Xử lý hơn 50 hình thức điều phối vận tải phức tạp dựa vào TMS

Xử lý hơn 50 hình thức điều phối vận tải phức tạp dựa vào TMS

Vận tải container là hoạt động vận tải rất phức tạp vì có đến 3 đối tượng phải quản lý:

1) Đầu kéo

2) Rờ mooc

3) Container (xe tải chỉ là một đối tượng)

Cộng thêm các yếu tố khác như: 1) có phụ xe không? 2) có tài xế 2 không? Lấy cont/trả cont không? 3) Có chạy xuyên biên giới không? 4) Tuyến đường có bị cấm tải, cấm giờ không?..5) Có đơn hàng đóng kết hợp không?.. thì đủ hình dung một ma trận các tình huống mà người điều hành vận tải container phải xử lý thế nào.

Người điều hành khéo léo là biết luân chuyển được đầu kéo và mooc một cách hợp lý để khai thác tối đa phương tiện bởi vì thời gian chờ đóng hàng container khá lâu, thời gian chờ lấy vỏ/trả vỏ cũng khá mất thời gian.

Dưới đây liệt kê khoảng một số trường hợp để chúng ta dễ hình dung việc luân chuyển, điều phối vận tải và vận tải container phức tạp ra sao:

Nhập khẩu FCL
Xuất khẩu FCL
Chuyển kho FCL có lấy rỗng
Chuyển kho FCL không lấy rỗng
Chuyển kho 1-1 không dùng cont (Container sàn)
LCL lấy trả container
LCL không lấy trả container
FTL xuyên biên giới
Cắt mooc 1 đơn xuất khẩu
Hạ container 1 đơn nhập khẩu
Hạ container 1 đơn xuất khẩu
Tách chặng cắt mooc 1 đơn nhập khẩu
Tách chặng cắt mooc 1 đơn xuất khẩu
Tách chặng hạ container 1 đơn nhập khẩu
Tách chặng hạ container 1 đơn xuất khẩu
Swap 1 mooc
Swap 2 mooc
Kẹp 1 mooc
Kẹp lệch 1 mooc
Kẹp 2 mooc
Tăng bo
Đơn/cắt romooc/ chạy tiếp
Thêm chặng
Hạ container + Kẹp trả rỗng
Kẹp container
Kết hợp đơn chuyển kho + chặng rỗng nhập khẩu
Rằng buộc chuyến tách chặng cắt romooc
Đơn kẹp chuyển kho + xuất khẩu/nhập khẩu
Chuyển kho
Tăng cường FCL kế hoạch
Tăng cường chặng Empty
Tăng cường FCL-Chuyến đã chạy

Giải quyết những bài toán vận hành phức tạp trên một cách hiệu quả và tối ưu nhất không thể thiếu sự hiện diện của công nghệ. Giải pháp quản lý hiệu quả vận tải thường được đề cập là Hệ thống quản lý vận tải (Transport Management System – TMS). Theo phân loại của Gartner (*), có nhiều loại giải pháp TMS tùy theo hình thức vận tải và tính năng yêu cầu như nội địa đa phương thức, nội địa đường bộ, parcel, v.v. Và ứng với mỗi loại TMS có nhiều nhà cung cấp khác nhau. (Đón đọc các bài tiếp theo của VSCI về chủ đề các loại TMS và lựa chọn nhà cung cấp cho TMS).

Đơn cử có Smartlog, hiện đang cung cấp giải pháp quản lý vận tải trên nền tảng đám mây phục vụ  vận tải container, vận tải xe tải và quản lý đội xe.

Hơn thế nữa, với các mô hình hợp tác trong vận tải được đề xuất bởi Smartlog, việc tối ưu hóa trên toàn cục sẽ thuận tiện hơn nhiều để khai thác hiệu quả xe container, giảm lãng phí cho tất cả các bên.

 

(*) Gartner, 2017, How to select the TMS provider

Chuỗi cung ứng và những ảo tưởng về nó

Chuỗi cung ứng và những ảo tưởng về nó

Chuỗi cung ứng và những ảo tưởng về nó

Trong bài viết của mình, tác giả Leslie Kossoff – một nhà tư vấn hàng đầu cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ – sẽ giải thích quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là gì và tại sao nó lại tốn nhiều giấy mực đến thế. Trong thế giới đầy rẫy những lời đồn thổi, quản trị chuỗi cung ứng luôn là một điểm nóng. Vấn đề nằm ở chỗ là có quá nhiều nhà điều hành, giám đốc hay chủ doanh nghiệp từng nghe về nó, nhưng họ lại chỉ lờ mờ về thực tế chuỗi cung ứng là cái gì, nó hoạt động thế nào và nó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ra sao.

Trên thực tế thì chính bạn là một phần của chuỗi cung ứng, nên bạn chẳng thể giúp gì cho nó. Một số công ty mà bạn làm ăn cùng có thể là mặt trước hoặc mặt sau chuỗi cung ứng, đang cố gắng kinh doanh bằng cách sử dụng các kỹ thuật và nguyên lý của chuỗi. Điều đó nghĩa là các hoạt động trong tổ chức của bạn đang là công cụ đem lại lợi nhuận cho khách hàng hay nhà cung cấp. Tương tự, bạn cũng phải hiểu và quản lý được một phần chuỗi cung ứng của các đối tác để đạt lợi nhuận. Nhưng điều quan trọng hơn hết là hãy bắt đầu nắm lấy chuỗi cung ứng của mình, và bắt nó sinh lợi cao nhất.

Quyền quản lý chuỗi cung ứng thuộc về ai?

Đừng cảm thấy hoang mang nếu bạn nghe thấy quá nhiều định nghĩa khác nhau về SCM đến mức bạn chẳng hiểu nó là thế nào. Không may đó cũng là tâm trạng chung của nhiều người, bởi vì người ta chỉ lo bàn tán về SCM nhiều năm qua mà quên mất việc chính yếu là hãy định hình nó trước.

Tùy theo ngành bạn đang làm ăn mà bạn sẽ có những quan niệm khác nhau, cũng như cái nhìn khác nhau về ai sẽ là chuyên gia. Bạn sẽ bối rối không biết nên biết gì, làm gì hoặc mua gì để giúp chuỗi cung ứng hoạt động.

Cuộc chiến tranh giành quyền sở hữu SCM xảy ra giữa các bên logistics (vận tải và phân phối), quản lý dự án và CNTT. Bên nào cũng tự cho mình là người sở hữu SCM. Sẽ rất ngây thơ nếu bạn nghe theo họ để có được cái mình đang cần, bởi vì họ đã sai khi tranh giành nhau.

SCM là một phiên bản “lẩu thập cẩm” mà bạn nhìn thấy và dùng để quản lý doanh nghiệp mình. Nó gồm nhiều thứ gia vị gộp lại. Hãy bắt đầu với những gia vị bạn tìm kiếm, tìm kiếm nó từ đâu, và từ ai. Tiếp đến, cách thức bạn mang những gia vị ấy vào tổ chức mình, biến nó thành thứ có thể bán được, rồi bạn bán nó, phân phối nó, tất cả thành một nồi lẩu.

Chính xác thì SCM là một quá trình gia tăng thêm giá trị. Chỉ khi hiểu giá trị thực của cái bạn đang làm và cách sản phẩm hay dịch vụ của bạn gia tăng thêm vào chuỗi giá trị, thì bạn mới có thể quản lý được chuỗi cung ứng và bắt nó đem lại lợi nhuận cao nhất.

Chào mừng đến với SCM

Một khi bạn đã nhận thức ra chuỗi cung ứng là một nồi lẩu gồm mọi thứ bạn, khách hàng và nhà cung cấp của bạn góp vào, thì bước tiếp theo là phải hiểu nó đòi hỏi một quy trình để có thể quản lý.

Bởi vì nếu không quản lý cái mà bạn muốn từ, và đóng góp vào chuỗi cung ứng, thì bạn không chỉ thất bại mà còn có nguy cơ mất luôn cả doanh nghiệp mình đã tốn công gầy dựng.

