Swap container được thực hiện ở châu Âu như thế nào?

Gần đây, chúng ta có thể nghe nói nhiều về lãng phí trong vận tải, đặc biệt là vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu, khi mà việc vận chuyển một container cho hàng xuất và hàng nhập luôn phải chịu lãng phí ở chặng vận chuyển rỗng và nâng hạ container. Đó là chưa kể lãng phí về mặt thời gian và nhân sự vận hành.

Một trong những giải pháp được nhắc đến nhiều nhất giải quyết bài toán lãng phí này chính là swap container. Swap container là cách trao đổi container giữa chuyến nhập khẩu và chuyến xuất khẩu để nhà sản xuất không phải trả rỗng cho chuyến nhập và lại đi lấy rỗng cho chuyến xuất. Mới đây, Smartlog đã đề xuất giải pháp này, thực hiện ngay trên sàn giao dịch vận tải của Smartlog (STB -Smartlog Transport Bidding). Thế nhưng, nhiều chủ hàng và nhà vận tải vẫn còn rất nghi ngờ về khả năng thực thi của phương án này do  cần sự phối hợp thông tin nhanh chóng và chặt chẽ giữa hãng tàu, depot, chủ hàng và nhà vận tại.

Tại châu Âu giải pháp này đã được hiện thực hóa nhiều năm nay trên một nền tảng có tên là Avantida. Tại Việt Nam, Smartlog đang hướng tới vận hành giải pháp này với cơ chế tương tự trên sàn giao dịch vận tải STB. Hãy cùng xem cơ chế vận hành của giải pháp này được thực hiện như thế nào tại Avantida.

Avantida là một nền tảng cung cấp các giải pháp liên quan đến tận dụng container, được sự hậu thuẫn của INTTRA –  một nền tảng điện tử tích hợp thông tin trong vận tải biển quốc tế do 10 hãng tàu thuộc hàng top thế giới cùng liên minh thành lập. Hiện tại có hơn 90% top hãng tàu đã sử dụng nền tảng của INTTRA để booking, quản lý booking, lịch tàu, tracking container toàn cầu.

Với dịch vụ “reUse empty containers”, Avantida giải quyết bài toán vận tải rỗng 2 lần bằng cho phép nhà vận tải yêu cầu  hãng tàu trực tiếp cho phép họ dùng container đó cho chuyến hàng xuất khẩu.

Kết quả là nhà vận tải giảm được thời gian chờ đợi tại bến bãi, giảm được số kí-lô-mét chạy rỗng và do đó giúp tiết kiệm chi phí, giảm lượng khí carbon thải ra môi trường.

Vậy nhà vận tải thực hiện như thế nào?

Khi bạn thực hiện một yêu cầu swap container, bạn sẽ được phép chọn  số container, hãng tàu, cảng nhập khẩu, cảng xuất khẩu, ngày sử dụng mong muốn, và các thông tin khác. Hệ thống sẽ thể hiện chi phí và dẫn bạn đến các bước thực hiện tiếp theo.

Tại Việt Nam, Smartlog với định hướng hợp tác chiến lược cùng INTTRA, đang hướng tới vận hành giải pháp này với quy tắc tương tự trên sàn giao dịch vận tải STB. Tuy nhiên, cơ chế hoạt động của hệ thống STB sẽ được mở rộng ra thêm ở khả năng đấu thầu các chuyến vận tải swap container đó giữa các chủ hàng và nhà vận tải – một sự kết nối rộng lớn giữa cung và cầu của thị trường. Chi tiết vận hành sẽ được VSCI chia sẻ trong những bài tiếp theo.

Mạng lưới cung ứng hàng hóa giữa khu vực miền Đông và miền Tây Nam Bộ

F:\VSCI\magazine\layout\so 21\So 21 VN final\Links\kd_interpret.gif

Nối tiếp bài “Tan vỡ chuỗi cung ứng: Tử huyệt nền kinh tế Việt Nam” số tháng 8.2011 phát hành kỳ trước của tiến sĩ Đinh Thế Phong, đã thể hiện sự giòn mỏng, dễ đổ vỡ của chuỗi cung ứng trong công nghiệp sản xuất – chế biến của Việt Nam vốn được xem là trái tim của chương trình công nghiệp hóa, tạp chí VSCI kỳ này xin giới thiệu đến bạn đọc một giải pháp quản lý mạng lưới chuỗi cung ứng kết nối giữa 2 khu vực sản xuất – chế biến – xuất nhập khẩu lớn nhất của Việt Nam. Đây là vùng có tổng doanh thu nội địa và xuất khẩu chiểm trên 60% của cả nước và với số dân chiếm hơn 1/3 số dân cả nước – một vùng được xem nếu GDP của cả nước tăng thêm được 1% thì riêng khu vực này đã đóng góp được hơn 60%.

Chúng ta chưa quen xây dựng các chiến lược hay các quy hoạch bằng phương pháp “định lượng”; tức là xây dựng các mô hình phản ảnh bản chất của sự việc đó và đưa các giới hạn đầu vào vào mô hình rồi mới giải các bài toán tối ưu để có căn cứ chọn ra được những phương án khả thi nhất và có hiệu quả kinh tế cao nhất.

Hiện nay nhiều Bộ ngành, địa phương trong khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam đã từng xây dựng chiến lược phát triển kinh tế 5 năm, 10 năm, thậm chí là những quy hoạch vùng cho nhiều ngành nghề ở địa phương mình. Nhưng cũng rất nhiều chiến lược hay quy hoạch thường bị lãng quên và không trở thành hiện thực. Phải chăng chúng ta thiếu vốn hay thiếu cái gì đó đang là rào cản cho việc thực thi các chiến lược này?

Đổi mới tư duy và phương pháp luận trong việc xây dựng và phê duyệt chiến lược, quy hoạch nói chung.

Chúng ta đều biết từ lâu các cơ quan chức năng khi xây dựng các chiến lược, các kế hoạch hay các quy hoạch vùng cho Bộ mình hay cho địa phương mình thường xây dựng trên cơ sở định tính; tức là liệt kê khá đầy đủ các yếu tố đầu vào như yếu tố tự nhiên, yếu tố kinh tế, yếu tố thị trường, yếu tố con người và yếu tố xã hội… và đưa chúng vào trong chiến lược hay quy hoạch đó, nhưng không tính toán để đưa ra những kết quả cuối cùng bằng các con số cụ thể có sức thuyết phục vì trong quy hoạch hay chiến lược bao giờ các yếu tố đầu vào như vốn, đất đai, lao động, thị trường… đều có giới hạn chứ không phải là vô hạn nên kết quả đầu ra cũng phải là con số đáp ứng được các giới hạn đó. Chẳng hạn như quy hoạch vùng nuôi cá Tra, cá Ba Sa và nuôi tôm ở khu vực đồng bằng sông cửu long đã tiến hành được mấy năm nay nhưng tình hình vẫn chưa có gì được cải thiện: Nông dân nhiều nơi vẫn phải “Treo ao” hay một số doanh nghiệp vì thiếu nguyên liệu phải hoạt động cầm chừng, hoặc quy hoạch vùng trồng cà phê ở Đắk Lắk lâu nay cũng tương tự như vậy. Đến nay nông dân khi thấy giá cà phê lên cao lại tiếp tục phá rừng và biết đâu sau một vài năm giá cà phê đi xuống thì họ lại chặt đi để trồng cây khác…

Chúng ta chưa quen xây dựng các chiến lược hay các quy hoạch bằng phương pháp “định lượng”; tức là xây dựng các mô hình phản ảnh bản chất của sự việc đó và đưa các giới hạn đầu vào vào mô hình rồi mới giải các bài toán tối ưu để có căn cứ chọn ra được những phương án khả thi nhất và có hiệu quả kinh tế cao nhất. Đó là lý do mỗi khi xây dựng các chiến lược hay các quy hoạch thường gây ra nhiều cuộc tranh cãi kéo dài vì mỗi người đều có thể đưa ra những lập luận hay những giải pháp khác nhau nhưng không có các con số được chứng minh một cách có căn cứ. Do đó cơ quan có thẩm quyền phê duyệt cũng rất khó đưa ra quyết định cuối cùng hoặc có phê duyệt nhưng khó đưa vào cuộc sống vì còn nhiều ý kiến tranh luận hoặc không có tính khả thi… chưa kể có những ý kiến phản biện không mang tính khách quan mà còn mang động cơ cá nhân làm cho việc phê duyệt chiến lược hay quy hoạch càng trở nên phức tạp hơn. Do đó tình trạng phổ biến hiện nay là địa phương nào hay Bộ ngành nào khi hỏi về chiến lược phát triển kinh tế xã hội ngắn hạn hay dài hạn hoặc quy hoạch vùng kinh tế thì đều có cả, nhưng khi tìm hiểu về tính xác thực của chúng để triển khai thì phần lớn đều thiếu các căn cứ khoa học để thuyết phục, thành thử phải làm đi làm lại nhiều lần.

Hiện nay do mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức của ta chưa được thiết lập nên nhiều doanh nghiệp phân phối nước ngoài lợi dụng tình hình này đang tranh giành thu gom hàng hóa tại gốc như thu mua thủy sản, thu mua dừa, thu mua cà phê, hạt điều…gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước và cho công việc quản lý nói chung.

