích được chia trước khi có thể tin cậy nhau nhưng đây chính là cách nhiều công ty Mỹ và châu Âu mở rộng được chuỗi cung ứng của mình sang châu Á.

Nhiều công ty phương Tây thường cảm thấy rất khó khởi đầu quan hệ làm ăn với các đối tác ở các nước đang phát triển khu vực châu Á. Phía nhập khẩu phương Tây hay e ngại các đối tác châu Á thường giao hàng trễ, chất lượng hàng hóa không ổn định và sẵn sàng ưu tiên cho công ty trả giá cao hơn. Ngoài ra, họ cũng sợ các công ty châu Á giảm chi phí bằng cách hối lộ và sử dụng lao động trẻ em, điều đặc biệt cấm kỵ ở phương Tây. Ở phía ngược lại, các nhà thầu châu Á rất sợ nhà nhập khẩu từ chối đơn hàng. Vì hợp đồng giữa hai bên được ký kết đến lúc giao hàng chỉ từ 6-9 tháng, các nhà thầu cũng hồi hộp khả năng dự báo nhu cầu của bên đặt hàng. Nếu nhu cầu đột ngột rớt xuống, các nhà nhập khẩu có thể giả vờ rằng hàng hóa không đạt chất lượng để từ chối nhận hàng.

Để tránh những đổ gãy trong chuỗi cung ứng do xung đột về văn hóa, những khác biệt về luật pháp và thiếu niềm tin lẫn nhau nói trên, hai bên thường nhờ một bên thứ ba – được cả hai tin cậy làm trung gian. Li & Fung là một điển hình như thế. Đây là một công ty trung gian về quản lý chuỗi cung ứng được đặt tại Hong Kong. Với mối quan hệ rộng lớn với các nhà máy ở khu vực châu Á, Li & Fung giám sát các nhà máy để đảm bảo điều kiện làm việc đủ vệ sinh, mức lương tối thiểu cho người lao động được đảm bảo, đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn về chất lượng và đạo đức theo yêu cầu của phía các công ty Mỹ và châu Âu. Vì Li & Fung đem lại hơn một nữa doanh số cho các nhà máy, không ai dám vi phạm để mất đi một khách hàng quan trọng như thế. Đồng thời, Li & Fung đảm bảo trung thực với các tập đoàn đa quốc gia. Nếu nhà nhập khẩu nào làm ăn gian dối hay từ chối nhận hàng, họ sẽ không có cơ hội được tham gia vào mạng lưới khách hàng của Li & Fung nữa. Nhờ vậy, Li & Fung giúp đem lại lợi ích hài hòa cho cả hai phía.

Tóm lại, các công ty nên định kỳ nghiên cứu lại chuỗi cung ứng vì ngay cả với những chuỗi cung ứng hàng đầu, những thay đổi về công nghệ hay môi trường kinh doanh sẽ dẫn đến lợi ích không còn hài hòa nữa. Điều này sẽ giúp toàn bộ chuỗi cung ứng thường xuyên được kiểm tra sức khỏe và kịp thời hành động cho mục tiêu phát triển bền vững.

KHIÊM TRẦN (Tổng hợp)

Tài liệu tham khảo: Aligning Incentives in Supply Chains, V.G. Narayanan and Ananth Raman, Harvard Business Review, số tháng 11/2004.

 

[Hot] Báo cáo lương ngành supply chain tại Việt Nam năm 2018

Dù không phải là lĩnh vực mới mẻ tuy nhiên số lượng nhân sự được đào tạo bài bản đang hoạt động trong lĩnh vực supply chain ở Việt Nam là khá khan hiếm. Và cũng vì lẽ đó, những thông tin khách quan về mức lương của ngành này là không dễ để xác định. Báo cáo lương trong bài viết được lấy từ headhunter First Alliance và có tính tham khảo tốt dành cho những ai đam tìm việc trong lĩnh vực supply chain. Read more

Pallet Pooling – một xu hướng của logistics tinh gọn

Ý tưởng pallet pooling (dùng chung pallet) đã được hình thành từ lâu đời, tuy nhiên chưa được áp dụng rỗng rãi vì nhiều rào cản khác nhau, một trong số đó là tập quán vận hành và vấn đề chuẩn hóa. Read more

Bản đồ các công ty công nghệ trong logistics và chuỗi cung ứng

Bản đồ các công ty công nghệ trong logistics và chuỗi cung ứng cho biết các công ty công nghệ đang hoạt động trong lĩnh vực logistics phân loại từ freight shpping, ecommerce đến blockchain và warehousing.

[Infographic] Tập trung phát triển vận tải thuỷ nội địa

Infographic cho biết tính tập trung trong phát triển của ngành vận tải thuỷ nội địa đặt trong bức tranh toàn cảnh của logistics Việt Nam.  Read more

Xử lý hơn 50 hình thức điều phối vận tải phức tạp dựa vào TMS

Vận tải container là hoạt động vận tải rất phức tạp vì có đến 3 đối tượng phải quản lý:

1) Đầu kéo

2) Rờ mooc

3) Container (xe tải chỉ là một đối tượng)

Cộng thêm các yếu tố khác như: 1) có phụ xe không? 2) có tài xế 2 không? Lấy cont/trả cont không? 3) Có chạy xuyên biên giới không? 4) Tuyến đường có bị cấm tải, cấm giờ không?..5) Có đơn hàng đóng kết hợp không?.. thì đủ hình dung một ma trận các tình huống mà người điều hành vận tải container phải xử lý thế nào.