Hãy ghé qua Hà Lan một chút để tìm hiểu thêm về “nồi lẩu SCM”. Liên quan đến hoa tulip và hồ tiêu, từ lâu người nông dân Hà Lan đã nhận thức rằng cách duy nhất giúp họ trở thành gã khổng lồ là tạo ra quy mô và hiệu năng lớn, để có thể cung cấp cái thị trường cần, với giá cạnh tranh, và phù hợp với người bán lẻ người cuối cùng sẽ bán sản phẩm cho mình.

Vấn đề không nằm ở chỗ cái họ đang bán, mà ở cách họ sản xuất theo quy mô nhỏ phân tán khắp cả nước. Điều họ cần là thiết kế một cỗ máy – phải, một cỗ máy – để tạo ra một đại diện duy nhất được nhìn nhận bởi khách hàng bán lẻ của mình. Cũng giống như Tesco hay Sainsbury chỉ làm việc với một nhà cung cấp để mua cái họ cần, lúc họ cần ở mức giá mà họ sẵn sàng trả.

Cuối cùng, người Hà Lan đã tạo ra một cỗ máy quy tụ tất cả mọi thứ bao gồm hợp tác, hợp đồng tác chiến từ chiến thuật đến chiến lược, liên tục cải tiến mọi thứ từ sự đa dạng sản phẩm, chất lượng, đến cách họ tính tiền và thanh toán cho mỗi nông dân tham gia vào cỗ máy.

Họ đã xây dựng được một chuỗi cung ứng tầm cỡ thế giới, họ quản lý nó ở tất cả góc độ, mọi thời điểm.

Không chỉ riêng tại Hà Lan, nông dân các quốc gia khác trên thế giới cũng đang làm điều tương tự  – hình thành một chuỗi cung ứng khổng lồ.

Tóm lại, điều cần thiết đối nông dân và nhà sản xuất của mọi mặt hàng là hãy lập bè phái đi, để học kinh nghiệm quý báu nhất từ “bang hội”, và để không chỉ cải thiện điều kiện kinh doanh mà còn tạo ra một thị trường hoàn toàn mới cho mình, dĩ nhiên ở lợi nhuận cao hơn.

Lột trần các ảo tưởng về chuỗi cung ứng

Nhiều năm qua, đã xuất hiện rất nhiều ảo tưởng về chuỗi cung ứng. Trước khi nắm lấy số mệnh của chuỗi cung ứng, bạn cần biết đâu là thực đâu là ảo. Dưới đây là một số ảo tưởng ấy.

* Ảo tưởng 1: “Chúng ta không thuộc về chuỗi cung ứng”

Đúng, bạn không thuộc. Bởi vì không những không thuộc về mà bạn sở hữu chuỗi cung ứng thông qua cách bạn quản lý doanh nghiệp mình.

SCM, trong hình mẫu đơn giản nhất, là tiến trình chuyển biến từ nguyên liệu thô thành sản phẩm/dịch vụ có thể bán được ngay trong sự quản lý của công ty bạn.

Bạn cũng có chuỗi cung ứng của riêng mình, bởi vì bạn sẽ mua những gì bạn cần, rắc thêm chút gia vị, xào nấu (gia tăng giá trị) nó lên (dù đó là một nhà máy, cửa hàng, hay một cánh đồng lúa màu mỡ..,) rồi đem bán cho ai đó. Dựa trên những gì thị trường cần, bạn mới quyết định nên mua gì, nguồn lực ở đâu và tạo ra giá trị từ những thứ đó, rồi bạn cũng phải tìm cách tốt nhất để đem sản phẩm ấy đến tay khách hàng (bằng bất cứ loại phương tiện tối ưu nhất, thậm chí là xe đạp, xe thồ, xe ô tô, hay tàu biển…), sau đó bạn thu tiền, tính xem lời lỗ bao nhiêu, như thế đã đủ hay chưa?

Đấy là chuỗi cung ứng của bạn. Bây giờ thì hãy nhìn vào một số điểm giao nhau trong chuỗi cung ứng ấy – chính là khách hàng, người mà bạn bán hàng cho họ – và bạn bắt đầu hiểu tại sao bạn là một phần của chuỗi cung ứng, và tại sao SCM lại quan trọng đối với bạn cũng như đối với khách hàng bạn.

* Ảo tưởng 2 “Chúng ta là một công ty dịch vụ. Vậy thì SCM ảnh hưởng quái gì?”

Sai. Trước hết, hãy thực hiện các bước đã mô tả ở trên, bạn sẽ thấy rằng, không chỉ nông dân sản xuất ra sản phẩm để bán, mà các công ty dịch vụ cũng phải theo các bước ấy để tạo ra thứ dịch vụ cần bán.
Nếu bạn là nhà thiết kế, bạn cũng phải quan tâm đến nguyên liệu bạn sử dụng, dù được sản xuất bằng tay hay bằng máy. Tại sao? Vì bạn cần lên kế hoạch làm việc với các nguồn lực và chất lượng của các loại nguyên liệu bạn dùng để thiết kế, sao cho thỏa mãn khách hàng của bạn.
Thực tế nếu bạn là một nhà cung cấp dịch vụ thông minh, trong bất kỳ ngành công nghiệp nào, bạn cũng phải giúp khách hàng và nhà cung cấp hiểu rằng họ đang ảnh hưởng, cũng như chịu ảnh hưởng bởi những chuỗi cung ứng khác nhau. Ai mà biết được?

* Ảo tưởng 3 “SCM chỉ dành cho “những gã nhớn”, chúng ta nhỏ vậy thì nó quan trọng gì”

Sai nữa. Không chỉ SCM quan trọng với bạn, mà để có thể khai thác được từ những gã khổng lồ, thì bạn cần phải tạo ra cái gọi là “lợi thế nhờ quy mô” với đối tác, thậm chí là với đối thủ của bạn.

Công việc phải làm trên thế giới của B&Q – một nhà bán lẻ đồ gỗ nổi tiếng với mô hình DIY (do it yourself) – là làm sao cho chuỗi cung ứng sống và thở được. Họ buộc phải thế. Đó là cách duy nhất để biết được cái họ muốn, quản lý và kiểm soát cái họ có, ai cần phải trả tiền, khi nào, bao nhiêu, bằng cách nào,… và tất nhiên còn nhiều thứ hơn thế nữa. Kinh doanh trong một thế giới đa dạng tuyệt đối với quá nhiều nhà cung cấp khác đang cạnh tranh gay gắt, họ không thể tồn tại mà không có một quy trình SCM đúng.

Điều này sẽ tạo ra gánh nặng cho bạn – một nhà sản xuất nhỏ – khi phải xây dựng một công việc kinh doanh phù hợp với B&Q. Nhưng bạn càng giải quyết tốt các vấn đề về sản phẩm, thời gian, giao hàng và chi phí mà B&Q cần, thì bạn càng có cơ hội hấp dẫn họ hơn.

SCM, khi thực thi thì nó thuần là việc mang tính chiến thuật, nhưng trên hết nó tạo ra sự khác biệt mang tầm chiến lược. Với việc bè nhóm cùng các bạn hàng chung một lĩnh vực, cho dù họ là đối thủ đi chăng nữa, bạn có thể gây được sự ồn ào cần thiết buộc các đại gia phải chú ý.

Bạn có thể đàm phán tốt hơn nhiều cho bản thân bạn, và cho cái “băng nhóm” mà bạn tạo dựng, hơn là làm một mình. Hãy nghĩ đi! Cũng là bán hàng nhưng bạn lại có thể kiếm tiền nhiều hơn. Việc này lại hoàn toàn khả thi. Vậy sao không làm?

* Ảo tưởng 4: “SCM là một quy trình liên quan đến CNTT, đến vận tải, đến dự án, và dĩ nhiên nó chả dính dáng gì đến công việc kinh doanh của tôi”.

Công bằng mà nói, câu trả lời là “đúng và sai”. SCM bao gồm tất cả các quy trình nói trên và hơn thế nữa. Nhưng cũng phải công bằng, SCM không phải là cái những nhà tư vấn đang cố bán cho bạn.

Nếu làm đúng, thì SCM đòi hỏi một quá trình phân tích sâu sắc những quy trình trên, và thường sẽ dẫn tới những thay đổi lớn trong cách thực thi. Nhưng, đừng hỏi tư vấn ngay nếu chưa biết được cái gì mình cần.