Vốn dĩ phương pháp định lượng đòi hỏi phải tốn nhiều công sức hơn và phải có đội ngũ chuyên gia am hiểu hơn nhưng bù lại nó có ưu điểm nổi trội đó là tính khách quan, khoa học và tính minh bạch dễ thuyết phục nên ít ai có thể phản bác được. Ngoài ra khi các yếu tố đầu vào có sự thay đổi theo thị trường như giá cả, doanh thu, chi phí sản xuất hay tỷ giá,… thì cũng dễ biết các kết quả đầu ra trong chiến lược hay quy hoạch đó sẽ bị ảnh hưởng như thế nào nhờ các công cụ phân tích rủi ro như phân tích “What-if” chẳng hạn. Vì thế nếu ý tưởng trên đây có tính khả thi thì quá trình quy hoạch và quản trị mạng lưới cung ứng sẽ tuân thủ phương pháp định lượng nhờ công cụ đắc lực của công nghệ thông tin và các phần mềm liên quan.

Vì sao cần có mạng lưới cung ứng?

Thứ nhất, từ lâu nguồn lương thực, thực phẩm cung cấp cho TP.HCM và các tỉnh miền Đông ngoài nguồn cung cấp của các huyện ven đô như Bình Chánh, Bình Thạnh, Cần Giờ… thì chủ yếu lấy từ nguồn cung ứng của khu vực Miền Tây. Ngoài ra, miền Tây còn là vựa lúa, vựa trái cây, thủy hải sản cung cấp cho cả nước và cho xuất khẩu. Tuy nhiên mạng lưới cung ứng ấy đã hình thành một cách tự phát và phân tán từ những năm sau giải phóng và cho đến nay vẫn chưa có gì thay đổi căn bản. Do đó bản thân nó còn chứa nhiều nhược điểm cần phải thay đổi như mạng lưới còn có quá nhiều tầng nấc trung gian không cần thiết làm tăng chi phí lưu thông, tăng giá bán sản phẩm, hay tung tin thất thiệt; trong khi người nông dân không được hưởng lợi từ kết quả của mình và người tiêu dùng ở thành phố phải chịu giá cao cũng như không biết hàng hóa nào là an toàn vì không rõ nguồn gốc…

Thứ hai, hiện nay do mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức của ta chưa được thiết lập nên nhiều doanh nghiệp phân phối nước ngoài lợi dụng tình hình này đang tranh giành thu gom hàng hóa tại gốc như thu mua thủy sản, thu mua dừa, thu mua cà phê, hạt điều… gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước và cho công việc quản lý nói chung. Nếu chỉ dùng biện pháp hành chính để quản lý như ban hành một nghị định thì sẽ kém hiệu quả vì nông dân thấy ai trả giá cao hơn thì họ sẽ bán và làm sao kiểm soát được hết tình trạng lộn xộn kể trên. Do vậy không thể để tình trạng này kéo dài mà các cơ quan nhà nước và các doanh nghiệp cần phải sớm thiết lập được mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức trong cả nước để ổn định tình hình nếu không chúng ta sẽ thua ngay trên mảnh đất của mình.

Thứ ba, chủ trương đưa hàng hóa có chất lượng cao về khu vực nông thôn để thực hiện khẩu hiệu “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” là một chủ trương đúng đắn và qua hai năm đã giành được những kết quả đáng khích lệ. Tuy nhiên nhiều nhà quản lý và doanh nghiệp bán lẻ đều cho rằng muốn duy trì chủ trương này được lâu dài thì phải tạo điều kiện có chỗ đứng ổn định tại các địa phương để giảm chi phí lưu thông, còn nếu chỉ cung ứng hàng hóa theo từng đợt thì khó giảm được chi phí này cũng như hàng nhái, hàng giả sẽ tiếp tục tồn tại vì người dân ở các khu vực này không có lựa chọn nào khác khi hết đợt bán hàng. Vì thế việc thiết lập mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức vừa có lợi cho các doanh nghiệp do mở rộng được thị phần tiêu thụ cho hơn 20 triệu cư dân ở khu vực miền Tây mà còn có lợi cho chính những người dân thuộc khu vực nông thôn vùng sâu vùng xa vì họ có hàng hóa chất lượng cao để lựa chọn, góp phần thúc đẩy sản xuất và xuất khẩu.

Những căn cứ để thiết lập mạng lưới phân phối hàng hóa

Về tiềm năng kinh tế và đội ngũ chuyên gia: TP.HCM và một số tỉnh miền Đông như Đồng Nai, Bình Dương… là những trung tâm sản xuất hàng tiêu dùng công nghiệp lớn nhất cả nước với số dân gần 20 chục triệu người; trong khi đó 13 tỉnh miền tây với số dân hơn 20 chục triệu người là trung tâm sản xuất lương thực thực phẩm lớn nhất cả nước. Hai khu vực này có tổng doanh thu nội địa và xuất khẩu chiếm trên 60% của cả nước và với số dân chiếm hơn 1/3 số dân cả nước. Do vậy nếu GDP của cả nước tăng thêm được 1% thì riêng khu vực này đã đóng góp được hơn 60%. Vì thế từ lâu khu vực này đã được mọi người thừa nhận là động lực phát triển kinh tế nhất của cả nước. Đó là lý do có thể nói khu vực này phải đi đầu trong việc thiết lập mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức vì hiện nay số doanh nghiệp cung ứng hàng hóa cũng như số doanh nghiệp cung ứng dịch vụ Logistics có số lượng lớn nhất cả nước cũng như đội ngũ chuyên gia và thợ lành nghề cũng đông nhất cả nước.

Về điều kiện tự nhiên: Từ TP.HCM đến các tỉnh miền Đông chỉ khoảng 60km và đến các tỉnh miền Tây chỉ khoảng 200km (như đến Cần Thơ chẳng hạn). Hệ thống cầu, đường bộ trong mấy năm qua tại khu vực này đã được cải thiện đáng kể chưa kể hệ thống sông ngòi, kênh rạch chằng chịt chưa được khai thác đúng mức. Các khu công nghiệp ở các thành phố lớn như ở TP.HCM, Đồng Nai… thường được bố trí nằm ở vành đai số 3 hay số 4, cách xa trung tâm thành phố nên xe tải lớn lưu chuyển trong ngày ít bị hạn chế. Còn khi phân phối hàng hóa trong nội đô thì tất nhiên phải dùng xe tải nhỏ có tải trọng dưới 3 tấn như đã quy định. Như vậy nếu dùng phương tiện vận tải đường dài thì một đầu xe có thể đi và về hai chiều trong cùng một ngày giữa hai trung tâm này.

Về cơ sở hạ tầng: Hệ thống cảng sông, cảng biển, sân bay cũng như hệ thống giao thông tại hai đầu trung tâm là TP.HCM và Cần Thơ đang được triển khai tích cực trong mấy năm qua đã tạo điều kiện cho việc xuất nhập khẩu hàng hóa cũng như mở rộng mang lưới phân phối hàng hóa trong cả nước. Theo thỏa thuận trong khối ASEAN thì từ nay đến năm 2020 chúng ta đang có kế hoạch từng bước hoàn thiện cơ sở hạ tầng để phát triển hệ thống logistics cũng như các thủ tục hải quan và thanh toán thống nhất trong cả khối.

Để biến ý tưởng này thành mô hình thực tế thì cần phải tiếp tục nghiên cứu:

1. Nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng hàng công nghiệp của cư dân các tỉnh miền Tây vì nhu cầu ngày càng đa dạng và thay đổi rất nhanh để từ đó có chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tốt hơn.

2. Nghiên cứu nhu cầu tiêu thụ hàng nông sản thực phẩm của TP.HCM, các tỉnh miền Đông; khả năng đáp ứng tại chỗ các mặt hàng này của các huyện ven đô cho TP.HCM cũng như cho các tỉnh miền Đông; nhu cầu tiêu thụ hàng công nghiệp của các tỉnh miền Tây; khả năng đáp ứng hàng hóa tiêu dùng tại chỗ của các tỉnh này để cân đối nhu cầu và khả năng đáp ứng thực tế của từng khu vực (kể cả lượng hàng XNK hay cung ứng từ các tính khác). Qua đó đảm bảo cung ứng đầy đủ nhu cầu cho mỗi khu vực và đảm bảo người sản xuất đã tham gia vào mạng lưới phân phối trước đây sẽ không bị mất công ăn việc làm. Nếu họ có vốn, có kỹ năng và tự nguyện gia nhập thì họ sẽ tham gia mạng lưới phân phối như là những cổ đông của tổ chức này.

3. Nghiên cứu nhu cầu xuất nhập khẩu các mặt hàng tiêu dùng công nghiệp và các mặt hàng nông sản thực phẩm trong thời gian tới cũng như nhu cầu tiêu thụ các mặt hàng này trong cả nước để có cái nhìn tổng thể về quy mô mạng lưới phân phối. Qua đó sẽ tìm được bước đi phù hợp với khả năng và nguồn lực hiện có để chọn những mặt hàng tiêu dùng nào hay những mặt hàng nông sản thực phẩm nào và với quy mô là bao nhiêu để ưu tiên đưa trước vào hệ thống phân phối này. Sau đó từng bước sẽ hoàn thiện mô hình để phát triển quy mô ngày càng lớn hơn.