Người điều hành khéo léo là biết luân chuyển được đầu kéo và mooc một cách hợp lý để khai thác tối đa phương tiện bởi vì thời gian chờ đóng hàng container khá lâu, thời gian chờ lấy vỏ/trả vỏ cũng khá mất thời gian.

Dưới đây liệt kê khoảng một số trường hợp để chúng ta dễ hình dung việc luân chuyển, điều phối vận tải và vận tải container phức tạp ra sao:

Nhập khẩu FCL
Xuất khẩu FCL
Chuyển kho FCL có lấy rỗng
Chuyển kho FCL không lấy rỗng
Chuyển kho 1-1 không dùng cont (Container sàn)
LCL lấy trả container
LCL không lấy trả container
FTL xuyên biên giới
Cắt mooc 1 đơn xuất khẩu
Hạ container 1 đơn nhập khẩu
Hạ container 1 đơn xuất khẩu
Tách chặng cắt mooc 1 đơn nhập khẩu
Tách chặng cắt mooc 1 đơn xuất khẩu
Tách chặng hạ container 1 đơn nhập khẩu
Tách chặng hạ container 1 đơn xuất khẩu
Swap 1 mooc
Swap 2 mooc
Kẹp 1 mooc
Kẹp lệch 1 mooc
Kẹp 2 mooc
Tăng bo
Đơn/cắt romooc/ chạy tiếp
Thêm chặng
Hạ container + Kẹp trả rỗng
Kẹp container
Kết hợp đơn chuyển kho + chặng rỗng nhập khẩu
Rằng buộc chuyến tách chặng cắt romooc
Đơn kẹp chuyển kho + xuất khẩu/nhập khẩu
Chuyển kho
Tăng cường FCL kế hoạch
Tăng cường chặng Empty
Tăng cường FCL-Chuyến đã chạy

Giải quyết những bài toán vận hành phức tạp trên một cách hiệu quả và tối ưu nhất không thể thiếu sự hiện diện của công nghệ. Giải pháp quản lý hiệu quả vận tải thường được đề cập là Hệ thống quản lý vận tải (Transport Management System – TMS). Theo phân loại của Gartner (*), có nhiều loại giải pháp TMS tùy theo hình thức vận tải và tính năng yêu cầu như nội địa đa phương thức, nội địa đường bộ, parcel, v.v. Và ứng với mỗi loại TMS có nhiều nhà cung cấp khác nhau. (Đón đọc các bài tiếp theo của VSCI về chủ đề các loại TMS và lựa chọn nhà cung cấp cho TMS).

Đơn cử có Smartlog, hiện đang cung cấp giải pháp quản lý vận tải trên nền tảng đám mây phục vụ  vận tải container, vận tải xe tải và quản lý đội xe.

Hơn thế nữa, với các mô hình hợp tác trong vận tải được đề xuất bởi Smartlog, việc tối ưu hóa trên toàn cục sẽ thuận tiện hơn nhiều để khai thác hiệu quả xe container, giảm lãng phí cho tất cả các bên.

 

(*) Gartner, 2017, How to select the TMS provider

Chuỗi cung ứng và những ảo tưởng về nó

Chuỗi cung ứng và những ảo tưởng về nó

Trong bài viết của mình, tác giả Leslie Kossoff – một nhà tư vấn hàng đầu cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ – sẽ giải thích quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là gì và tại sao nó lại tốn nhiều giấy mực đến thế. Trong thế giới đầy rẫy những lời đồn thổi, quản trị chuỗi cung ứng luôn là một điểm nóng. Vấn đề nằm ở chỗ là có quá nhiều nhà điều hành, giám đốc hay chủ doanh nghiệp từng nghe về nó, nhưng họ lại chỉ lờ mờ về thực tế chuỗi cung ứng là cái gì, nó hoạt động thế nào và nó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ra sao.

Trên thực tế thì chính bạn là một phần của chuỗi cung ứng, nên bạn chẳng thể giúp gì cho nó. Một số công ty mà bạn làm ăn cùng có thể là mặt trước hoặc mặt sau chuỗi cung ứng, đang cố gắng kinh doanh bằng cách sử dụng các kỹ thuật và nguyên lý của chuỗi. Điều đó nghĩa là các hoạt động trong tổ chức của bạn đang là công cụ đem lại lợi nhuận cho khách hàng hay nhà cung cấp. Tương tự, bạn cũng phải hiểu và quản lý được một phần chuỗi cung ứng của các đối tác để đạt lợi nhuận. Nhưng điều quan trọng hơn hết là hãy bắt đầu nắm lấy chuỗi cung ứng của mình, và bắt nó sinh lợi cao nhất.

Quyền quản lý chuỗi cung ứng thuộc về ai?

Đừng cảm thấy hoang mang nếu bạn nghe thấy quá nhiều định nghĩa khác nhau về SCM đến mức bạn chẳng hiểu nó là thế nào. Không may đó cũng là tâm trạng chung của nhiều người, bởi vì người ta chỉ lo bàn tán về SCM nhiều năm qua mà quên mất việc chính yếu là hãy định hình nó trước.