* Ảo tưởng 5: “Chính phủ sẽ chủ động tham gia hỗ trợ ta xây dựng chuỗi cung ứng”.
Điều này đôi khi là một sự tự AQ. Nói đúng hơn, bạn đang cần chính phủ đưa ra những quy định có liên quan gì đó đến chuỗi cung ứng. Nhưng bạn sẽ nhầm, bởi chính bạn mới là người biết rõ mình sẽ xây chuỗi cung ứng như thế nào.

Tuy nhiên, chính phủ cũng có thể làm cuộc sống của bạn dễ thở hơn. Nhất là với một doanh nghiệp vừa và nhỏ như bạn, thì các ưu đãi thuế, chính sách hạ tầng làm chuỗi cung ứng bạn nhẹ nhàng hơn, và đấy cũng là điều mà bạn cần chủ động kêu gọi chính phủ hơn là đợi họ làm.

* Ảo tưởng 6: Quá trễ. Chúng ta đã không quan tâm đến nó sớm hơn. Đã lỡ làm rồi thì còn thay đổi được gì”.

Đây là một trong những ảo tưởng lớn về SCM. Còn lâu mới trễ! Chỉ đơn giản khi đến lúc thì ta cần thay đổi chiến thuật.

Thực tế, các thị trường mới – trong hay ngoài nước – luôn mở cửa cho bạn. Bạn cung cấp sản phẩm cho nó. Đó là điều bạn quan tâm trước hết. Nhưng làm sao để bạn sản xuất, bán, phân phối, tính tiền và những thứ khác nữa? Đây chính là lúc bạn cần nghĩ đến SCM.

SCM là một công việc khó, nhưng nó có những mẫu số chung. Nó là chìa khóa để giúp bạn chắc chắn là mình đang gầy dựng doanh nghiệp một cách hiệu quả và thịnh vượng.

Ngọa Long

Theo www.kossoff.com

 

Hiệu ứng Bullwhip trong chuỗi cung ứng

Hiệu ứng Bullwhip trong chuỗi cung ứng

Là người quan tâm, nghiên cứu hoặc ứng dụng chuỗi cung ứng, hẳn bạn đã từng nghe đến cái gọi là hiệu ứng Bullwhip (hiệu ứng cái roi da). Đây là một hiện tượng quan trọng và có ý nghĩa đột phá trong các quyết định về quản trị chuỗi cung ứng. Hiệu ứng Bullwhip được phát hiện đầu tiên bởi tiến sỹ Ray Forrester (MIT) vào năm 1961 trong nghiên cứu có tên Industrial Dynamics, và do đó còn được gọi là hiệu ứng Forrester (TS Forrester sau này rất nổi tiếng với mô hình System Dynamics được ứng dụng rộng rãi trong phân tích và hoạch định kinh doanh, chiến lược kinh doanh. Các nghiên cứu của ông là nền tảng cho các khái niệm phát triển sau này như Strategy Dynamics, Business Dynamics,…) Tuy nhiên, Bullwhip Effect chỉ được phát triển một cách toàn diện và gắn với chuỗi cung ứng bởi GS Hau Lee trong bài báo “The Bullwhip Effect in Supply Chain” trên tạp chí MIT Sloan Management Review năm 1997. Từ đó, người ta mới thực sự nhìn nhận vai trò và tác động của hiệu ứng này. Gắn với Bullwhip Effect, trường MIT đã phát triển một trò chơi giả lập nhằm giúp người chơi hiểu rõ hơn vai trò và tác động của Bullwhip có tên là Beer Game. Một số công ty khác lại phát triển thêm trò chơi có tên Near Beer Game. Beer Game là trò chơi có ảnh hưởng rộng lớn trong các doanh nghiệp, mà bản thân các CEO hàng đầu thế giới khi tham gia chơi đều thốt lên “Nếu được chơi sớm hơn thì có lẽ tôi đã cải thiện được nhiều điều”.

 

 

 

Hiệu Ứng Bullwhip trong Chuỗi Cung Ứng

Tác giả : Hau L. Lee, V.Padmanbhan, Seungjin Whang

Tạp chí MIT Sloan Management Review, Mùa xuân năm 1997.

 

Thông tin nhu cầu không chính xác chuyển tải từ một thành phần trong chuỗi cung ứng đến một thành phần khác có thể dẫn tới lãng phí to lớn: mức độ dự trữ lớn quá mức, dịch vụ khách hàng tồi, mất doanh số, kế hoạch sản xuất không chính xác, vận tải không hiệu quả. Vậy điều gì đã làm các đơn hàng nhảy múa loạn xạ như vậy? Có cách nào giúp doanh nghiệp giảm thiểu chuyện ấy?

 

Cách đây không lâu, một nhà điều hành logistics ở công ty P&G đã tiến hành nghiên cứu cách thức đặt hàng đối với một trong những sản phẩm bán chạy của công ty – tã lót Pampers. Lúc kiểm tra, phát hiện doanh số bán hàng tại các cửa hàng bán lẻ có biến động với mức độ không quá lớn, nhưng biến động đơn hàng tại nhà phân phối lại lớn hơn, và thậm chí việc đặt hàng nguyên liệu của P&G với nhà cung cấp, như là 3M, thì có mức độ biến động rất lớn.

Thoạt nhìn, có vẻ như sự khác biệt về biến động đơn hàng là không hợp lý. Bởi người tiêu dùng, trong trường hợp này là những đứa nhóc, tiêu thụ tã lót ở mức khá ổn định, trong khi mức độ biến động đơn hàng lại ngày càng lớn khi tiến sâu vào chuỗi cung ứng. P&G gọi hiện tượng này là “hiệu ứng Bullwhip” (trong một số ngành thì người ta gọi là hiệu ứng  “whiplash” hay “whipsaw”).

 

Tương tự, khi các nhà điều hành Hewlett-Packard (HP) kiểm tra doanh số của sản phẩm máy in ở một đại lý chủ chốt, họ thấy có một số biến động. Đến khi kiểm tra đơn hàng từ đại lý này, thì họ phát hiện mức độ biến động còn lớn hơn.

 

Điều gì đã xảy ra? Có phải chuỗi cung ứng đang bị lây nhiễm bởi hiệu ứng bullwhip khiến cho thông tin nhu cầu ngày càng bị méo mó hơn khi đi sâu vào trong chuỗi cung ứng.  Ngày trước, do không thể thấy hết được doanh số bán của mình trong các kênh phân phối, nên HP chỉ có thể dựa vào đơn hàng của đại lý để đưa ra dự báo sản phẩm, lên kế hoạch nguồn lực, kiểm soát tồn kho, và lên kế hoạch sản xuất. Sự chênh lệch quá lớn trong dự báo nhu cầu đã trở thành bài toán đau đầu cho ban quản trị HP. Triệu chứng thông thường của sự biến động ấy là tồn kho quá mức, dự báo kém, năng lực dư thừa hoặc thiếu hụt, dịch vụ khách hàng tệ do sản phẩm không có sẵn hoặc do tồn kho dự trữ quá lâu, kế hoạch sản xuất không ổn định và chi phí tốn kém từ những hành động sửa chữa (như dùng vận tải chi phí cao, làm việc ngoài giờ,…)

 

Nhiều năm trước đây, Tổ chức ECR (Efficient Consumer Respone) đã cố gắng tái xác lập cách chuỗi cung ứng hàng tạp hóa (grocery supply chain) vận hành. Một trong những động cơ chính của hành động này là tồn kho quá mức trong chuỗi cung ứng bán lẻ. Nhiều nghiên cứu trong ngành cho thấy, tổng thể chuỗi cung ứng từ lúc sản phẩm rời nhà máy đến khi nó được bày sẵn sàng trên kệ có lượng tồn kho tương đương 100 ngày cung  cấp (100 days of inventory supply). Thông tin méo mó đã dẫn dắt các thành phần trong chuỗi cung ứng – kho của nhà máy, kho thành phẩm của nhà sản xuất, kho trung tâm của nhà phân phối, kho vùng của nhà phân phối, kho của nhà bán lẻ – phải dự trữ hàng bởi vì mức độ biến động và không chắc chắn của nhu cầu.