4. Tiến hành quy hoạch mạng lưới cung ứng hàng hóa để chọn địa điểm trung tâm phân phối (DC) sẽ đặt ở đâu tại mỗi khu vực cũng như tổ chức mạng lưới vận tải phân phối, qua đó sẽ phát hiện những hạn chế về hạ tầng cơ sở như giao thông, bến bãi… cần được tháo gỡ để đề xuất nhà nước và chính quyền địa phương ưu tiên hỗ trợ.

Giải thích quá trình vận hành của mô hình cung ứng trên

Về chiều cung ứng hàng nông, thủy, hải sản từ khu vực miền Tây cho khu vực miền Đông:

1. Nông dân, HTX, thương lái các tỉnh miền Tây trước hết đưa hàng nông, thủy, hải sản đến các chợ đầu mối tại khu vực thông qua hợp đồng với các công ty vận tải tại địa phương hay bằng chính phương tiện của mình. Chúng ta biết hiện nay số lượng chợ đầu mối tại khu vực này lên đến con số 50 (theo quy hoạch của Bộ Công Thương) và tại những chợ đầu mối này cần hoàn thiện thêm cơ sở hạ tầng (như kho lạnh), nâng cao năng lực của Ban quản lý để có thể tổ chức bán đấu giá các mặt hàng nông, thủy, hải sản. Bán đấu giá có lợi thế là tiến hành mỗi lô hàng rất nhanh chóng phù hợp với các mặt hàng tươi sống và có khối lượng tương đối lớn nhưng không đòi hỏi phẩm cấp và tiêu chuẩn khá chặt chẽ như giao dịch trên sàn hàng hóa. Do vậy nông dân có thể tham gia được. Bán đấu giá cũng sẽ góp phần bình ổn giá cả và tránh được tình trạng bị ép giá vẫn thường xảy ra. Có thể nói các chợ đầu mối nông sản (hay các trung tâm bán hàng tiêu dùng) trong tương lai sẽ là điểm xuất phát của các mạng lưới phân phối hàng hóa trong cả nước và xuất khẩu.

2. Sau khi đấu giá, hàng hóa sẽ được các công ty cung cấp dịch vụ logistics dùng các xe tải lớn (hay các phương tiện đường thủy nếu nơi nào có điều kiện) chuyên chở trực tiếp đến Trung tâm phân phối (DC) của khu vực miền Đông. Địa điểm bố trí DC phải xa trung tâm thành phố và có đường ra lối vào phù hợp để xe tải lớn có thể dễ dàng ra vào trong ngày. Tại đây nhân viên của kho sẽ sắp xếp từng loại hàng hóa riêng và lập đơn hàng theo yêu cầu của các cửa hàng bán lẻ, sau đó dùng các xe tải loại nhỏ 3 tấn để phân phối hàng hóa đến các siêu thị, các nhà hàng, khách sạn hay các quầy bán lẻ trong toàn khu vực. Riêng đối với các mặt hàng thủy, hải sản tươi sống và thịt gia súc, gia cầm được giết mổ tại chợ đầu mối thì nhất thiết phải có xe lạnh để bảo quản trong quá trình chuyên chở đến DC.

Các mặt hàng khô hay rau củ quả không cần các phương tiện có máy lạnh và có thể dùng các xe này để chuyên chở các mặt hàng tiêu dùng trong mạng lưới phân phối chung. Đối với một số mặt hàng nông sản xuất khẩu như bưởi, chôm chôm…, thì hàng từ chợ bán đấu giá sẽ chuyển qua bộ phận sơ chế nằm ngay cạnh chợ để sơ chế như rửa sạch, dán nhãn và đóng gói…

Còn đối với những mặt hàng cần qua chế biến như thủy, hải sản… thì những nguyên liệu này có thể thu mua trực tiếp tại nơi sản xuất để chuyển thẳng đến các nhà máy chế biến trong vùng để xuất khẩu như lâu nay vẫn làm.

Vì các chợ đầu mối nông sản thường hoạt động rất sớm (có thể nói là cả đêm) nên việc bán đấu giá và tổ chức vận tải và điều độ xe của các công ty logistics cần phải tiến hành thật sát sao để bảo đảm các mặt hàng này về đến DC (khu vực miền Đông) vào khoảng 4-5 giờ sáng để sau đó còn lập đơn hàng để phân phối cho các cửa hàng trong khu vực. Làm thế nào đến 8 giờ sáng mỗi ngày các cửa hàng bán lẻ trong khu vực đã sẵn sàng có hàng để bán cho người tiêu dùng.

Về chiều cung ứng hàng tiêu dùng công nghiệp từ khu vực miền Đông cho khư vực Miền Tây: Hàng sản xuất tại các khu công nghiệp hay hàng nhập khẩu tại kho ở cảng sẽ dùng xe tải lớn của các công ty logistics chở trực tiếp đến DC của khu vực miền Tây. Các DC này cũng cần được bố trí tại những nơi xa trung tâm thành phố có lối ra vào thuận tiện để các xe tải lớn trong ngày có thể dễ dàng ra vào. Tại đó nhân viên của kho sẽ bố trí hàng hóa theo từng khu riêng và sẽ lập đơn hàng theo yêu cầu của từng cửa hàng bán lẻ trong khu vực; sau đó dùng xe tải nhỏ để phân phối các kiện hàng này cho các cửa hàng bán lẻ trong khu vực.

Sau khi hoàn thành đưa hàng đến DC của khu vực miền Tây, các xe tải lớn theo sự điều độ chung của mạng lưới sẽ nhận hàng nông, thủy, hải sản tại các chợ đầu mối trong khu vực để chở về trung tâm DC của khu vực miền Đông hay chở hàng cho xuất khẩu, phân phối cho các tỉnh ở xa như đã trình bày phía trên.

Tất cả mọi công việc từ quy hoạch mạng lưới cung ứng đến lập kế hoạch phân phối hàng hóa ở từng khâu, đến việc tổ chức vận tải và điều độ xe cũng như lập đơn hàng và quản lý hàng hóa tại các DC trên đây đều được hỗ trợ bởi các phần mềm quản trị chuỗi cung ứng và hệ thống logistics do các nhà cung cấp đảm nhiệm như lắp đặt, huấn luyện và bảo hành… Do vậy việc đầu tư vào nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp thuộc chuỗi cung ứng và dịch vụ logistics lúc này đóng vai trò quyết định và cần được ưu tiên hàng đầu.

F:\VSCI\magazine\text\text web\SO 21\MO HINH MANG LUOI CUNG UNG GIUA 2 KHU VUC.jpg

Về mặt tổ chức thực hiện

Để thực hiện được ý tưởng và vận hành tốt mạng lưới cung ứng như đã mô tả trên đây thì trước hết cần có một nhạc trưởng có thể là Hiệp hội, hay một doanh nghiệp thuộc chuỗi cung ứng và dịch vụ logistics có khả năng tổ chức và thuyết phục mọi người làm theo dưới dạng một công ty cổ phần để có nguồn lực triển khai mô hình. Người nhạc trưởng này cũng cần có chính sách thích hợp để quy tụ được những chuyên gia giỏi trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng và hệ thống logistics để biến ý tưởng này thành hiện thực. Vì đây là mô hình khá mới mẻ và chưa có tiền lệ ở Việt Nam nên các chuyên gia sẽ là người hướng dẫn, thuyết phục và hỗ trợ đắc lực cho các doanh nghiệp áp dụng các công nghệ mới và điều phối mọi hoạt động thì mới thành công được. Tác giả mong nhận được ý kiến phản hồi của các đồng nghiệp và các doanh nghiệp để ý tưởng trên đây được hoàn thiện hơn.

Thông tin liên hệ tác giả: Vquyhung09@yahoo.com

 

Các thị trường logistics tiềm năng trong 5 năm tới theo thống kê từ Statista

Thống kê sau đây được thực hiện bởi Statista, kết hợp với Transport Intelligence về tiềm năng tăng trưởng của các thị trường logistics mới nổi trong 5 năm tới.

Khảo sát được thực hiện từ tháng 9 đến tháng 11 năm 2017 về tiềm năng phát triển ngành logistics trong vòng 5 năm tới, với câu hỏi “Ông/bà cho rằng những quốc gia nào sau đây có tiềm năng lớn nhất trong việc phát triển thị trường logistics trong 5 năm tới?”. Đối tượng của khảo sát là 529 chuyên gia trong ngành logistics và ngành dọc có kinh nghiệm nhiều năm tiếp xúc và làm việc trong các thị trường mới nổi này.

Với trên 17%, hai quốc gia là Trung Quốc và Ấn Độ là hai thị trường mới nổi được đánh giá là có tiềm năng phát triển nhiều nhất trong ngành logistics trong vòng 5 năm tới. Kế đến không thể không nhắc đến Việt Nam, quốc gia đứng thứ 3 trong danh sách này, một thị trường mới nổi với chiếc bánh logistics hứa hẹn 40 tỷ USD/năm.

Yếu tố thời điểm trong chuỗi cung ứng hiệu năng

Ở Việt Nam, nhiều nghịch lý cũng liên quan đến thời điểm cung ứng đang là thách thức đối với khoa học và quản lý. Có thời điểm giá gạo xuất khẩu hời, chúng ta không có đủ hàng để xuất bán, có thời điểm giá thấp, bất lợi cho nhà nông mà hàng vẫn xuất bán ồ ạt. Nhưng ẩn sau sự lệch lạc thời điểm cung ứng là sự lệch lạc thông tin khuyến nông (thời điểm xuống giống trong lịch thời vụ) và công tác bảo quản sau thu hoạch của các cấp quản lý. Không chỉ gạo, mặt hàng xuất khẩu quan trọng của chúng ta chịu sự thiệt thòi, giá quả vải, dưa hấu, cá da trơn… cũng rơi vào vòng lẩn quẩn đầy bất lợi.