Tùy theo ngành bạn đang làm ăn mà bạn sẽ có những quan niệm khác nhau, cũng như cái nhìn khác nhau về ai sẽ là chuyên gia. Bạn sẽ bối rối không biết nên biết gì, làm gì hoặc mua gì để giúp chuỗi cung ứng hoạt động.

Cuộc chiến tranh giành quyền sở hữu SCM xảy ra giữa các bên logistics (vận tải và phân phối), quản lý dự án và CNTT. Bên nào cũng tự cho mình là người sở hữu SCM. Sẽ rất ngây thơ nếu bạn nghe theo họ để có được cái mình đang cần, bởi vì họ đã sai khi tranh giành nhau.

SCM là một phiên bản “lẩu thập cẩm” mà bạn nhìn thấy và dùng để quản lý doanh nghiệp mình. Nó gồm nhiều thứ gia vị gộp lại. Hãy bắt đầu với những gia vị bạn tìm kiếm, tìm kiếm nó từ đâu, và từ ai. Tiếp đến, cách thức bạn mang những gia vị ấy vào tổ chức mình, biến nó thành thứ có thể bán được, rồi bạn bán nó, phân phối nó, tất cả thành một nồi lẩu.

Chính xác thì SCM là một quá trình gia tăng thêm giá trị. Chỉ khi hiểu giá trị thực của cái bạn đang làm và cách sản phẩm hay dịch vụ của bạn gia tăng thêm vào chuỗi giá trị, thì bạn mới có thể quản lý được chuỗi cung ứng và bắt nó đem lại lợi nhuận cao nhất.

Chào mừng đến với SCM

Một khi bạn đã nhận thức ra chuỗi cung ứng là một nồi lẩu gồm mọi thứ bạn, khách hàng và nhà cung cấp của bạn góp vào, thì bước tiếp theo là phải hiểu nó đòi hỏi một quy trình để có thể quản lý.

Bởi vì nếu không quản lý cái mà bạn muốn từ, và đóng góp vào chuỗi cung ứng, thì bạn không chỉ thất bại mà còn có nguy cơ mất luôn cả doanh nghiệp mình đã tốn công gầy dựng.

Hãy ghé qua Hà Lan một chút để tìm hiểu thêm về “nồi lẩu SCM”. Liên quan đến hoa tulip và hồ tiêu, từ lâu người nông dân Hà Lan đã nhận thức rằng cách duy nhất giúp họ trở thành gã khổng lồ là tạo ra quy mô và hiệu năng lớn, để có thể cung cấp cái thị trường cần, với giá cạnh tranh, và phù hợp với người bán lẻ người cuối cùng sẽ bán sản phẩm cho mình.

Vấn đề không nằm ở chỗ cái họ đang bán, mà ở cách họ sản xuất theo quy mô nhỏ phân tán khắp cả nước. Điều họ cần là thiết kế một cỗ máy – phải, một cỗ máy – để tạo ra một đại diện duy nhất được nhìn nhận bởi khách hàng bán lẻ của mình. Cũng giống như Tesco hay Sainsbury chỉ làm việc với một nhà cung cấp để mua cái họ cần, lúc họ cần ở mức giá mà họ sẵn sàng trả.

Cuối cùng, người Hà Lan đã tạo ra một cỗ máy quy tụ tất cả mọi thứ bao gồm hợp tác, hợp đồng tác chiến từ chiến thuật đến chiến lược, liên tục cải tiến mọi thứ từ sự đa dạng sản phẩm, chất lượng, đến cách họ tính tiền và thanh toán cho mỗi nông dân tham gia vào cỗ máy.

Họ đã xây dựng được một chuỗi cung ứng tầm cỡ thế giới, họ quản lý nó ở tất cả góc độ, mọi thời điểm.

Không chỉ riêng tại Hà Lan, nông dân các quốc gia khác trên thế giới cũng đang làm điều tương tự  – hình thành một chuỗi cung ứng khổng lồ.

Tóm lại, điều cần thiết đối nông dân và nhà sản xuất của mọi mặt hàng là hãy lập bè phái đi, để học kinh nghiệm quý báu nhất từ “bang hội”, và để không chỉ cải thiện điều kiện kinh doanh mà còn tạo ra một thị trường hoàn toàn mới cho mình, dĩ nhiên ở lợi nhuận cao hơn.

Lột trần các ảo tưởng về chuỗi cung ứng

Nhiều năm qua, đã xuất hiện rất nhiều ảo tưởng về chuỗi cung ứng. Trước khi nắm lấy số mệnh của chuỗi cung ứng, bạn cần biết đâu là thực đâu là ảo. Dưới đây là một số ảo tưởng ấy.

* Ảo tưởng 1: “Chúng ta không thuộc về chuỗi cung ứng”

Đúng, bạn không thuộc. Bởi vì không những không thuộc về mà bạn sở hữu chuỗi cung ứng thông qua cách bạn quản lý doanh nghiệp mình.

SCM, trong hình mẫu đơn giản nhất, là tiến trình chuyển biến từ nguyên liệu thô thành sản phẩm/dịch vụ có thể bán được ngay trong sự quản lý của công ty bạn.