Sẽ không ngạc nhiên khi ECR ước tính có thể cắt giảm khoảng 30 tỷ USD cho các khoản không hiệu quả trong chuỗi cung ứng bán lẻ.

 

 

Trong chuỗi cung ứng của một sản phẩm điển hình, ngay cả trong trường hợp doanh số không biến động nhiều, thì nó cũng được chuyển hóa thành những biến động trong đơn hàng của nhà bán lẻ đến nhà bán sỉ. Thậm chí còn cao hơn khi đến nhà sản xuất và cung cấp.

 

Các nguyên nhân của hiệu ứng Bullwhip

 

Có lẽ một ví dụ sống động minh họa cho hiệu ứng bullwhip chính là trò chơi nổi tiếng Beer (Beer-game). Trong trò chơi này, người chơi sẽ đóng vai người tiêu dùng, người bán lẻ, nhà bán sỉ, và nhà cung cấp một nhãn hiệu bia phổ thông. Người chơi không thể trao đổi với nhau và phải tự đưa ra quyết định dựa trên đơn hàng của người có liên quan trực tiếp đang đóng vai trò là khách hàng của mình. Khi chơi, người ta phát hiện ra rằng càng đi ngược sâu vào chuỗi cung ứng thì mức độ biến động đơn hàng càng lớn. Đây là ví dụ vô cùng sinh động của Bullwhip Effect. Mức độ biến động này được cho rằng bị gây ra bởi quyết định không hợp lý của người chơi. Thí nghiệm của Sterman (xin xem cuốn Nguyên tắc thứ 5) cho thấy, chính hành vi con người, hiểu sai về tồn kho, và thông tin nhu cầu có thể gây ra hiệu ứng bullwhip.

 

Ngược lại, chúng tôi cho rằng Hiệu ứng Bullwhip là hậu quả của hành vi khá hợp lý của con người trong bối cảnh hạ tầng của chuỗi cung ứng. Nghĩa là, các công ty muốn kiểm soát hiệu ứng bullwhip, thì nên tập trung vào kiểm soát và điều chỉnh hạ tầng chuỗi cung ứng và các quy trình liên quan, hơn là điều chỉnh hành vi của người ra quyết định.

 

Chúng tôi đã xác định được bốn nguyên nhân chính gây ra hiệu ứng bullwhip:

 

  1. Việc cập nhật dự báo nhu cầu
  2. Dung lượng đơn hàng theo quy mô (order batching)
  3. Sự biến động về giá cả (price fluctuation)
  4. Trò chơi tạo sự hạn chế và thiếu hụt (rationing and shortage gaming)

 

Mỗi nguyên nhân trên, cộng với bối cảnh hạ tầng chuỗi cung ứng, và các quyết định hợp lý của các nhà quản lý đã gây ra hiệu ứng bullwhip. Hiểu rõ các nguyên nhân này sẽ giúp các nhà quản lý thiết kế và phát triển chiến lược để đối phó với nó.

 

Cập nhật dự báo nhu cầu (demand forecast updating)

 

Mỗi công ty trong chuỗi cung ứng thường thực hiện việc dự báo sản phẩm nhằm giúp việc lên kế hoạch sản xuất, hoạch định nguồn lực, kiểm soát tồn kho và hoạch định nguyên vật liệu. Dự báo thường dựa trên dữ liệu lịch sử đơn hàng của khách hàng trực tiếp. Kết quả của trò Beer Game chính là sản phẩm của nhiều yếu tố mang tính hành vi, như là nhận thức và niềm tin của người chơi. Một yếu tố quan trọng là suy nghĩ của người chơi khi dự báo nhu cầu dựa trên những gì họ quan sát thấy. Mỗi khi có đơn hàng từ đối tác downstream (như nhà bán lẻ, bán sỉ, sản xuất,…) thì các nhà quản lý upstream (như nhà bán sỉ, sản xuất, cung cấp,…) sẽ coi thông tin đó như là tín hiệu về  nhu cầu tương lai. Dựa trên tín hiệu ấy, nhà quản lý upstream sẽ điều chỉnh dự báo nhu cầu của mình, Tiếp theo, họ dùng thông tin ấy để đặt hàng cho nhà cung cấp (thành  phẩm, nguyên vật liệu ). Chúng tôi cho rằng chính việc xử lý thông tin/tín hiệu  nhu cầu là yếu tố chủ chốt gây ra hiệu ứng bullwhip.

 

Đơn đặt hàng theo gói/lô  (Order Batching)

Trong chuỗi cung ứng, mỗi công ty khi đặt hàng với đối tác đều sử dụng một vài mô hình kiểm soát tồn kho. Khi nhu cầu đến, tồn kho sẽ giảm nhưng công ty có thể không đặt hàng với nhà cung cấp ngay lập tức, mà họ thường gộp hoặc gom các nhu cầu lại rồi mới đặt hàng. Có hai hình thức đặt hàng theo gói: đặt hàng định kỳ và đặt hàng theo hình thức đẩy (push order).

Thay vì đặt hàng liên tục thường xuyên, các công ty đặt hàng theo tuần/hoặc hai tuần thậm chí hàng tháng. Có nhiều lý do phổ biến để giải thích cho mô hình dự trữ dựa trên đặt hàng theo chu kỳ. Thường thì nhà cung cấp không thể xử lý các đơn hàng liên tục thường xuyên, vì yếu tố thời gian và chi phí xử lý đơn hàng kiểu ấy quá lớn. Nhiều nhà sản xuất đặt hàng với nhà cung cấp khi họ chạy các hệ thống MRP (Material Requirement Planning). Hệ thống MRP thường chạy hàng tháng và cho ra kết quả đặt hàng hàng tháng. Một công ty có những sản phẩm ít bán chạy sẽ thường đặt hàng theo tháng hơn.

Hãy xem xét trường hợp một công ty đặt hàng mỗi tháng cho nhà cung cấp của mình. Nhà cung cấp này sẽ gặp tình trạng đơn hàng thất thường. Vì đơn hàng có thể rất cao vào một thời điểm trong tháng, trong khi cả tháng lại không có đơn hàng. Và điều này cũng góp phần gây ra hiệu ứng Bullwhip.

Một trở ngại lớn và phổ biến khác đối với một công ty muốn đặt hàng thường xuyên chính là tính kinh tế của vận tải. Rõ ràng có sự khác biệt giữa một FTL (Full truck load)LTL (lesst Truck Load).

Trong mô hình đặt hàng đẩy (push order), một công ty có thể trải qua tình trạng thường xuyên tăng nhu cầu đột biến. Công ty này có những đơn hàng “đẩy” định kỳ từ khách hàng, bởi vì người bán hàng thường được cấp trên đánh giá định kỳ theo quý hoặc năm, làm phát sinh tình trạng đơn hàng tăng đột biến cuối tháng hoặc cuối năm. Nhân viên bán hàng thường hoàn thành “hạn ngạch bán hàng” bằng cách mượn các đơn hàng của kỳ kế tiếp.

Khi một công ty đối diện với các đơn hàng định kỳ từ khách hàng, thì cũng là lúc hiệu ứng bullwhip xuất hiện. Nếu tất các các chu kỳ đơn hàng được phân bổ đều trong xuất một tuần thì hiệu ứng bullwhip sẽ được giảm thiểu.

 

Biến động giá cả

Theo ước tính, 80 phần trăm các giao dịch giữa nhà sản xuất và nhà phân phối trong ngành tạp hóa (bán lẻ) được thực hiện dưới hình thức “forward buy” (mua kỳ hạn), theo đó, các sản phẩm được mua trước khi có nhu cầu, thường do mức giá hấp dẫn của nhà cung cấp chào bán. Các hợp đồng forward buy chiếm từ 75 tỷ đến 100 tỷ USD tồn kho của ngành bán lẻ.