Thời điểm là từng phần nhỏ của thời gian, chúng nắm giữ bí mật của cả thế giới, mà cho đến nay từng thời điểm của thời gian vẫn là nhân tố hết sức khó hiểu ngay trong đời sống đương đại. Một bà mẹ trẻ Somali trên đường chạy tị nạn nhiều ngày, vì nạn đói vô vọng và kiệt sức đã bỏ từng đứa con dưới các gốc cây trên sa mạc tại các thời điểm khác nhau trên hành trình chạy trốn, mặc dù chúng chưa hẳn đã chết. Đây là thời điểm thật kinh hoàng, thời điểm chết của ngành khoa học xã hội-nhân văn nói chung, khoa học chuỗi cung ứng nói riêng. Có những sự kiện, thời điểm của ai đó mà cả thế giới biết đến với hình ảnh sự thừa thãi, giàu có.Thời điểm ở đây biểu lộ sự thịnh vượng, sung túc, các chuỗi cung ứng sản vật và dịch vụ trở nên thật hoàn hảo, chính xác đến từng giây, đáp ứng đến từng nhu cầu. Khoa học xã hội nhân văn nói riêng, khoa học chuỗi cung ứng nói riêng, trong trường hợp này, tưởng chừng đang độ phát triển. Hai hình ảnh kể trên cho thấy hai trạng thái, thành công & thất bại của thời điểm cung ứng điển hình.

Ở Việt Nam, nhiều nghịch lý cũng liên quan đến thời điểm cung ứng đang là thách thức đối với khoa học và quản lý. Có thời điểm giá gạo xuất khẩu hời, chúng ta không có đủ hàng để xuất bán, có thời điểm giá thấp, bất lợi cho nhà nông mà hàng vẫn xuất bán ồ ạt. Nhưng ẩn sau sự lệch lạc thời điểm cung ứng là sự lệch lạc thông tin khuyến nông (thời điểm xuống giống trong lịch thời vụ) và công tác bảo quản sau thu hoạch của các cấp quản lý. Không chỉ gạo, mặt hàng xuất khẩu quan trọng của chúng ta chịu sự thiệt thòi, giá quả vải, dưa hấu, cá da trơn… cũng rơi vào vòng lẩn quẩn đầy bất lợi. Ngay cả thời điểm giá hời, chúng ta có thể cung ứng, nhưng nhiều hàng hóa dịch vụ vẫn chịu bất lợi, do không có sự liên kết chuỗi cung ứng và bị ép giá (holding-up), và thiếu thông tin. Giá sắn để làm thức ăn gia súc và nhiên liệu sinh học là trường hợp điển hình, chúng ta phát triển tự phát, giá tăng, chúng ta cũng tăng sản xuất cung ứng, nhưng chúng ta chỉ tiếp cận được đến các thu gom trung gian ngay tại vùng nguyên liệu, mà không nắm được xu thế giá thực của nhà sản xuất chính. Chúng ta xem xét đơn giản phân khúc tạo giá trị gia tăng trong kênh cung ứng toàn cầu như mô hình dưới đây:

Khía cạnh cung ứng chứa đựng các bất lợi không thể sớm thay đổi, khía cạnh thu gom, nhập khẩu cho sản xuất và tiêu dùng nội địa cũng bất cập không kém, mua đắt, mua không đúng thời điểm, bị làm giá. Giá cả nguyên liệu đầu vào và giá cả sản phẩm dịch vụ xuất bán đều bất lợi, cộng thêm chất lượng lao động thấp, có thể dự đoán nhiều ngành nghề khó trụ vững khi không có trợ giúp từ nhà nước “tiếp sức”, nếu tồn tại được thì có thể là các ngành có hàm lượng công nghệ thấp, giá trị gia tăng không cao. Hệ lụy tiếp theo của logic kể trên là xuất khẩu tài nguyên, nguyên liệu thô để trang trải và trả nợ.

 

Câu hỏi đặt ra: Yếu tố thời điểm trong quản lý chuỗi cung ứng là gì và tại sao lại quan trọng?

Bản chất chuỗi cung ứng là sự liên kết (alignment) trong hoạch định và kiểm soát dòng luân chuyển nguyên vật liệu, bán sản phẩm, sản phẩm, dịch vụ, thông tin từ các doanh nghiệp cung ứng đầu vào đến phân phối tiêu dùng cuối cùng, nhằm giải quyết vấn đề khớp về thời gian (fitness), sản phẩm, số lượng, địa điểm giao hàng, phù hợp về giá và chất lượng. Sự liên kết trong hoạch định và kiểm soát từ đầu vào cho đến đầu ra như trên đặt tiêu chí thời điểm (right time/timing) là tiêu chí hàng đầu. Cả hai mô hình chuỗi cung ứng phổ biến hiện nay: tinh giản (lean) và mau lẹ/thay đổi nhanh (agile) đều đang tiến hóa để đạt đến tiêu chí chung đó chính là phù hợp về mặt thời điểm. Chúng ta xem xét mức độ tiến hóa khác nhau của cộng tác như hình dưới đây:

Qua bản đồ hình trên cho thấy, các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam rơi vào trạng thái: phụ thuộc một vài quan hệ chủ yếu, cộng tác hạn chế trong chia sẻ thông tin hoạch định và kiểm soát.

Quay trở lại hai mô hình quản lý chuỗi cung ứng, mô hình “lean” chú trọng tiết giảm chi phí, mang lại lợi nhuận chung cho các đối tác tham gia (partners) đồng thời thỏa mãn khách hàng về giá cả hàng hóa/dịch vụ. Xét cho cùng, mô hình “lean” là sự tiết giảm thời gian cung ứng liên tục thông qua nỗ lực nâng cao năng suất lao động và cải tiến. Lược đồ dưới đây cho tư duy xây dựng quản lý chuỗi cung ứng “lean” dựa căn bản vào loại bỏ 7 loại lãng phí (muda) ở các khâu của dòng chảy nguyên vật liêu và thông tin:

Trong khi đó, mô hình “agile” chú trọng yếu tố thay đổi nhanh, linh hoạt nhằm tối đa hóa cơ hội kinh doanh và lợi nhuận. Xét cho cùng mô hình này đạt đến sự phù hợp về mặt thời điểm tạo ra lợi nhuận và cơ hội kinh doanh sinh lời. Mô hình hóa đơn giản quá trình vận động, tiến hóa chuỗi cung ứng theo mô hình “agile”:

Và, cũng có thể khẳng định không làm rõ tầm quan trọng của yếu tố thời điểm trong quản lý chuỗi cung ứng, hệ thống doanh nghiệp của chúng ta sẽ chỉ là hệ thống kinh doanh “ngoại vi” trong tương lai, nhiều doanh nghiệp chủ chốt sẽ tự đào thải khỏi “sân chơi” thị trường, nơi các chuỗi cung ứng quốc tế ngự trị.

Yếu tố thời điểm trong quản lý chuỗi cung ứng, xét tổng thể, đó là sự cung ứng đúng thời gian, không muộn và cũng không sớm so với thời điểm phát sinh nhu cầu khách hàng. Không muộn, vì đó là tiêu chí quan trọng làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đầu tiên. Sản phẩm sẽ chuyển đổi qua các công đoạn với các hình thái sản phẩm khác nhau, cuối cùng đến khâu phân phối và tiêu của cuối cùng của khách hàng. Không sớm, vì khi hàng hóa và dịch vụ đến sớm hơn so với nhu cầu sẽ phát sinh đáng kể chi phí và chất lượng. Sự phát sinh của hàng hóa và dịch vụ sớm hơn so với nhu cầu sẽ là một trong những đối tượng cần triệt tiêu mà chuỗi cung ứng “lean” hướng đến.

Nhiều sự hiều nhầm về đánh đổi giữa đúng thời điểm và chi phí đã làm doanh nghiệp Việt không có các định hướng cải thiện năng suất, hoặc lúng túng hoạch định tương lai. Thời điểm giữa các công đoạn và chi phí không phải là hai vấn đề loại trừ nhau, có thể chúng còn bổ sung, nâng cao năng lực tổng thể của chuỗi cung ứng. Thời điểm cung ứng gạo xuất khẩu diễn ra nhanh trước mùa mưa làm giảm rất lớn chi phí bảo quản và thu gom tại đồng bằng sông Cửu Long. Sau đây, chúng ta phân tích vai trò yếu tố thời điểm thông qua một số khía cạnh của quan trọng  của quản lý chuỗi cung ứng:

  1. Thời điểm là cơ sở của năng lực cạnh tranh quản lý chuỗi cung ứng.

Yếu tố thời điểm có thể giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội tạo ra sự khác biệt sản phẩm, gia tăng năng lực cạnh tranh, và có thể làm gia tăng giá trị hàng hóa. Thời điểm giao hàng phù hợp có khả năng tận dụng tạo giá trị gia tăng sản phẩm được khách hàng chấp nhận. Các xuất ăn trong khu công nghiệp có tính thời điểm rất cao, khách hàng là công nhân có thời gian nghỉ ngơi eo hẹp, muốn xuất ăn đến như thời gian mong muốn trong thời gian ngắn để còn nghỉ ngơi, thậm chí cùng chất lượng xuất ăn, người lao động có thể trả cao hơn cho xuất ăn đến theo thời điểm yêu cầu. Dịch vụ điện hoa cũng là ngành điển hình khai thác giá trị gia tăng theo thời điểm, sự kiện của khách hàng. Nhiều doanh nghiệp liên doanh cung cấp xe máy nội địa trước đây chưa coi trọng yếu tố thời điểm, nhưng sau ngập lụt tại các thành phố lớn họ nhận thấy yêu cầu bảo dưỡng tăng đột biết, trong khi không chuẩn bị kịp. Khắc phục điểm này, các doanh nghiệp cung ứng xe gắn máy lập tổ bảo dưỡng lưu động được gom từ các tổ bảo dưỡng ở các vùng lân cận, cùng khách hàng khắc phục  sự cố liên quan đến sản  phẩm và cung cấp đồng thời chi tiết thay thế.