Bạn cũng có chuỗi cung ứng của riêng mình, bởi vì bạn sẽ mua những gì bạn cần, rắc thêm chút gia vị, xào nấu (gia tăng giá trị) nó lên (dù đó là một nhà máy, cửa hàng, hay một cánh đồng lúa màu mỡ..,) rồi đem bán cho ai đó. Dựa trên những gì thị trường cần, bạn mới quyết định nên mua gì, nguồn lực ở đâu và tạo ra giá trị từ những thứ đó, rồi bạn cũng phải tìm cách tốt nhất để đem sản phẩm ấy đến tay khách hàng (bằng bất cứ loại phương tiện tối ưu nhất, thậm chí là xe đạp, xe thồ, xe ô tô, hay tàu biển…), sau đó bạn thu tiền, tính xem lời lỗ bao nhiêu, như thế đã đủ hay chưa?

Đấy là chuỗi cung ứng của bạn. Bây giờ thì hãy nhìn vào một số điểm giao nhau trong chuỗi cung ứng ấy – chính là khách hàng, người mà bạn bán hàng cho họ – và bạn bắt đầu hiểu tại sao bạn là một phần của chuỗi cung ứng, và tại sao SCM lại quan trọng đối với bạn cũng như đối với khách hàng bạn.

* Ảo tưởng 2 “Chúng ta là một công ty dịch vụ. Vậy thì SCM ảnh hưởng quái gì?”

Sai. Trước hết, hãy thực hiện các bước đã mô tả ở trên, bạn sẽ thấy rằng, không chỉ nông dân sản xuất ra sản phẩm để bán, mà các công ty dịch vụ cũng phải theo các bước ấy để tạo ra thứ dịch vụ cần bán.
Nếu bạn là nhà thiết kế, bạn cũng phải quan tâm đến nguyên liệu bạn sử dụng, dù được sản xuất bằng tay hay bằng máy. Tại sao? Vì bạn cần lên kế hoạch làm việc với các nguồn lực và chất lượng của các loại nguyên liệu bạn dùng để thiết kế, sao cho thỏa mãn khách hàng của bạn.
Thực tế nếu bạn là một nhà cung cấp dịch vụ thông minh, trong bất kỳ ngành công nghiệp nào, bạn cũng phải giúp khách hàng và nhà cung cấp hiểu rằng họ đang ảnh hưởng, cũng như chịu ảnh hưởng bởi những chuỗi cung ứng khác nhau. Ai mà biết được?

* Ảo tưởng 3 “SCM chỉ dành cho “những gã nhớn”, chúng ta nhỏ vậy thì nó quan trọng gì”

Sai nữa. Không chỉ SCM quan trọng với bạn, mà để có thể khai thác được từ những gã khổng lồ, thì bạn cần phải tạo ra cái gọi là “lợi thế nhờ quy mô” với đối tác, thậm chí là với đối thủ của bạn.

Công việc phải làm trên thế giới của B&Q – một nhà bán lẻ đồ gỗ nổi tiếng với mô hình DIY (do it yourself) – là làm sao cho chuỗi cung ứng sống và thở được. Họ buộc phải thế. Đó là cách duy nhất để biết được cái họ muốn, quản lý và kiểm soát cái họ có, ai cần phải trả tiền, khi nào, bao nhiêu, bằng cách nào,… và tất nhiên còn nhiều thứ hơn thế nữa. Kinh doanh trong một thế giới đa dạng tuyệt đối với quá nhiều nhà cung cấp khác đang cạnh tranh gay gắt, họ không thể tồn tại mà không có một quy trình SCM đúng.

Điều này sẽ tạo ra gánh nặng cho bạn – một nhà sản xuất nhỏ – khi phải xây dựng một công việc kinh doanh phù hợp với B&Q. Nhưng bạn càng giải quyết tốt các vấn đề về sản phẩm, thời gian, giao hàng và chi phí mà B&Q cần, thì bạn càng có cơ hội hấp dẫn họ hơn.

SCM, khi thực thi thì nó thuần là việc mang tính chiến thuật, nhưng trên hết nó tạo ra sự khác biệt mang tầm chiến lược. Với việc bè nhóm cùng các bạn hàng chung một lĩnh vực, cho dù họ là đối thủ đi chăng nữa, bạn có thể gây được sự ồn ào cần thiết buộc các đại gia phải chú ý.

Bạn có thể đàm phán tốt hơn nhiều cho bản thân bạn, và cho cái “băng nhóm” mà bạn tạo dựng, hơn là làm một mình. Hãy nghĩ đi! Cũng là bán hàng nhưng bạn lại có thể kiếm tiền nhiều hơn. Việc này lại hoàn toàn khả thi. Vậy sao không làm?

* Ảo tưởng 4: “SCM là một quy trình liên quan đến CNTT, đến vận tải, đến dự án, và dĩ nhiên nó chả dính dáng gì đến công việc kinh doanh của tôi”.

Công bằng mà nói, câu trả lời là “đúng và sai”. SCM bao gồm tất cả các quy trình nói trên và hơn thế nữa. Nhưng cũng phải công bằng, SCM không phải là cái những nhà tư vấn đang cố bán cho bạn.

Nếu làm đúng, thì SCM đòi hỏi một quá trình phân tích sâu sắc những quy trình trên, và thường sẽ dẫn tới những thay đổi lớn trong cách thực thi. Nhưng, đừng hỏi tư vấn ngay nếu chưa biết được cái gì mình cần.