Forward buy thường do sự biến động giá cả trên thị trường. Nhà sản xuất và phân phối định kỳ có chương trình khuyến mãi đặc biệt như chiết khấu giá, chiết khấu theo số lượng, coupon, thối tiền (rebates), v.v. Tất cả chương trình khuyến mại này đều dẫn tới sự biến động giá cả. Hơn nữa, nhà sản xuất thường chào mời những hợp đồng thương mại hấp dẫn (như chiết khấu đặc biệt, ưu đãi giá, ưu đãi thanh toán) cho nhà phân phối và bán sỉ, một hình thức gián tiếp của chiết khấu giá. Ví dụ, Kotler đã báo cáo rằng các hợp đồng thương mại đặc biệt và khuyến mãi cho người tiêu dùng lần lượt chiếm tới 47% và 28% tổng ngân sách khuyến mãi của mình. Và thế là khách hàng mua hàng với số lượng lớn không hề phản ánh nhu cầu thực sự tại thời điểm đó. Họ mua hàng chỉ để dự trữ cho tương lai.

Hậu quả là sau đó, khách hàng chỉ mua hàng khi họ giải quyết hết lượng tồn kho của mình. Tức là mô hình mua hàng của họ không phản ánh thực mô hình tiêu thụ, và mức biến động trong mua hàng theo số lượng lớn sẽ lớn hơn nhiều so với biến động tiêu thụ. Vậy là hiệu ứng bullwhip lại xuất hiện.

Cứ mỗi khi mô hình định giá cao-thấp (high-low)xuất hiện thì forward buy là một quyết định hợp lý. Nếu chi phí dự trữ hàng tồn kho thấp hơn mức độ khác biệt về giá, thì mua hàng forward buy quả là quyết định khá hợp lý.

Mặc dù một số công ty cho rằng mình có quyền được hưởng từ mô hình định giá cao-thấp, nhưng phần lớn lại đang gánh chịu hậu quả từ nó. Ví dụ, một nhãn hiệu soup hàng đầu có doanh số bán hàng mang tính thời vụ, và thường cao nhất vào mùa đông. Tuy nhiên, lượng hàng vận chuyển từ nhà sản xuất đến nhà phân phối phản ánh đơn hàng của nhà phân phối thì lại thay đổi rất mạnh. Khi đối diện với tình trạng đơn hàng lớn, công ty thường phải vận hành sản xuất liên tục, thậm chí là ngoài giờ, nhưng khi đơn hàng giảm thì lại phải giảm sản xuất. Thay vào đó, công ty phải trữ hàng để phòng trừ trường hợp nhu cầu tăng cao. Khi đơn hàng tăng cũng là lúc công ty phải giả chi phí cao cho việc vận chuyển. Hỏng hóc cũng tăng do dự trữ hàng và xử lý hàng với số lượng lớn hơn bình thường. Mỉa mai thay, tình trạng ấy lại do sự biến động về giá do chính nhà sản xuất và phân phối gây ra. Nên không có gì là buồn cười nếu người ta gọi thực tế này là “the dumbest marketing ploy ever” (mánh khóe marketing dớ dẩn nhất).

 

Trò chơi hạn chế và thiếu hụt (Rationing and Shortage gaming)

 

Khi nhu cầu vượt quá khả năng cung cấp, nghĩa là nhà sản xuất đang hạn chế sản phẩm của mình đến khách hàng. Theo nghĩa đó, nhà sản xuất sẽ phân bổ hàng theo tỷ lệ số lượng đã đặt hàng. Ví dụ, nếu tổng cung chỉ bằng 50% tổng cầu, thì khách hàng chỉ nhận được 50% số lượng mà họ đã đặt hàng. Và nếu biết nhà sản xuất sẽ hạn chế khi sản phẩm bị thiếu hụt, thì khách hàng sẽ phóng đại nhu cầu thực sự của mình lên khi họ đặt hàng. Sau đó, khi mà nhu cầu đã nguội, đơn hàng sẽ bất thình lình bị hủy bỏ. Đây chính là phản ứng ngược khi có tình trạng thiếu hụt và chế độ phân bổ xuất hiện. Tác động của “trò chơi” này là đơn hàng của khách hàng phản ánh không chính xác nhu cầu thực. Hiện tượng này xuất hiện khá phổ biến. Vào những năm 1980, nhiều lần ngành công nghiệp máy tính rơi vào tình trạng thiếu hụt DRAM. Đơn hàng tăng vọt, nhưng không phải do tiêu thụ tăng mà do dự đoán. Khách hàng đặt hàng gấp đôi với nhiều nhà cung cấp khác nhau và chính thức mua từ nhà cung cấp đầu tiên có thể giao hàng, sau đó hủy bỏ các đơn hàng trùng lắp còn lại.

 

Làm thế nào đối phó với hiệu ứng Bullwhip

Hiểu được bản chất nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip có thể giúp các nhà quản lý tìm ra phương cách giảm thiểu nó. Thực tế nhiều công ty đã bắt đầu ứng dụng các chương trình đổi mới giúp giải quyết vấn đề này.

 

Nguồn: MIT Sloan Management Review

Swap container được thực hiện ở châu Âu như thế nào?

Swap container được thực hiện ở châu Âu như thế nào?

Gần đây, chúng ta có thể nghe nói nhiều về lãng phí trong vận tải, đặc biệt là vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu, khi mà việc vận chuyển một container cho hàng xuất và hàng nhập luôn phải chịu lãng phí ở chặng vận chuyển rỗng và nâng hạ container. Đó là chưa kể lãng phí về mặt thời gian và nhân sự vận hành.

Một trong những giải pháp được nhắc đến nhiều nhất giải quyết bài toán lãng phí này chính là swap container. Swap container là cách trao đổi container giữa chuyến nhập khẩu và chuyến xuất khẩu để nhà sản xuất không phải trả rỗng cho chuyến nhập và lại đi lấy rỗng cho chuyến xuất. Mới đây, Smartlog đã đề xuất giải pháp này, thực hiện ngay trên sàn giao dịch vận tải của Smartlog (STB -Smartlog Transport Bidding). Thế nhưng, nhiều chủ hàng và nhà vận tải vẫn còn rất nghi ngờ về khả năng thực thi của phương án này do  cần sự phối hợp thông tin nhanh chóng và chặt chẽ giữa hãng tàu, depot, chủ hàng và nhà vận tại.

Tại châu Âu giải pháp này đã được hiện thực hóa nhiều năm nay trên một nền tảng có tên là Avantida. Tại Việt Nam, Smartlog đang hướng tới vận hành giải pháp này với cơ chế tương tự trên sàn giao dịch vận tải STB. Hãy cùng xem cơ chế vận hành của giải pháp này được thực hiện như thế nào tại Avantida.

Avantida là một nền tảng cung cấp các giải pháp liên quan đến tận dụng container, được sự hậu thuẫn của INTTRA –  một nền tảng điện tử tích hợp thông tin trong vận tải biển quốc tế do 10 hãng tàu thuộc hàng top thế giới cùng liên minh thành lập. Hiện tại có hơn 90% top hãng tàu đã sử dụng nền tảng của INTTRA để booking, quản lý booking, lịch tàu, tracking container toàn cầu.

Với dịch vụ “reUse empty containers”, Avantida giải quyết bài toán vận tải rỗng 2 lần bằng cho phép nhà vận tải yêu cầu  hãng tàu trực tiếp cho phép họ dùng container đó cho chuyến hàng xuất khẩu.

Kết quả là nhà vận tải giảm được thời gian chờ đợi tại bến bãi, giảm được số kí-lô-mét chạy rỗng và do đó giúp tiết kiệm chi phí, giảm lượng khí carbon thải ra môi trường.

Vậy nhà vận tải thực hiện như thế nào?

Khi bạn thực hiện một yêu cầu swap container, bạn sẽ được phép chọn  số container, hãng tàu, cảng nhập khẩu, cảng xuất khẩu, ngày sử dụng mong muốn, và các thông tin khác. Hệ thống sẽ thể hiện chi phí và dẫn bạn đến các bước thực hiện tiếp theo.

Tại Việt Nam, Smartlog với định hướng hợp tác chiến lược cùng INTTRA, đang hướng tới vận hành giải pháp này với quy tắc tương tự trên sàn giao dịch vận tải STB. Tuy nhiên, cơ chế hoạt động của hệ thống STB sẽ được mở rộng ra thêm ở khả năng đấu thầu các chuyến vận tải swap container đó giữa các chủ hàng và nhà vận tải – một sự kết nối rộng lớn giữa cung và cầu của thị trường. Chi tiết vận hành sẽ được VSCI chia sẻ trong những bài tiếp theo.