Cơ sở thời điểm của yêu cầu khách hàng cũng là thông tin đầu vào quan trọng cho cải tiến thiết kế sản phẩm, vừa có thể giúp doanh nghiệp thu hồi vốn nhanh cho các sản phẩm mới. Câu hỏi mang tính thời điểm rất quan trọng hiện nay trong quản lý sản phẩm mới của chuỗi cung ứng (quyết định mức vốn hóa và kế hoạch hóa tài chính): khi nào sẽ hòa vốn? trước đây chúng ta khó khăn trong ước lượng thời điểm hòa vốn (break-even time), nên thông thường tính hòa vốn theo sản lượng (break-even volume) cung ứng ra thị trường:

Mô hình trên cho thấy, toàn bộ phân tích thời điểm hòa vốn cho dòng sản phẩm mới được tính toán theo thời điểm, dòng đời sản phẩm cũng được tính toán theo thời điểm. Ngoài ra, thời điểm diễn ra cúp bong đá khu vực Đông Nam Á, các doanh nghiệp may mặc và thời trang không bỏ lỡ cơ hội tung ra các sản phẩm có hình ảnh của các câu lạc bộ lớn, hoặc theo thời điểm sẽ diễn ra các trận đấu sớm hay muộn mà màu sắc, hàm lượng coton có thể thay đổi. Điều này có nghĩa, thời điểm khai sinh và sống của sản phẩm sẽ quyết định đặc tính, thiết kế, tiêu chuẩn chất lượng của sản phẩm.

Tuy nhiên, yếu tố thời điểm cấu thành sức cạnh tranh chuỗi cung ứng sẽ phải đối mặt hai vấn đề “quá độ” trong thực tế: Một là, tính không rõ ràng về thời điểm phát sinh nhu cầu và giao hàng theo mong muốn của khách hàng. Hai là, không phải tất cả các công đoạn đều cần thiết quản lý theo thời điểm, vì hiện trạng công nghệ yêu cầu đạt được để quản lý thời điểm có thể gặp phải yêu cầu gia tăng chi phí cao chưa thật sự cần thiết.

Điều quan trọng không thể bỏ qua của mối liên hệ yếu tố thời điểm và năng lực cạnh tranh là yếu tố thời điểm có thể giúp các chuỗi cung ứng đối mặt với tính bất định ngày càng gia tăng. Các sự kiện, con số thời điểm giúp chuỗi cung ứng giảm sự phụ thuộc vào dự báo tương lai.

  1. Yếu tố thời điểm là cơ sở cho đo lường P:D (metrics ratio), cơ sở tạo sự khác biệt về thời gian cung ứng

Chuyên gia hàng đầu thế giới về chuỗi cung ứng, Allan Harrison đã nói: chỉ xem xét về phân tích chi phí không thôi thì không nói ra được ở phần nào đã tiết kiệm được chi phí. Đó chính là những nhược điểm của phân tích chi phí truyền thống mà lĩnh vực tài chính đang có chuyển biến rất căn bản, nhằm đo lường hiệu quả hoạt động thông qua tính toán thời gian. Có hai loại đo lường thời gian gần đây được đưa ra và sớm trở thành hai chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng.

Một là chỉ số P (P-time), chỉ số P đo lường toàn bộ thời gian hàng hóa và dịch vụ (pass through) được cung ứng qua các công đoạn sản xuất của chuỗi cung ứng. Chỉ số này được tính toán toàn bộ thời gian sản xuất tương đương với chu trình thời gian của Logistics. P-time được tính từ lúc phát sinh order (raise order), tìm nguồn gia công, cung ứng, thời gian chế tác, thời gian giao hàng đến khách hàng, do vậy, P-time không chỉ là thời gian từ lúc sản xuất đến thời điểm nhập kho. Xem xét các thời điểm gối nhau trong tính toán P-time theo mô hình đơn giản:

Toàn bộ các điểm khớp nối trong hình trụ tròn là các mốc quan trọng trong toàn bộ tính toán P-time.

Nếu chỉ số P-time nhằm để đo lường năng lực của mình trong tương quan đối với đối thủ, thì chỉ số này chưa thể hiện mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng (posessive utility). Chỉ số đo lường quãng thời gian tính từ thời điểm phát sinh nhu cầu cho đến thời điểm nhu cầu được thỏa mãn, được gọi là D-time hay demand-time. D-time thể hiện mức độ hấp dẫn nhất định của sản phẩm đối với từng nhóm khách hàng khác nhau, nhưng D-time trong mối tương quan với P-time thể hiện hiệu năng cung ứng của SCM. Nếu D-time phát sinh sau thời điểm của P-time, có nghĩa khách hàng lựa chọn từ danh mục hàng sẵn có. Nếu D time phát sinh trong các thời điểm nào đó của P-time, có nghĩa nhiều hạng mục của chuỗi cung ứng hiện hành cần cải thiện. D-time tại thời điểm nào của chu trình cung ứng cũng thể hiện hai khía cạnh. Khía cạnh ý tưởng mới đối với thị trường và khía cạnh xác lập nhóm cơ hội thông qua các tiêu chí xác định của sản phẩm.

Hộp trên thể hiện tương quan P-time lớn hơn D-time, các chiến lược đối với Logistics được lựa chọn trong mối liên hệ với thời điểm phát sinh đơn hàng. MTS (make to stock là chiến lược tạo tính sẵn có cho danh mục sản phẩm. MTS rất quan trọng đối với các doanh nghiệp thương mại và bán lẻ (giống như chỉ số OSA tính toán cho các kệ hàng trong siêu thị). MTS đòi hỏi chính sách gom hàng, thu mua kịp thời. Chiến lược làm theo đơn hàng ATO (Assembly to order), là chiến lược áp dụng khi mặt hàng kinh doanh có độ rủi ro cao khi lưu giữ tồn kho, các công đoạn của chuỗi cung ứng chỉ được thực hiện tính từ thời điểm phát sinh nhu cầu (xác lập chính thức từ lúc đặt hàng). Các doanh nghiệp có sản phẩm kinh doanh có giá trị cao thường duy trì chiến lược này. ATO cũng đỏi hỏi sự linh hoạt cao trong thiết kế, đòi hỏi có sự lai hóa, nhằm chuyển đổi mẫu mã sản phẩm nhanh. Mức chiến lược áp dụng cho P-time lớn hơn D-time cuối cùng áp dụng cho các sản phẩm làm theo nhu cầu (built by purpose) MTO (make to order), các sản phẩm loại này có sự khác biệt rất lớn, có tính sáng tạo rất cao. Sản phẩm thường có tính độc đáo tùy theo các yêu cầu ban đầu của khách hàng.

Xây dựng các biểu thời gian liên quan đến các công đoạn trong tổng thể chuỗi cung ứng ngày càng có tầm quan trọng lớn trong việc xác lập các mốc thời gian chính. Các biểu thời gian với các thời điểm quan trọng sẽ được theo dõi nhằm rút ngắn P-time. Thời điểm phát sinh đơn hàng và D-time cũng hết sức quan trọng trong chiến lược marketing cho câu hỏi: ý tưởng đi trước ra thị trường hay sản phẩm đi trước ra thị trường?

Qua phân tích những bài học từ chính tập quán kinh doanh của chúng ta, qua những phân tích kỹ thuật quản lý thời điểm giữa các công đoạn của quản lý chuỗi cung ứng. Chọn thời điểm, thiết kế thời điểm thích hợp là cần thiết và thiết thực, nó cho phép các doanh nghiệp nhỏ và vừa của chúng ta nhanh chóng chuyển đổi trạng thái, vừa có khả năng tạo tính bất ngờ, đột biết, nâng cao tính cạnh tranh cho danh mục sản phẩm.

Yếu tố thời điểm đối với chuỗi cung ứng hiệu năng là một chủ đề thú vị đang được nghiên cứu về học thuật và cũng đang được áp dụng hiệu quả trong kinh doanh, đặc biệt đối với doanh nghiệp đi sau và là doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Hình ảnh chú tắc kè đột ngột giả chết là hình ảnh trong nhiều hình ảnh sinh động liên quan đến sự linh hoạt biết đổi theo thời điểm, các bộ phận, màu sắc da có sự biến đổi đồng bộ, đồng thời, đây là đặc điểm lớn mà hệ thống doanh nghiệp nhỏ và vừa của chúng ta cần khai thác. Quản lý và khái thác triệt để yếu tố thời điểm cũng là điểm mạnh mà các doanh nghiệp Việt có thể áp dụng trong cạnh tranh chuỗi cung ứng.