* Ảo tưởng 5: “Chính phủ sẽ chủ động tham gia hỗ trợ ta xây dựng chuỗi cung ứng”.
Điều này đôi khi là một sự tự AQ. Nói đúng hơn, bạn đang cần chính phủ đưa ra những quy định có liên quan gì đó đến chuỗi cung ứng. Nhưng bạn sẽ nhầm, bởi chính bạn mới là người biết rõ mình sẽ xây chuỗi cung ứng như thế nào.

Tuy nhiên, chính phủ cũng có thể làm cuộc sống của bạn dễ thở hơn. Nhất là với một doanh nghiệp vừa và nhỏ như bạn, thì các ưu đãi thuế, chính sách hạ tầng làm chuỗi cung ứng bạn nhẹ nhàng hơn, và đấy cũng là điều mà bạn cần chủ động kêu gọi chính phủ hơn là đợi họ làm.

* Ảo tưởng 6: Quá trễ. Chúng ta đã không quan tâm đến nó sớm hơn. Đã lỡ làm rồi thì còn thay đổi được gì”.

Đây là một trong những ảo tưởng lớn về SCM. Còn lâu mới trễ! Chỉ đơn giản khi đến lúc thì ta cần thay đổi chiến thuật.

Thực tế, các thị trường mới – trong hay ngoài nước – luôn mở cửa cho bạn. Bạn cung cấp sản phẩm cho nó. Đó là điều bạn quan tâm trước hết. Nhưng làm sao để bạn sản xuất, bán, phân phối, tính tiền và những thứ khác nữa? Đây chính là lúc bạn cần nghĩ đến SCM.

SCM là một công việc khó, nhưng nó có những mẫu số chung. Nó là chìa khóa để giúp bạn chắc chắn là mình đang gầy dựng doanh nghiệp một cách hiệu quả và thịnh vượng.

Ngọa Long

Theo www.kossoff.com

 

Hiệu ứng Bullwhip trong chuỗi cung ứng

Là người quan tâm, nghiên cứu hoặc ứng dụng chuỗi cung ứng, hẳn bạn đã từng nghe đến cái gọi là hiệu ứng Bullwhip (hiệu ứng cái roi da). Đây là một hiện tượng quan trọng và có ý nghĩa đột phá trong các quyết định về quản trị chuỗi cung ứng. Hiệu ứng Bullwhip được phát hiện đầu tiên bởi tiến sỹ Ray Forrester (MIT) vào năm 1961 trong nghiên cứu có tên Industrial Dynamics, và do đó còn được gọi là hiệu ứng Forrester (TS Forrester sau này rất nổi tiếng với mô hình System Dynamics được ứng dụng rộng rãi trong phân tích và hoạch định kinh doanh, chiến lược kinh doanh. Các nghiên cứu của ông là nền tảng cho các khái niệm phát triển sau này như Strategy Dynamics, Business Dynamics,…) Tuy nhiên, Bullwhip Effect chỉ được phát triển một cách toàn diện và gắn với chuỗi cung ứng bởi GS Hau Lee trong bài báo “The Bullwhip Effect in Supply Chain” trên tạp chí MIT Sloan Management Review năm 1997. Từ đó, người ta mới thực sự nhìn nhận vai trò và tác động của hiệu ứng này. Gắn với Bullwhip Effect, trường MIT đã phát triển một trò chơi giả lập nhằm giúp người chơi hiểu rõ hơn vai trò và tác động của Bullwhip có tên là Beer Game. Một số công ty khác lại phát triển thêm trò chơi có tên Near Beer Game. Beer Game là trò chơi có ảnh hưởng rộng lớn trong các doanh nghiệp, mà bản thân các CEO hàng đầu thế giới khi tham gia chơi đều thốt lên “Nếu được chơi sớm hơn thì có lẽ tôi đã cải thiện được nhiều điều”.

 

 

 

Hiệu Ứng Bullwhip trong Chuỗi Cung Ứng

Tác giả : Hau L. Lee, V.Padmanbhan, Seungjin Whang

Tạp chí MIT Sloan Management Review, Mùa xuân năm 1997.

 

Thông tin nhu cầu không chính xác chuyển tải từ một thành phần trong chuỗi cung ứng đến một thành phần khác có thể dẫn tới lãng phí to lớn: mức độ dự trữ lớn quá mức, dịch vụ khách hàng tồi, mất doanh số, kế hoạch sản xuất không chính xác, vận tải không hiệu quả. Vậy điều gì đã làm các đơn hàng nhảy múa loạn xạ như vậy? Có cách nào giúp doanh nghiệp giảm thiểu chuyện ấy?

 

Cách đây không lâu, một nhà điều hành logistics ở công ty P&G đã tiến hành nghiên cứu cách thức đặt hàng đối với một trong những sản phẩm bán chạy của công ty – tã lót Pampers. Lúc kiểm tra, phát hiện doanh số bán hàng tại các cửa hàng bán lẻ có biến động với mức độ không quá lớn, nhưng biến động đơn hàng tại nhà phân phối lại lớn hơn, và thậm chí việc đặt hàng nguyên liệu của P&G với nhà cung cấp, như là 3M, thì có mức độ biến động rất lớn.