Mạng lưới cung ứng hàng hóa giữa khu vực miền Đông và miền Tây Nam Bộ

Mạng lưới cung ứng hàng hóa giữa khu vực miền Đông và miền Tây Nam Bộ

F:\VSCI\magazine\layout\so 21\So 21 VN final\Links\kd_interpret.gif

Nối tiếp bài “Tan vỡ chuỗi cung ứng: Tử huyệt nền kinh tế Việt Nam” số tháng 8.2011 phát hành kỳ trước của tiến sĩ Đinh Thế Phong, đã thể hiện sự giòn mỏng, dễ đổ vỡ của chuỗi cung ứng trong công nghiệp sản xuất – chế biến của Việt Nam vốn được xem là trái tim của chương trình công nghiệp hóa, tạp chí VSCI kỳ này xin giới thiệu đến bạn đọc một giải pháp quản lý mạng lưới chuỗi cung ứng kết nối giữa 2 khu vực sản xuất – chế biến – xuất nhập khẩu lớn nhất của Việt Nam. Đây là vùng có tổng doanh thu nội địa và xuất khẩu chiểm trên 60% của cả nước và với số dân chiếm hơn 1/3 số dân cả nước – một vùng được xem nếu GDP của cả nước tăng thêm được 1% thì riêng khu vực này đã đóng góp được hơn 60%.

Chúng ta chưa quen xây dựng các chiến lược hay các quy hoạch bằng phương pháp “định lượng”; tức là xây dựng các mô hình phản ảnh bản chất của sự việc đó và đưa các giới hạn đầu vào vào mô hình rồi mới giải các bài toán tối ưu để có căn cứ chọn ra được những phương án khả thi nhất và có hiệu quả kinh tế cao nhất.

Hiện nay nhiều Bộ ngành, địa phương trong khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam đã từng xây dựng chiến lược phát triển kinh tế 5 năm, 10 năm, thậm chí là những quy hoạch vùng cho nhiều ngành nghề ở địa phương mình. Nhưng cũng rất nhiều chiến lược hay quy hoạch thường bị lãng quên và không trở thành hiện thực. Phải chăng chúng ta thiếu vốn hay thiếu cái gì đó đang là rào cản cho việc thực thi các chiến lược này?

Đổi mới tư duy và phương pháp luận trong việc xây dựng và phê duyệt chiến lược, quy hoạch nói chung.

Chúng ta đều biết từ lâu các cơ quan chức năng khi xây dựng các chiến lược, các kế hoạch hay các quy hoạch vùng cho Bộ mình hay cho địa phương mình thường xây dựng trên cơ sở định tính; tức là liệt kê khá đầy đủ các yếu tố đầu vào như yếu tố tự nhiên, yếu tố kinh tế, yếu tố thị trường, yếu tố con người và yếu tố xã hội… và đưa chúng vào trong chiến lược hay quy hoạch đó, nhưng không tính toán để đưa ra những kết quả cuối cùng bằng các con số cụ thể có sức thuyết phục vì trong quy hoạch hay chiến lược bao giờ các yếu tố đầu vào như vốn, đất đai, lao động, thị trường… đều có giới hạn chứ không phải là vô hạn nên kết quả đầu ra cũng phải là con số đáp ứng được các giới hạn đó. Chẳng hạn như quy hoạch vùng nuôi cá Tra, cá Ba Sa và nuôi tôm ở khu vực đồng bằng sông cửu long đã tiến hành được mấy năm nay nhưng tình hình vẫn chưa có gì được cải thiện: Nông dân nhiều nơi vẫn phải “Treo ao” hay một số doanh nghiệp vì thiếu nguyên liệu phải hoạt động cầm chừng, hoặc quy hoạch vùng trồng cà phê ở Đắk Lắk lâu nay cũng tương tự như vậy. Đến nay nông dân khi thấy giá cà phê lên cao lại tiếp tục phá rừng và biết đâu sau một vài năm giá cà phê đi xuống thì họ lại chặt đi để trồng cây khác…

Chúng ta chưa quen xây dựng các chiến lược hay các quy hoạch bằng phương pháp “định lượng”; tức là xây dựng các mô hình phản ảnh bản chất của sự việc đó và đưa các giới hạn đầu vào vào mô hình rồi mới giải các bài toán tối ưu để có căn cứ chọn ra được những phương án khả thi nhất và có hiệu quả kinh tế cao nhất. Đó là lý do mỗi khi xây dựng các chiến lược hay các quy hoạch thường gây ra nhiều cuộc tranh cãi kéo dài vì mỗi người đều có thể đưa ra những lập luận hay những giải pháp khác nhau nhưng không có các con số được chứng minh một cách có căn cứ. Do đó cơ quan có thẩm quyền phê duyệt cũng rất khó đưa ra quyết định cuối cùng hoặc có phê duyệt nhưng khó đưa vào cuộc sống vì còn nhiều ý kiến tranh luận hoặc không có tính khả thi… chưa kể có những ý kiến phản biện không mang tính khách quan mà còn mang động cơ cá nhân làm cho việc phê duyệt chiến lược hay quy hoạch càng trở nên phức tạp hơn. Do đó tình trạng phổ biến hiện nay là địa phương nào hay Bộ ngành nào khi hỏi về chiến lược phát triển kinh tế xã hội ngắn hạn hay dài hạn hoặc quy hoạch vùng kinh tế thì đều có cả, nhưng khi tìm hiểu về tính xác thực của chúng để triển khai thì phần lớn đều thiếu các căn cứ khoa học để thuyết phục, thành thử phải làm đi làm lại nhiều lần.

Hiện nay do mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức của ta chưa được thiết lập nên nhiều doanh nghiệp phân phối nước ngoài lợi dụng tình hình này đang tranh giành thu gom hàng hóa tại gốc như thu mua thủy sản, thu mua dừa, thu mua cà phê, hạt điều…gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước và cho công việc quản lý nói chung.

Vốn dĩ phương pháp định lượng đòi hỏi phải tốn nhiều công sức hơn và phải có đội ngũ chuyên gia am hiểu hơn nhưng bù lại nó có ưu điểm nổi trội đó là tính khách quan, khoa học và tính minh bạch dễ thuyết phục nên ít ai có thể phản bác được. Ngoài ra khi các yếu tố đầu vào có sự thay đổi theo thị trường như giá cả, doanh thu, chi phí sản xuất hay tỷ giá,… thì cũng dễ biết các kết quả đầu ra trong chiến lược hay quy hoạch đó sẽ bị ảnh hưởng như thế nào nhờ các công cụ phân tích rủi ro như phân tích “What-if” chẳng hạn. Vì thế nếu ý tưởng trên đây có tính khả thi thì quá trình quy hoạch và quản trị mạng lưới cung ứng sẽ tuân thủ phương pháp định lượng nhờ công cụ đắc lực của công nghệ thông tin và các phần mềm liên quan.

Vì sao cần có mạng lưới cung ứng?

Thứ nhất, từ lâu nguồn lương thực, thực phẩm cung cấp cho TP.HCM và các tỉnh miền Đông ngoài nguồn cung cấp của các huyện ven đô như Bình Chánh, Bình Thạnh, Cần Giờ… thì chủ yếu lấy từ nguồn cung ứng của khu vực Miền Tây. Ngoài ra, miền Tây còn là vựa lúa, vựa trái cây, thủy hải sản cung cấp cho cả nước và cho xuất khẩu. Tuy nhiên mạng lưới cung ứng ấy đã hình thành một cách tự phát và phân tán từ những năm sau giải phóng và cho đến nay vẫn chưa có gì thay đổi căn bản. Do đó bản thân nó còn chứa nhiều nhược điểm cần phải thay đổi như mạng lưới còn có quá nhiều tầng nấc trung gian không cần thiết làm tăng chi phí lưu thông, tăng giá bán sản phẩm, hay tung tin thất thiệt; trong khi người nông dân không được hưởng lợi từ kết quả của mình và người tiêu dùng ở thành phố phải chịu giá cao cũng như không biết hàng hóa nào là an toàn vì không rõ nguồn gốc…

Thứ hai, hiện nay do mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức của ta chưa được thiết lập nên nhiều doanh nghiệp phân phối nước ngoài lợi dụng tình hình này đang tranh giành thu gom hàng hóa tại gốc như thu mua thủy sản, thu mua dừa, thu mua cà phê, hạt điều… gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước và cho công việc quản lý nói chung. Nếu chỉ dùng biện pháp hành chính để quản lý như ban hành một nghị định thì sẽ kém hiệu quả vì nông dân thấy ai trả giá cao hơn thì họ sẽ bán và làm sao kiểm soát được hết tình trạng lộn xộn kể trên. Do vậy không thể để tình trạng này kéo dài mà các cơ quan nhà nước và các doanh nghiệp cần phải sớm thiết lập được mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức trong cả nước để ổn định tình hình nếu không chúng ta sẽ thua ngay trên mảnh đất của mình.