Autoplanning và Optimization trong vận tải với thuật toán thông minh từ giải pháp quản lý vận tải của Smartlog

Gần đây chúng ta có thể đã nghe nói nhiều về các thuật toán thông minh giải quyết bài toán tối ưu trong điều phối vận tải – VRP (Vehicle Routing Problem), vậy cụ thể tối ưu trong vận tải được xử lý như thế nào, kết quả đem lại là gì? VSCI  mời bạn cùng tìm hiểu cách thức hệ thống quản lý vận tải của Smartlog (STM – Smartlog Transport Management) xử lý tối ưu hóa trong điều phối và quản lý vận tải.

Các mục tiêu tối ưu bao gồm:

  1. Tối ưu hóa cung đường (sao cho cung đường di chuyển là ngắn nhất)
  2. Tối ưu hóa chi phí (sao cho chi phí vận chuyển là thấp nhất

Tối ưu hóa được dựa trên các ràng buộc đầu vào như: 

  1. Số lượng xe, đầu kéo, romooc khả dụng
  2. Cân bằng cự ly nhóm xe
  3. Cân bằng số chuyến trên mỗi khách hàng
  4. Địa điểm, thời gian giao hàng, kích thước và tải trọng chuyến hàng
  5. Cung đường: thời gian hoạt động và kích thước, tải trọng cho phép

Hàng loạt các ràng buộc này đã được cài đặt trước dựa trên kinh nghiệm vận hành của các chuyên gia hơn 10 năm kinh nghiệm logistics của Smartlog và của khách hàng, đối tác. Ngoài ra, các tràng buộc có thể được lựa chọn và cài đặt bởi người dùng.

Và kết quả như được phân tích rõ trong video, không những tối ưu hóa lộ  trình, giảm chi phí vận tải mà còn tiết kiệm thời gian điều phối và tăng sự hài lòng của khách hàng

Tìm hiểu thêm về các tính năng và ưu việt của STM tại ĐÂY

Liên hệ

Mr. Đạt: dat.nguyensi@gosmartlog.com

Ms.Linh: linh.nguyen@gosmartlog.com

Giải pháp giảm chi phí vận tải nhờ swap container trên sàn vận tải STB

Tiếp theo sự kiện ra mắt Sàn giao dịch vận tải Smartlog Transport Bidding – STB, VSCI sẽ liên tục chia sẻ những sáng kiến giảm chi phí vận tải từ sàn giao dịch ứng dụng công nghệ 4.0 này.

[Sàn giao dịch vận tải STB – Phần 3]: Giải pháp giảm chi phí vận tải nhờ swap container

Trong vận tải xuất nhập khẩu, một container hàng luôn phải qua hai chặng vận tải: chặng rỗng và chặng có hàng (hay còn gọi là laden). Và rõ ràng là, chi phí phát sinh ở chặng rỗng là một tổn thất không chỉ của chủ hàng, nhà vận tải vì phải tốn thêm chi phí cho những km chạy rỗng dài hơn, phí nâng hạ 2 lần tại bãi container rỗng; mà còn tổn thất cho cả hãng tàu và các trung tâm depot bới lẽ hãng tàu không tận dụng được tối đa container (thay vì được sử dụng nhiều hơn, container lại được di chuyển rỗng nhiều), còn depot thì tốn nhiều nhân công và thời gian cho việc nâng hạ và quản lý container rỗng, gây nên tình trạng quá tải, thay vì dành công suất để phục vụ nhiều hơn cho các chuyến hàng, nâng cao sự hài lòng cho khách hàng.

Hãy xem xét phân tích các lãng phí của một chặng vận tải hàng xuất nhập khẩu

Nếu chỉ xét các chi phí chính trong vận tải hàng xuất nhập khẩu bao gồm: trucking và LO/LO, thì ước tính lãng phí (màu đỏ) chiếm khoảng 40% tổng chi phí của hành trình này.

Hãy làm một phép tính đơn giản như sau để tính ra tổng lãng phí của toàn bộ ngành logistics cho hoạt động này là con số 15,4 nghìn tỷ đồng. Một con số chóng mặt.

Vậy nếu các bên hãng tàu, nhà vận tải, chủ hàng cùng hợp tác với nhau, áp dụng mô hình swap container trong vận tải xuất nhập khẩu, thì chúng ta sẽ tiết kiệm được bao nhiêu trong con số này.

Mô hình hợp tác mà Smartlog đề xuất, được vận hành dựa trên nền tảng sàn giao dịch vận tải STB (Smartlog Transport Bidding). Qua sàn giao dịch, một tập hợp rộng lớn nhiều chủ hàng có nhu cầu vận tải hàng xuất và/hoặc nhập khẩu và nhà vận tải sẽ gặp được nhau, tạo điều kiện hoán đổi container một cách dễ dàng và được kiểm soát chặt chẽ qua hệ thống.

Và để làm được điều này, thách thức không nhỏ nằm ở sự cộng tác giữa các bên liên quan, bao gồm hãng tàu, depot, chủ hàng và nhà vận tải. Còn công nghệ, hãy để Smartlog Transport Bidding hỗ trợ và thúc đẩy sự cộng tác này.

Dưới đây là video trực tiếp từ buổi hội thảo, minh họa cách vận hành của giải pháp swap container trên hệ thống sàn vận tải STB.

Các doanh nghiệp vận tải và chủ hàng có thể đăng lý tham gia Sàn giao dịch vận tải (Smartlog Transport Bidding – STB) tại ĐÂY.

Xem thêm

[Sàn giao dịch vận tải STB – Phần 1]: Đề xuất hợp tác giảm chi phí giao hàng kênh siêu thị

[Sàn giao dịch vận tải STB – Phần 2]: Hợp tác tối ưu hóa chặng chiều về cho hàng liên tỉnh

Hàng mùa Tết để ở đâu?

Đó có lẽ đang là câu hỏi mà các nhà sản xuất, nhà bán lẻ đang phải đi tìm câu trả lời ngay thời điểm này.

Tết đến là dịp mua sắm tưng bừng để chuẩn bị đón một năm mới đầy đủ, sung túc. Và để phục vụ cho nhu cầu tăng đột biến như vậy, không ít nhà sản xuất hàng hóa, đặc biệt là các công ty sản xuất thực phẩm, bánh kẹo, hàng tiêu dùng lớn như P&G, Unilever, Kinh Đô Modelez, Masan, Nestle, v.v và các nhà bán lẻ như Coop, Big C, Metro không ngừng tìm kiếm một kho hàng vừa là nơi lưu trữ và là trung tâm phân phối để phục vụ cho hàng mùa Tết.

Tìm được một trung tâm phân phối với vị trí, giá cả và yêu cầu chất lượng dịch vụ phù hợp luôn là các điều kiện tiên quyết của nhà sản xuất và nhà bán lẻ.

VSCI giới thiệu DC 6 của TBS Logistics, một trung tâm phân phối sẽ khánh thành và đi vào hoạt động chính thức tháng 10/2018.

Vị trí: đường cao tốc Tân Vạn, ngay tại ngã ba của tam giác kinh tế Bình Dương – Đồng Nai – Tp.Hồ Chí Minh.

Diện tích khai thác hơn 50,000m2

Trang thiết bị hiện đại, chuẩn vận hành quốc tế.

Liên hệ: 0907 314 433

Dưới đây là một số hình ảnh cập nhật 20/08/2018

Tái lập quy trình chuỗi cung ứng tại Việt Nam: 7 lưu ý cần thiết

Công ty bạn đang hoạt động tốt, tăng trưởng liên tục trong nhiều năm liền. Nhưng rồi một ngày bạn bỗng nhận ra các phòng ban không có liên kết mật thiết với nhau, tồn kho cao mà dịch vụ khách hàng vẫn thấp, con số dự báo không còn đáng tin cậy nữa, chi phí chuỗi cung ứng ngày càng leo thang, tăng trưởng chững lại và thị phần bắt đầu rớt xuống mặc dù đã đổ rất nhiều tiền vào quảng cáo và tiếp thị. Nếu bạn gặp những vấn đề như thế thì có nghĩa là bạn cần nghĩ đến việc tái thiết lại hệ thống quy trình vận hành chuỗi cung ứng (Supply Chain Process Reengineering – SCPR).  Vậy SCPR là gì? Nếu muốn triển khai phải bắt đầu ra sao? Cần chú ý gì trong quá trình triển khai?

 

SCPR là gì?

Cũng giống như khi còn nhỏ bạn đi một chiếc xe đạp nhỏ xinh, chiếc xe đó phù hợp với bạn, giúp bạn đạt được mục đích là đến trường mỗi ngày. Khi trưởng thành chiếc xe bé nhỏ ấy không còn phù hợp với bạn nữa, bạn cần có một chiếc xe đạp lớn hơn, hoặc một chiếc xe máy, để bạn có thể chở được bạn gái đi chơi, giúp bạn đi nhanh hơn, xa hơn … SCPR là quá trình đổi mới toàn diện và sâu sắc toàn bộ hệ thống quy trình vận hành chuỗi cung ứng. Nó bao gồm việc loại bỏ các quy trình cũ đã lỗi thời không còn phù hợp với thực tiễn và mục tiêu kinh doanh mới của công ty, và xây dựng một hệ thống quy trình mới phù hợp hơn, hiệu quả hơn.