Thoạt nhìn, có vẻ như sự khác biệt về biến động đơn hàng là không hợp lý. Bởi người tiêu dùng, trong trường hợp này là những đứa nhóc, tiêu thụ tã lót ở mức khá ổn định, trong khi mức độ biến động đơn hàng lại ngày càng lớn khi tiến sâu vào chuỗi cung ứng. P&G gọi hiện tượng này là “hiệu ứng Bullwhip” (trong một số ngành thì người ta gọi là hiệu ứng  “whiplash” hay “whipsaw”).

 

Tương tự, khi các nhà điều hành Hewlett-Packard (HP) kiểm tra doanh số của sản phẩm máy in ở một đại lý chủ chốt, họ thấy có một số biến động. Đến khi kiểm tra đơn hàng từ đại lý này, thì họ phát hiện mức độ biến động còn lớn hơn.

 

Điều gì đã xảy ra? Có phải chuỗi cung ứng đang bị lây nhiễm bởi hiệu ứng bullwhip khiến cho thông tin nhu cầu ngày càng bị méo mó hơn khi đi sâu vào trong chuỗi cung ứng.  Ngày trước, do không thể thấy hết được doanh số bán của mình trong các kênh phân phối, nên HP chỉ có thể dựa vào đơn hàng của đại lý để đưa ra dự báo sản phẩm, lên kế hoạch nguồn lực, kiểm soát tồn kho, và lên kế hoạch sản xuất. Sự chênh lệch quá lớn trong dự báo nhu cầu đã trở thành bài toán đau đầu cho ban quản trị HP. Triệu chứng thông thường của sự biến động ấy là tồn kho quá mức, dự báo kém, năng lực dư thừa hoặc thiếu hụt, dịch vụ khách hàng tệ do sản phẩm không có sẵn hoặc do tồn kho dự trữ quá lâu, kế hoạch sản xuất không ổn định và chi phí tốn kém từ những hành động sửa chữa (như dùng vận tải chi phí cao, làm việc ngoài giờ,…)

 

Nhiều năm trước đây, Tổ chức ECR (Efficient Consumer Respone) đã cố gắng tái xác lập cách chuỗi cung ứng hàng tạp hóa (grocery supply chain) vận hành. Một trong những động cơ chính của hành động này là tồn kho quá mức trong chuỗi cung ứng bán lẻ. Nhiều nghiên cứu trong ngành cho thấy, tổng thể chuỗi cung ứng từ lúc sản phẩm rời nhà máy đến khi nó được bày sẵn sàng trên kệ có lượng tồn kho tương đương 100 ngày cung  cấp (100 days of inventory supply). Thông tin méo mó đã dẫn dắt các thành phần trong chuỗi cung ứng – kho của nhà máy, kho thành phẩm của nhà sản xuất, kho trung tâm của nhà phân phối, kho vùng của nhà phân phối, kho của nhà bán lẻ – phải dự trữ hàng bởi vì mức độ biến động và không chắc chắn của nhu cầu.

Sẽ không ngạc nhiên khi ECR ước tính có thể cắt giảm khoảng 30 tỷ USD cho các khoản không hiệu quả trong chuỗi cung ứng bán lẻ.

 

 

Trong chuỗi cung ứng của một sản phẩm điển hình, ngay cả trong trường hợp doanh số không biến động nhiều, thì nó cũng được chuyển hóa thành những biến động trong đơn hàng của nhà bán lẻ đến nhà bán sỉ. Thậm chí còn cao hơn khi đến nhà sản xuất và cung cấp.

 

Các nguyên nhân của hiệu ứng Bullwhip

 

Có lẽ một ví dụ sống động minh họa cho hiệu ứng bullwhip chính là trò chơi nổi tiếng Beer (Beer-game). Trong trò chơi này, người chơi sẽ đóng vai người tiêu dùng, người bán lẻ, nhà bán sỉ, và nhà cung cấp một nhãn hiệu bia phổ thông. Người chơi không thể trao đổi với nhau và phải tự đưa ra quyết định dựa trên đơn hàng của người có liên quan trực tiếp đang đóng vai trò là khách hàng của mình. Khi chơi, người ta phát hiện ra rằng càng đi ngược sâu vào chuỗi cung ứng thì mức độ biến động đơn hàng càng lớn. Đây là ví dụ vô cùng sinh động của Bullwhip Effect. Mức độ biến động này được cho rằng bị gây ra bởi quyết định không hợp lý của người chơi. Thí nghiệm của Sterman (xin xem cuốn Nguyên tắc thứ 5) cho thấy, chính hành vi con người, hiểu sai về tồn kho, và thông tin nhu cầu có thể gây ra hiệu ứng bullwhip.

 

Ngược lại, chúng tôi cho rằng Hiệu ứng Bullwhip là hậu quả của hành vi khá hợp lý của con người trong bối cảnh hạ tầng của chuỗi cung ứng. Nghĩa là, các công ty muốn kiểm soát hiệu ứng bullwhip, thì nên tập trung vào kiểm soát và điều chỉnh hạ tầng chuỗi cung ứng và các quy trình liên quan, hơn là điều chỉnh hành vi của người ra quyết định.