Thứ ba, chủ trương đưa hàng hóa có chất lượng cao về khu vực nông thôn để thực hiện khẩu hiệu “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” là một chủ trương đúng đắn và qua hai năm đã giành được những kết quả đáng khích lệ. Tuy nhiên nhiều nhà quản lý và doanh nghiệp bán lẻ đều cho rằng muốn duy trì chủ trương này được lâu dài thì phải tạo điều kiện có chỗ đứng ổn định tại các địa phương để giảm chi phí lưu thông, còn nếu chỉ cung ứng hàng hóa theo từng đợt thì khó giảm được chi phí này cũng như hàng nhái, hàng giả sẽ tiếp tục tồn tại vì người dân ở các khu vực này không có lựa chọn nào khác khi hết đợt bán hàng. Vì thế việc thiết lập mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức vừa có lợi cho các doanh nghiệp do mở rộng được thị phần tiêu thụ cho hơn 20 triệu cư dân ở khu vực miền Tây mà còn có lợi cho chính những người dân thuộc khu vực nông thôn vùng sâu vùng xa vì họ có hàng hóa chất lượng cao để lựa chọn, góp phần thúc đẩy sản xuất và xuất khẩu.

Những căn cứ để thiết lập mạng lưới phân phối hàng hóa

Về tiềm năng kinh tế và đội ngũ chuyên gia: TP.HCM và một số tỉnh miền Đông như Đồng Nai, Bình Dương… là những trung tâm sản xuất hàng tiêu dùng công nghiệp lớn nhất cả nước với số dân gần 20 chục triệu người; trong khi đó 13 tỉnh miền tây với số dân hơn 20 chục triệu người là trung tâm sản xuất lương thực thực phẩm lớn nhất cả nước. Hai khu vực này có tổng doanh thu nội địa và xuất khẩu chiếm trên 60% của cả nước và với số dân chiếm hơn 1/3 số dân cả nước. Do vậy nếu GDP của cả nước tăng thêm được 1% thì riêng khu vực này đã đóng góp được hơn 60%. Vì thế từ lâu khu vực này đã được mọi người thừa nhận là động lực phát triển kinh tế nhất của cả nước. Đó là lý do có thể nói khu vực này phải đi đầu trong việc thiết lập mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức vì hiện nay số doanh nghiệp cung ứng hàng hóa cũng như số doanh nghiệp cung ứng dịch vụ Logistics có số lượng lớn nhất cả nước cũng như đội ngũ chuyên gia và thợ lành nghề cũng đông nhất cả nước.

Về điều kiện tự nhiên: Từ TP.HCM đến các tỉnh miền Đông chỉ khoảng 60km và đến các tỉnh miền Tây chỉ khoảng 200km (như đến Cần Thơ chẳng hạn). Hệ thống cầu, đường bộ trong mấy năm qua tại khu vực này đã được cải thiện đáng kể chưa kể hệ thống sông ngòi, kênh rạch chằng chịt chưa được khai thác đúng mức. Các khu công nghiệp ở các thành phố lớn như ở TP.HCM, Đồng Nai… thường được bố trí nằm ở vành đai số 3 hay số 4, cách xa trung tâm thành phố nên xe tải lớn lưu chuyển trong ngày ít bị hạn chế. Còn khi phân phối hàng hóa trong nội đô thì tất nhiên phải dùng xe tải nhỏ có tải trọng dưới 3 tấn như đã quy định. Như vậy nếu dùng phương tiện vận tải đường dài thì một đầu xe có thể đi và về hai chiều trong cùng một ngày giữa hai trung tâm này.

Về cơ sở hạ tầng: Hệ thống cảng sông, cảng biển, sân bay cũng như hệ thống giao thông tại hai đầu trung tâm là TP.HCM và Cần Thơ đang được triển khai tích cực trong mấy năm qua đã tạo điều kiện cho việc xuất nhập khẩu hàng hóa cũng như mở rộng mang lưới phân phối hàng hóa trong cả nước. Theo thỏa thuận trong khối ASEAN thì từ nay đến năm 2020 chúng ta đang có kế hoạch từng bước hoàn thiện cơ sở hạ tầng để phát triển hệ thống logistics cũng như các thủ tục hải quan và thanh toán thống nhất trong cả khối.

Để biến ý tưởng này thành mô hình thực tế thì cần phải tiếp tục nghiên cứu:

1. Nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng hàng công nghiệp của cư dân các tỉnh miền Tây vì nhu cầu ngày càng đa dạng và thay đổi rất nhanh để từ đó có chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tốt hơn.

2. Nghiên cứu nhu cầu tiêu thụ hàng nông sản thực phẩm của TP.HCM, các tỉnh miền Đông; khả năng đáp ứng tại chỗ các mặt hàng này của các huyện ven đô cho TP.HCM cũng như cho các tỉnh miền Đông; nhu cầu tiêu thụ hàng công nghiệp của các tỉnh miền Tây; khả năng đáp ứng hàng hóa tiêu dùng tại chỗ của các tỉnh này để cân đối nhu cầu và khả năng đáp ứng thực tế của từng khu vực (kể cả lượng hàng XNK hay cung ứng từ các tính khác). Qua đó đảm bảo cung ứng đầy đủ nhu cầu cho mỗi khu vực và đảm bảo người sản xuất đã tham gia vào mạng lưới phân phối trước đây sẽ không bị mất công ăn việc làm. Nếu họ có vốn, có kỹ năng và tự nguyện gia nhập thì họ sẽ tham gia mạng lưới phân phối như là những cổ đông của tổ chức này.

3. Nghiên cứu nhu cầu xuất nhập khẩu các mặt hàng tiêu dùng công nghiệp và các mặt hàng nông sản thực phẩm trong thời gian tới cũng như nhu cầu tiêu thụ các mặt hàng này trong cả nước để có cái nhìn tổng thể về quy mô mạng lưới phân phối. Qua đó sẽ tìm được bước đi phù hợp với khả năng và nguồn lực hiện có để chọn những mặt hàng tiêu dùng nào hay những mặt hàng nông sản thực phẩm nào và với quy mô là bao nhiêu để ưu tiên đưa trước vào hệ thống phân phối này. Sau đó từng bước sẽ hoàn thiện mô hình để phát triển quy mô ngày càng lớn hơn.

4. Tiến hành quy hoạch mạng lưới cung ứng hàng hóa để chọn địa điểm trung tâm phân phối (DC) sẽ đặt ở đâu tại mỗi khu vực cũng như tổ chức mạng lưới vận tải phân phối, qua đó sẽ phát hiện những hạn chế về hạ tầng cơ sở như giao thông, bến bãi… cần được tháo gỡ để đề xuất nhà nước và chính quyền địa phương ưu tiên hỗ trợ.