Khái niệm về SCPR gắn liền với khái niệm tái thiết quy trình kinh doanh (Business Process Re-enginering – BPR), hay nói đúng hơn SCPR là một phần quan trọng của BPR.

BPR xuất hiện trong một bài viết của Michael Hammer, giáo sư Khoa Học Máy Tính của học viện MIT, được đăng trên tạp chí Harvard Business Review năm 1991. Quan điểm của Hammer là cách tư duy và tổ chức công việc của các doanh nghiệp thời đó đã không còn phù hợp với những đòi hỏi thực tiễn. Các cải tiến phần lớn dựa trên cách tư duy và làm việc cũ, do đó chưa đem lại những cải thiện rõ rệt. Tệ hơn nữa, nó còn tạo ra nhiều sự chồng chéo, phân mảnh công việc. Hammer cho rằng cần có một cuộc cách mạng để tạo ra sự thay đổi nền tảng lý thuyết tổ chức doanh nghiệp. Và từ đó BPR bắt đầu được nhắc tới.

Triển khai SCPR

Nhiều người ví von: cải tiến liên tục là các cuộc tiểu phẫu, còn tái thiết là một cuộc đại phẫu. Với tư tưởng đó, khi tái thiết hệ thống quy trình mới, người thiết kế không dựa trên các quy trình hiện tại mà phải nhìn vào tương lai, luôn tự hỏi: các cổ đông của công ty muốn gì? Khách hàng mong muốn gì? Nhân viên công ty muốn gì? Các thực hành tốt nhất hiện tại là gì? Chúng ta có thể làm gì với công nghệ mới?

 

Tóm lược quy trình triển khai SCPR bao gồm năm giai đoạn. Giai đoạn đầu là giai đoạn xác định phạm vi và mục tiêu của dự án. Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn tìm hiểu “bức tranh” quy trình hiện tại. Đối tượng để tìm hiểu và đánh giá quy trình không những là nhân viên công ty, những người thực thi quy trình, mà còn là khách hàng, các nhà cung cấp, các đối tác khác trong chuỗi cung ứng. Sau khi đã nắm bắt được bối cảnh hiện tại, bước tiếp theo là bước thiết kế quy trình mới. Chú ý hệ thống quy trình mới là để phục vụ cho tương lai, vì thế cần phải nắm rõ yêu cầu tương lai của khách hàng và của thị trường. Người thiết kế quy trình cũng cần phải tham khảo các thực hành tốt nhất (best-practice), các quy trình tốt nhất hiện đang được áp dụng (best-in-class). Sau khi đã có hệ thống quy trình mới, tiếp theo là lên kế hoạc các công việc cần thực thi, trình tự thực hiện, thời gian và nhân lực yêu cầu. Cuối cùng là giai đoạn bắt tay vào triển khai.

 

Các giai đoạn triển khai SCPR

 

Triển khai SCPR không còn là một vấn đề mới mẻ đối với các doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là các tập đoàn lớn. Không cần nhìn đâu xa, bản thân các công ty đa quốc gia có mặt ở Việt Nam như P&G, Unilever, BAT, Nestlé… đều đã nhiều lần tái thiết lại quy trình chuỗi cung ứng của mình. Việc tái thiết lại quy trình chuỗi cung ứng mang lại lợi ích rất lớn cho các doanh nghiệp. Theo thống kê thì tái thiết quy trình giúp tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp từ 10 đến 15%. Xin lấy một ví dụ cụ thể ở Việt Nam. Khi mới thành lập doanh số của Unilever Việt Nam là khoảng 30 triệu đô la Mỹ, đến năm 2004 thì doanh số đã lên tới 250 triệu đô la Mỹ.  Mặc dù tăng trưởng liên tục nhiều năm liền, nhưng Unilever Việt Nam đã ý thức được việc cần phải thay đổi để duy trì tăng trưởng, nâng cao lợi nhuận, đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng, giữ vững vị trí cạnh tranh, và quan trọng hơn nữa, là xây dựng một văn hóa công ty làm việc chuyên nghiệp, theo quy trình, vì các mục tiêu kinh doanh chung, phục vụ người tiêu dùng và có trách nhiệm với cộng đồng. Năm 2005, công ty đã làm một cuộc đại phẫu, thay đổi hoàn toàn hệ thống quy trình chuỗi cung ứng, và các quy trình có liên kết mật thiết với quy trình chuỗi cung ứng, gồm quy trình hoạch định khuyến mại, tung và tái tung sản phẩm. Hệ thống quy trình mới của Unilever Việt Nam tại thời điểm triển khai được coi là “best-in-class”, và nó đã thực sự đưa Unilever Việt Nam lên một tầm cao mới. Sau một năm áp dụng, tồn kho của công ty giảm xuống 6 ngày, trong khi chỉ số dịch vụ khách hàng tăng thêm 10%. Công ty tiếp tục tăng trưởng với tốc độ trên 20% /năm, ước tính đến cuối năm 2009 doanh số của Unilever Việt Nam sẽ đạt trên 600 triệu đô la Mỹ. Không chỉ tăng trưởng, các ngành hàng chủ lực của Unilever như bột giặt, vệ sinh răng miệng, dầu gội luôn giữ vững vị thống lĩnh thị trường. Không dừng lại, sắp tới đây Unilever sẽ lại một lần nữa xem xét lại hệ thống quy trình của mình.

 

Các lưu ý trong quá trình triển khai

Biết là cần thiết, biết là có lợi, nhưng liệu các doanh nghiệp Việt Nam có làm được? Câu trả lời xin nhường lại cho bạn đọc. Chỉ xin đưa ra một gợi mở là, nếu bạn không có nhân lực để tự thực thi dự án, thì bạn có thể nhờ đến tư vấn. Các hàng tư vấn lớn như Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Accenture, Delloite, KPMG… đều cung cấp dịch vụ tư vấn về SCPR. Hiện nay trong nước cũng đã bắt đầu xuất hiện các công ty tư vấn về quản trị chuỗi cung ứng. Tùy thuộc vào quy mô doanh nghiệp mà lựa chọn đối tác tư vấn cho phù hợp. Dù thuê ngoài hay tự triển khai bạn cũng cần lưu ý đến những điểm sau:

 

1.Khởi đầu từ nhận thức của lãnh đạo

SCPR là một dự án thay đổi toàn diện, xuyên suốt các phòng ban chức năng, xuyên suốt cả các mắt xích của chuỗi cung ứng nằm ngoài phạm vi doanh nghiệp. Muốn triển khai thành công, dự án phải nhận được sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao nhất.

2.Lấy khách hàng làm tâm điểm

Khách hàng chính là người mang đến lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vì thế mọi nỗ lực cải tổ của doanh nghiệp cần lấy khách hàng, hay tốt hơn nữa là khách hàng cuối, là trung tâm tạo ra sự thay đổi. Cần nắm bắt yêu cầu của khách hàng ở thời điểm hiện tại cũng như xu hướng trong tương lai, từ đó xây dựng một hệ thống quy trình chuỗi cung ứng vừa đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu trước mắt, vừa có khả năng theo kịp những yêu cầu của khách hàng trong tương lai.

3.Đồng sức đồng lòng

Các quy trình chuỗi cung ứng không đứng riêng biệt mà luôn gắn kết với các quy trình của các bộ phận khác trong và ngoài doanh nghiệp, vì thế dự án SCPR không thể coi là dự án của riêng bộ phận chuỗi cung ứng, mà nó phải là dự án của cả doanh nghiệp. Các bộ phận tham gia dự án phải là các thành viên đến từ các phòng ban chủ chốt khác nhau như IT, nhân sự, bán hàng, marketing, tài chính… Ngoài ra, có thể có sự tham gia của các đối tác và sự hiện diện của các nhà tư vấn.

4.Thay đổi chính từ bạn, không phải do tư vấn mang lại

Có nhiều người cho rằng, bỏ tiền ra thuê tư vấn đồng nghĩa với việc có thể phó mặc mọi công việc cho tư vấn. Điều đó là không đúng, đặc biệt là đối với dự án SCPR. Hơn ai hết, bạn chính là người hiểu rõ doanh nghiệp và hiểu khách hàng của mình đang thực sự trông đợi điều gì, cũng như bản thân bạn đang mong muốn gì ở tương lai. Cái mà bạn thiếu chính là các hoạt náo viên, các chủ trò dẫn bạn qua các bước cần thiết để thực hiện dự án cải tổ – đó chính là nguyên nhân bạn cần đến các nhà tư vấn.

5.SCOR – là bộ cẩm năng giúp bạn tái thiết quy trình chuỗi cung ứng

SCOR sẽ là công cụ hỗ trợ đắc lực để bạn xây lên hệ thống quy trình mới. Cũng giống như xây một ngôi nhà, SCOR giúp bạn từ khâu vẽ phác thảo quy hoạch cảnh quan, bố trí mặt bằng, dựng mặt đứng, 3D, bổ chi tiết và thi công. Trong SCOR, bạn không những dễ dàng tìm thấy các quy trình chuẩn, mà còn các thực hành tốt nhất trong ngành của bạn (best-in-class).