 

Chúng tôi đã xác định được bốn nguyên nhân chính gây ra hiệu ứng bullwhip:

 

  1. Việc cập nhật dự báo nhu cầu
  2. Dung lượng đơn hàng theo quy mô (order batching)
  3. Sự biến động về giá cả (price fluctuation)
  4. Trò chơi tạo sự hạn chế và thiếu hụt (rationing and shortage gaming)

 

Mỗi nguyên nhân trên, cộng với bối cảnh hạ tầng chuỗi cung ứng, và các quyết định hợp lý của các nhà quản lý đã gây ra hiệu ứng bullwhip. Hiểu rõ các nguyên nhân này sẽ giúp các nhà quản lý thiết kế và phát triển chiến lược để đối phó với nó.

 

Cập nhật dự báo nhu cầu (demand forecast updating)

 

Mỗi công ty trong chuỗi cung ứng thường thực hiện việc dự báo sản phẩm nhằm giúp việc lên kế hoạch sản xuất, hoạch định nguồn lực, kiểm soát tồn kho và hoạch định nguyên vật liệu. Dự báo thường dựa trên dữ liệu lịch sử đơn hàng của khách hàng trực tiếp. Kết quả của trò Beer Game chính là sản phẩm của nhiều yếu tố mang tính hành vi, như là nhận thức và niềm tin của người chơi. Một yếu tố quan trọng là suy nghĩ của người chơi khi dự báo nhu cầu dựa trên những gì họ quan sát thấy. Mỗi khi có đơn hàng từ đối tác downstream (như nhà bán lẻ, bán sỉ, sản xuất,…) thì các nhà quản lý upstream (như nhà bán sỉ, sản xuất, cung cấp,…) sẽ coi thông tin đó như là tín hiệu về  nhu cầu tương lai. Dựa trên tín hiệu ấy, nhà quản lý upstream sẽ điều chỉnh dự báo nhu cầu của mình, Tiếp theo, họ dùng thông tin ấy để đặt hàng cho nhà cung cấp (thành  phẩm, nguyên vật liệu ). Chúng tôi cho rằng chính việc xử lý thông tin/tín hiệu  nhu cầu là yếu tố chủ chốt gây ra hiệu ứng bullwhip.

 

Đơn đặt hàng theo gói/lô  (Order Batching)

Trong chuỗi cung ứng, mỗi công ty khi đặt hàng với đối tác đều sử dụng một vài mô hình kiểm soát tồn kho. Khi nhu cầu đến, tồn kho sẽ giảm nhưng công ty có thể không đặt hàng với nhà cung cấp ngay lập tức, mà họ thường gộp hoặc gom các nhu cầu lại rồi mới đặt hàng. Có hai hình thức đặt hàng theo gói: đặt hàng định kỳ và đặt hàng theo hình thức đẩy (push order).

Thay vì đặt hàng liên tục thường xuyên, các công ty đặt hàng theo tuần/hoặc hai tuần thậm chí hàng tháng. Có nhiều lý do phổ biến để giải thích cho mô hình dự trữ dựa trên đặt hàng theo chu kỳ. Thường thì nhà cung cấp không thể xử lý các đơn hàng liên tục thường xuyên, vì yếu tố thời gian và chi phí xử lý đơn hàng kiểu ấy quá lớn. Nhiều nhà sản xuất đặt hàng với nhà cung cấp khi họ chạy các hệ thống MRP (Material Requirement Planning). Hệ thống MRP thường chạy hàng tháng và cho ra kết quả đặt hàng hàng tháng. Một công ty có những sản phẩm ít bán chạy sẽ thường đặt hàng theo tháng hơn.

Hãy xem xét trường hợp một công ty đặt hàng mỗi tháng cho nhà cung cấp của mình. Nhà cung cấp này sẽ gặp tình trạng đơn hàng thất thường. Vì đơn hàng có thể rất cao vào một thời điểm trong tháng, trong khi cả tháng lại không có đơn hàng. Và điều này cũng góp phần gây ra hiệu ứng Bullwhip.

Một trở ngại lớn và phổ biến khác đối với một công ty muốn đặt hàng thường xuyên chính là tính kinh tế của vận tải. Rõ ràng có sự khác biệt giữa một FTL (Full truck load)LTL (lesst Truck Load).

Trong mô hình đặt hàng đẩy (push order), một công ty có thể trải qua tình trạng thường xuyên tăng nhu cầu đột biến. Công ty này có những đơn hàng “đẩy” định kỳ từ khách hàng, bởi vì người bán hàng thường được cấp trên đánh giá định kỳ theo quý hoặc năm, làm phát sinh tình trạng đơn hàng tăng đột biến cuối tháng hoặc cuối năm. Nhân viên bán hàng thường hoàn thành “hạn ngạch bán hàng” bằng cách mượn các đơn hàng của kỳ kế tiếp.

Khi một công ty đối diện với các đơn hàng định kỳ từ khách hàng, thì cũng là lúc hiệu ứng bullwhip xuất hiện. Nếu tất các các chu kỳ đơn hàng được phân bổ đều trong xuất một tuần thì hiệu ứng bullwhip sẽ được giảm thiểu.

 

Biến động giá cả

Theo ước tính, 80 phần trăm các giao dịch giữa nhà sản xuất và nhà phân phối trong ngành tạp hóa (bán lẻ) được thực hiện dưới hình thức “forward buy” (mua kỳ hạn), theo đó, các sản phẩm được mua trước khi có nhu cầu, thường do mức giá hấp dẫn của nhà cung cấp chào bán. Các hợp đồng forward buy chiếm từ 75 tỷ đến 100 tỷ USD tồn kho của ngành bán lẻ.