Giải thích quá trình vận hành của mô hình cung ứng trên

Về chiều cung ứng hàng nông, thủy, hải sản từ khu vực miền Tây cho khu vực miền Đông:

1. Nông dân, HTX, thương lái các tỉnh miền Tây trước hết đưa hàng nông, thủy, hải sản đến các chợ đầu mối tại khu vực thông qua hợp đồng với các công ty vận tải tại địa phương hay bằng chính phương tiện của mình. Chúng ta biết hiện nay số lượng chợ đầu mối tại khu vực này lên đến con số 50 (theo quy hoạch của Bộ Công Thương) và tại những chợ đầu mối này cần hoàn thiện thêm cơ sở hạ tầng (như kho lạnh), nâng cao năng lực của Ban quản lý để có thể tổ chức bán đấu giá các mặt hàng nông, thủy, hải sản. Bán đấu giá có lợi thế là tiến hành mỗi lô hàng rất nhanh chóng phù hợp với các mặt hàng tươi sống và có khối lượng tương đối lớn nhưng không đòi hỏi phẩm cấp và tiêu chuẩn khá chặt chẽ như giao dịch trên sàn hàng hóa. Do vậy nông dân có thể tham gia được. Bán đấu giá cũng sẽ góp phần bình ổn giá cả và tránh được tình trạng bị ép giá vẫn thường xảy ra. Có thể nói các chợ đầu mối nông sản (hay các trung tâm bán hàng tiêu dùng) trong tương lai sẽ là điểm xuất phát của các mạng lưới phân phối hàng hóa trong cả nước và xuất khẩu.

2. Sau khi đấu giá, hàng hóa sẽ được các công ty cung cấp dịch vụ logistics dùng các xe tải lớn (hay các phương tiện đường thủy nếu nơi nào có điều kiện) chuyên chở trực tiếp đến Trung tâm phân phối (DC) của khu vực miền Đông. Địa điểm bố trí DC phải xa trung tâm thành phố và có đường ra lối vào phù hợp để xe tải lớn có thể dễ dàng ra vào trong ngày. Tại đây nhân viên của kho sẽ sắp xếp từng loại hàng hóa riêng và lập đơn hàng theo yêu cầu của các cửa hàng bán lẻ, sau đó dùng các xe tải loại nhỏ 3 tấn để phân phối hàng hóa đến các siêu thị, các nhà hàng, khách sạn hay các quầy bán lẻ trong toàn khu vực. Riêng đối với các mặt hàng thủy, hải sản tươi sống và thịt gia súc, gia cầm được giết mổ tại chợ đầu mối thì nhất thiết phải có xe lạnh để bảo quản trong quá trình chuyên chở đến DC.

Các mặt hàng khô hay rau củ quả không cần các phương tiện có máy lạnh và có thể dùng các xe này để chuyên chở các mặt hàng tiêu dùng trong mạng lưới phân phối chung. Đối với một số mặt hàng nông sản xuất khẩu như bưởi, chôm chôm…, thì hàng từ chợ bán đấu giá sẽ chuyển qua bộ phận sơ chế nằm ngay cạnh chợ để sơ chế như rửa sạch, dán nhãn và đóng gói…

Còn đối với những mặt hàng cần qua chế biến như thủy, hải sản… thì những nguyên liệu này có thể thu mua trực tiếp tại nơi sản xuất để chuyển thẳng đến các nhà máy chế biến trong vùng để xuất khẩu như lâu nay vẫn làm.

Vì các chợ đầu mối nông sản thường hoạt động rất sớm (có thể nói là cả đêm) nên việc bán đấu giá và tổ chức vận tải và điều độ xe của các công ty logistics cần phải tiến hành thật sát sao để bảo đảm các mặt hàng này về đến DC (khu vực miền Đông) vào khoảng 4-5 giờ sáng để sau đó còn lập đơn hàng để phân phối cho các cửa hàng trong khu vực. Làm thế nào đến 8 giờ sáng mỗi ngày các cửa hàng bán lẻ trong khu vực đã sẵn sàng có hàng để bán cho người tiêu dùng.

Về chiều cung ứng hàng tiêu dùng công nghiệp từ khu vực miền Đông cho khư vực Miền Tây: Hàng sản xuất tại các khu công nghiệp hay hàng nhập khẩu tại kho ở cảng sẽ dùng xe tải lớn của các công ty logistics chở trực tiếp đến DC của khu vực miền Tây. Các DC này cũng cần được bố trí tại những nơi xa trung tâm thành phố có lối ra vào thuận tiện để các xe tải lớn trong ngày có thể dễ dàng ra vào. Tại đó nhân viên của kho sẽ bố trí hàng hóa theo từng khu riêng và sẽ lập đơn hàng theo yêu cầu của từng cửa hàng bán lẻ trong khu vực; sau đó dùng xe tải nhỏ để phân phối các kiện hàng này cho các cửa hàng bán lẻ trong khu vực.

Sau khi hoàn thành đưa hàng đến DC của khu vực miền Tây, các xe tải lớn theo sự điều độ chung của mạng lưới sẽ nhận hàng nông, thủy, hải sản tại các chợ đầu mối trong khu vực để chở về trung tâm DC của khu vực miền Đông hay chở hàng cho xuất khẩu, phân phối cho các tỉnh ở xa như đã trình bày phía trên.

Tất cả mọi công việc từ quy hoạch mạng lưới cung ứng đến lập kế hoạch phân phối hàng hóa ở từng khâu, đến việc tổ chức vận tải và điều độ xe cũng như lập đơn hàng và quản lý hàng hóa tại các DC trên đây đều được hỗ trợ bởi các phần mềm quản trị chuỗi cung ứng và hệ thống logistics do các nhà cung cấp đảm nhiệm như lắp đặt, huấn luyện và bảo hành… Do vậy việc đầu tư vào nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp thuộc chuỗi cung ứng và dịch vụ logistics lúc này đóng vai trò quyết định và cần được ưu tiên hàng đầu.

F:\VSCI\magazine\text\text web\SO 21\MO HINH MANG LUOI CUNG UNG GIUA 2 KHU VUC.jpg

Về mặt tổ chức thực hiện

Để thực hiện được ý tưởng và vận hành tốt mạng lưới cung ứng như đã mô tả trên đây thì trước hết cần có một nhạc trưởng có thể là Hiệp hội, hay một doanh nghiệp thuộc chuỗi cung ứng và dịch vụ logistics có khả năng tổ chức và thuyết phục mọi người làm theo dưới dạng một công ty cổ phần để có nguồn lực triển khai mô hình. Người nhạc trưởng này cũng cần có chính sách thích hợp để quy tụ được những chuyên gia giỏi trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng và hệ thống logistics để biến ý tưởng này thành hiện thực. Vì đây là mô hình khá mới mẻ và chưa có tiền lệ ở Việt Nam nên các chuyên gia sẽ là người hướng dẫn, thuyết phục và hỗ trợ đắc lực cho các doanh nghiệp áp dụng các công nghệ mới và điều phối mọi hoạt động thì mới thành công được. Tác giả mong nhận được ý kiến phản hồi của các đồng nghiệp và các doanh nghiệp để ý tưởng trên đây được hoàn thiện hơn.

Thông tin liên hệ tác giả: Vquyhung09@yahoo.com

 

Các thị trường logistics tiềm năng trong 5 năm tới theo thống kê từ Statista

Các thị trường logistics tiềm năng trong 5 năm tới theo thống kê từ Statista

Thống kê sau đây được thực hiện bởi Statista, kết hợp với Transport Intelligence về tiềm năng tăng trưởng của các thị trường logistics mới nổi trong 5 năm tới.

Khảo sát được thực hiện từ tháng 9 đến tháng 11 năm 2017 về tiềm năng phát triển ngành logistics trong vòng 5 năm tới, với câu hỏi “Ông/bà cho rằng những quốc gia nào sau đây có tiềm năng lớn nhất trong việc phát triển thị trường logistics trong 5 năm tới?”. Đối tượng của khảo sát là 529 chuyên gia trong ngành logistics và ngành dọc có kinh nghiệm nhiều năm tiếp xúc và làm việc trong các thị trường mới nổi này.

Với trên 17%, hai quốc gia là Trung Quốc và Ấn Độ là hai thị trường mới nổi được đánh giá là có tiềm năng phát triển nhiều nhất trong ngành logistics trong vòng 5 năm tới. Kế đến không thể không nhắc đến Việt Nam, quốc gia đứng thứ 3 trong danh sách này, một thị trường mới nổi với chiếc bánh logistics hứa hẹn 40 tỷ USD/năm.