6.SCPR không chỉ làm thay đổi quy trình chuỗi cung ứng

SCPR nói riêng và BPR nói chung không chỉ đơn thuần là sự thay đổi về mặt quy trình chuỗi cung ứng, quy trình kinh doanh của công ty, mà còn là sự thay đổi nền tảng trong cung cách làm việc cũng như văn hóa công ty. Điều này có được nhờ việc sở hữu một hệ thống quy trình xuyên suốt, sự thống nhất về mục tiêu chung cùng chức năng, nhiệm vụ riêng biệt giữa các phòng ban, phân địh rõ ràng chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban trong mỗi một quy trình hay công việc cụ thể.

7.SCPR là sự khởi đầu

Như đã nói ở trên, sau một loạt các cải tiến liên tục, SCPR là sự thay đổi đột biến, là sự ra đời của một hệ thống quy trình mới. Tuy nhiên, chúng ta đang sống trong một môi trường liên tục thay đổi, vì thế SCPR có thể là tuyệt vời tại thời điểm thiết kế, nhưng đã không còn là như vậy ở thời điểm chúng ta đưa chúng vào sử dụng (do bối cảnh kinh doanh đã thay đổi). Cho nên, sau khi triển khai SCPR, cần phải liên tục cải tiến quy trình để điều chỉnh cho phù hợp hơn với thực tiễn và sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh. Và sau hàng loạt các cải tiến liên tục, rồi đến một lúc nào đó bạn sẽ lại cần đến một dự án  SCPR. Đó chính là vòng xoáy trôn ốc của sự phát triển.

Sàn vận tải STB: Hợp tác để tối ưu hóa chặng chiều về cho hàng liên tỉnh

Tiếp theo sự kiện ra mắt Sàn giao dịch vận tải Smartlog Transport Bidding – STB, VSCI sẽ liên tục chia sẻ những sáng kiến giảm chi phí vận tải từ sàn giao dịch ứng dụng công nghệ 4.0 này.

[Sàn giao dịch vận tải STB – Phần 2]: Hợp tác tối ưu hóa chặng chiều về cho hàng liên tỉnh

Nhiều doanh nghiệp kể cả vận tải và chủ hàng luôn muốn tìm nhiều cách để tối thiếu hóa chi phí vận tải cho các chuyến hàng liên tỉnh. Thế nhưng một bất cập đó là thông tin bất cân xứng khiến cho chủ hàng và chủ xe trên thị trường kho tìm thấy nhau, tin tưởng nhau và cộng tác. Điều này tăng quãng đường xe chạy rỗng, tăng thời gian chờ và giảm thời gian khai thác phương tiện.

Đề xuất của Smartlog nhằm mục tiêu kết nối hơn 700.000 phương tiện vận tải và hơn 1000 nhà kho đang vận hành trên cả nước lại với nhau. Nền tảng STB tạo nên một sự kết nối mạnh mẽ thị trường và chia sẻ nguồn lực nhàn rỗi dựa trên khái niệm nền kinh tế chia sẻ (sharing economy).

Smartlog với dịch vụ quản lý vận tải sẽ sử dụng Sàn giao dịch vận tải (Smartlog Transport Bidding – STB) để giải quyết bài toán tối ưu hóa vận tải đường dài một cách nhẹ nhàng và nhanh chóng bằng cách kết nối các chuyến hàng chiều về.

  • Chủ hàng giảm chi phí vận tải
  • Nhà xe có thêm doanh thu
  • Smartlog kết nối nhanh chóng và quản lý dịch vụ

LỢI ÍCH

Cách thực hiện đối với nhà vận tải rất đơn giản, quy trình đấu thầu và vận chuyển một lô hàng như sau.

Các chủ hàng cũng có thể tham gia vào Sàn giao dịch vận tải (Smartlog Transport Bidding – STB) để tối ưu hóa chi phí vận tải bằng cách đăng ký với Smartlog.

Tính toán tiết kiệm mà Sàn giao dịch vận tải (Smartlog Transport Bidding – STB) qua một lô hàng điển hình cho chúng ta thấy các con số đáng ngạc nhiên.

Dưới đây là video trực tiếp từ buổi hội thảo.

Các doanh nghiệp vận tải và chủ hàng có thể đăng lý tham gia Sàn giao dịch vận tải (Smartlog Transport Bidding – STB) tại ĐÂY.

Xem lại [Sàn giao dịch vận tải STB – Phần 1]: Đề xuất hợp tác giảm chi phí giao hàng kênh siêu thị

Thương mại điện tử – Kỳ II: Các xu hướng trong ngành Thương mại điện tử Việt Nam

Ở Kỳ 1 – Góc Nhìn Tổng Quan Về Thị Trường Thương Mại Điện Tử Việt Nam, Ipsos BC đã giới thiệu về tổng quan lĩnh vực thương mại điện tử Việt Nam. Kỳ 2 sẽ chủ yếu cung cấp các xu hướng nổi bật của thương mại điện tử Việt Nam hiện nay, cũng như những nhận định của Ipsos BC với từng xu hướng trong thời gian sắp tới.

1. Người tiêu dùng mua hàng qua điện thoại càng nhiều

Điện thoại thông minh đang ngày càng trở thành một kênh mua sắm quen thuộc của người dân Việt Nam, với xấp xỉ 72% lượt truy cập các trang web thương mại điện tử (e-commerce) được ghi nhận đến từ các thiết bị di động. Xu thế này có thể được lý giải từ mức độ phổ biến của điện thoại thông minh tại Việt Nam, với gần 72% dân số đang sở hữu một chiếc điện thoại thông minh.

Ipsos Business Consulting cho rằng xu thế này sẽ còn tiếp tục phát triển trong tương lai khi cơ sở hạ tầng 3G/4G tại Việt Nam ngày càng được cải thiện, cũng như việc sở hữu điện thoại thông minh đang ngày càng dễ dàng hơn với người tiêu dung. Tuy nhiên các doanh nghiệp cũng cần lưu ý rằng tỷ lệ chuyển đổi – phần trăm lượt truy cập website dẫn đến lượt mua sản phẩm thành công – trên điện thoại thông minh vẫn còn khá thấp so với máy tính.

2. Mô hình điện tử ngày càng được ưa chuộng

Theo nghị định 52/2013/NĐ-CP, sàn giao dịch thương mại điện tử, hay còn gọi là chợ điện tử, là “website thương mại điện tử cho phép các thương nhân, tổ chức, cá nhân không phải chủ sở hữu website có thể tiến hành một phần hoặc toàn bộ quy trình mua bán hàng hóa, dịch vụ trên đó.”

Hiện nay trên thị trường e-commerce Việt Nam đang xuất hiện thêm nhiều các trang web theo mô hình chợ điện tử như Sendo (sendo.vn), Adayroi (adayroi.vn), Shopee (shopee.vn), và Tiki (tiki.vn). Số lượng giao dịch thông qua chợ điện tử cũng đang tăng lên trong các năm gần đây. Với mô hình này, một doanh nghiệp hoặc cá nhân có thể dễ dàng kinh doanh sản phẩm và dịch vụ của mình qua Internet, với quá trình đăng ký đơn giản, nhanh chóng và chi phí không quá cao.

Ipsos Business Consulting tin rằng các trang web chợ điện tử sẽ là nơi lý tưởng để các doanh nghiệp Việt Nam vừa và nhỏ có thể bắt đầu kinh doanh qua Internet và tiếp cận được nhiều khách hàng hơn. Với đà tăng trưởng này, mô hình chợ điện tử có thể sẽ sớm vượt qua các trang web thương mại điện tử truyền thống để trở thành nền tảng giao dịch thường xuyên giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng Việt Nam.

3. Logistics cho thương mại điện tử sẽ sớm bùng nổ

Song song với sự phát triển của thương mại điện tử, logistics cho lĩnh vực này cũng đang nhận được rất nhiều sự quan tâm, với một số tập đoàn lớn từ nước ngoài đang tiến vào thị trường như DHL eCommerce, LEL Express (Lazada) cũng như các công ty trong nước như Giao Hàng Nhanh, Giaohangtietkiem, SuperShip. Không chỉ chú trọng mở rộng thị phần, các công ty logistics này cũng đang tích cực tìm kiếm và cung cấp những giải pháp logistics tối ưu hơn, ví dụ như LEL Express đang xây dựng những trung tâm phân loại hàng tự động tại Hồ Chí Minh và Hà Nội.

Hiện nay người tiêu dùng Việt Nam vẫn ưa chuộng hình thức thanh toán bằng tiền mặt (COD), do đó việc sở hữu một hệ thống logistics đáng tin cậy là vô cùng quan trọng với các doanh nghiệp e-commerce. Các công ty lớn như Lazada thường có xu hướng tự xây dựng một bộ phận logistics cho riêng mình (LEL Express). Đối với các công ty vừa và nhỏ, do lợi thế về kinh tế quy mô còn nhỏ và chi phí xây dựng hệ thống logistics chuyên nghiệp lớn, lựa chọn sử dụng các dịch vụ bên thứ ba vẫn là tối ưu nhất.

Với thị trường e-commerce Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, Ipsos Business Consulting tin rằng logistics cho thương mại điện tử tại Viêt Nam đang sở hữu rất nhiều cơ hội để bùng nổ trong tương lai, nhất là trong bối cảnh cơ sở hạ tầng Việt Nam vẫn chưa thật sự hoàn chỉnh.

Nguồn: VCCI, bạn có thể tham khảo bài viết gốc TẠI ĐÂY