Forward buy thường do sự biến động giá cả trên thị trường. Nhà sản xuất và phân phối định kỳ có chương trình khuyến mãi đặc biệt như chiết khấu giá, chiết khấu theo số lượng, coupon, thối tiền (rebates), v.v. Tất cả chương trình khuyến mại này đều dẫn tới sự biến động giá cả. Hơn nữa, nhà sản xuất thường chào mời những hợp đồng thương mại hấp dẫn (như chiết khấu đặc biệt, ưu đãi giá, ưu đãi thanh toán) cho nhà phân phối và bán sỉ, một hình thức gián tiếp của chiết khấu giá. Ví dụ, Kotler đã báo cáo rằng các hợp đồng thương mại đặc biệt và khuyến mãi cho người tiêu dùng lần lượt chiếm tới 47% và 28% tổng ngân sách khuyến mãi của mình. Và thế là khách hàng mua hàng với số lượng lớn không hề phản ánh nhu cầu thực sự tại thời điểm đó. Họ mua hàng chỉ để dự trữ cho tương lai.

Hậu quả là sau đó, khách hàng chỉ mua hàng khi họ giải quyết hết lượng tồn kho của mình. Tức là mô hình mua hàng của họ không phản ánh thực mô hình tiêu thụ, và mức biến động trong mua hàng theo số lượng lớn sẽ lớn hơn nhiều so với biến động tiêu thụ. Vậy là hiệu ứng bullwhip lại xuất hiện.

Cứ mỗi khi mô hình định giá cao-thấp (high-low)xuất hiện thì forward buy là một quyết định hợp lý. Nếu chi phí dự trữ hàng tồn kho thấp hơn mức độ khác biệt về giá, thì mua hàng forward buy quả là quyết định khá hợp lý.

Mặc dù một số công ty cho rằng mình có quyền được hưởng từ mô hình định giá cao-thấp, nhưng phần lớn lại đang gánh chịu hậu quả từ nó. Ví dụ, một nhãn hiệu soup hàng đầu có doanh số bán hàng mang tính thời vụ, và thường cao nhất vào mùa đông. Tuy nhiên, lượng hàng vận chuyển từ nhà sản xuất đến nhà phân phối phản ánh đơn hàng của nhà phân phối thì lại thay đổi rất mạnh. Khi đối diện với tình trạng đơn hàng lớn, công ty thường phải vận hành sản xuất liên tục, thậm chí là ngoài giờ, nhưng khi đơn hàng giảm thì lại phải giảm sản xuất. Thay vào đó, công ty phải trữ hàng để phòng trừ trường hợp nhu cầu tăng cao. Khi đơn hàng tăng cũng là lúc công ty phải giả chi phí cao cho việc vận chuyển. Hỏng hóc cũng tăng do dự trữ hàng và xử lý hàng với số lượng lớn hơn bình thường. Mỉa mai thay, tình trạng ấy lại do sự biến động về giá do chính nhà sản xuất và phân phối gây ra. Nên không có gì là buồn cười nếu người ta gọi thực tế này là “the dumbest marketing ploy ever” (mánh khóe marketing dớ dẩn nhất).

 

Trò chơi hạn chế và thiếu hụt (Rationing and Shortage gaming)

 

Khi nhu cầu vượt quá khả năng cung cấp, nghĩa là nhà sản xuất đang hạn chế sản phẩm của mình đến khách hàng. Theo nghĩa đó, nhà sản xuất sẽ phân bổ hàng theo tỷ lệ số lượng đã đặt hàng. Ví dụ, nếu tổng cung chỉ bằng 50% tổng cầu, thì khách hàng chỉ nhận được 50% số lượng mà họ đã đặt hàng. Và nếu biết nhà sản xuất sẽ hạn chế khi sản phẩm bị thiếu hụt, thì khách hàng sẽ phóng đại nhu cầu thực sự của mình lên khi họ đặt hàng. Sau đó, khi mà nhu cầu đã nguội, đơn hàng sẽ bất thình lình bị hủy bỏ. Đây chính là phản ứng ngược khi có tình trạng thiếu hụt và chế độ phân bổ xuất hiện. Tác động của “trò chơi” này là đơn hàng của khách hàng phản ánh không chính xác nhu cầu thực. Hiện tượng này xuất hiện khá phổ biến. Vào những năm 1980, nhiều lần ngành công nghiệp máy tính rơi vào tình trạng thiếu hụt DRAM. Đơn hàng tăng vọt, nhưng không phải do tiêu thụ tăng mà do dự đoán. Khách hàng đặt hàng gấp đôi với nhiều nhà cung cấp khác nhau và chính thức mua từ nhà cung cấp đầu tiên có thể giao hàng, sau đó hủy bỏ các đơn hàng trùng lắp còn lại.

 

Làm thế nào đối phó với hiệu ứng Bullwhip

Hiểu được bản chất nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip có thể giúp các nhà quản lý tìm ra phương cách giảm thiểu nó. Thực tế nhiều công ty đã bắt đầu ứng dụng các chương trình đổi mới giúp giải quyết vấn đề này.

 

Nguồn: MIT Sloan Management Review