10 giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp tại Việt Nam

10 giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp tại Việt Nam

Các chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng chia sẻ kinh nghiệm giúp chuỗi cung ứng của doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.
 
Dành cho doanh nghiệp đang tìm kiếm sự giúp đỡ chọn lựa giải pháp quản trị chuỗi cung ứng hoặc lời khuyên làm cách nào để chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả hơn, những phương pháp dưới đây có thể giải đáp cho bạn.

1. Loại bỏ các công cụ tính toán lạc hậu.

Nhiều doanh nghiệp vẫn còn “lập kế hoạch mua hàng dựa trên những bảng tính chậm chạp và không đáng tin cậy” đặc biệt là Excel đã tỏ ra lỗi thời cho việc quản lý dữ liệu. Để đảm bảo bạn đang sử dụng những thông tin mới, chính xác “hãy nâng cấp hệ thống lên một mức cao hơn với mức giá có thể chấp nhận được”.
 
Hãy dùng phần mềm hệ thống, nếu chi phí cao thì bạn có thể dung phần mềm của Việt nam viết cũng rất hiệu quả.

2. Sử dụng giải pháp chuỗi cung ứng được tùy chọn thích hợp cho ngành nghề kinh doanh

Nói về IT, công nghệ thông tin hiện có hàng ngàn gói phần mềm hoặc các module tự do trên thị trường hiện nay và mỗi lần ứng dụng lại đòi hỏi phần mềm phải được cài đặt và kết nối với hệ thống.
 
“Hãy tiến hành nghiên cứu các hệ thống hiện đang được thiết kế cho các doanh nghiệp trong ngành của bạn, hoặc các doanh nghiệp giống các yếu tố chính”. Bạn sẽ có cơ hội tìm ra được những cách tốt hơn, nhanh và rẻ hơn bằng cách này, và rất có khả năng doanh nghiệp sẽ phát triển được hệ thống mà nếu sử dụng những phần mềm của ngành khác, bạn sẽ không bao giờ có được
 

3. Thiết lập các thước đo quản lý doanh nghiệp

 
Mặc dù hằng trăm triệu đô la Mỹ được đổ vào công nghệ, đa số doanh nghiệp vẫn không có các thước đo quản lý. Bảng cân bằng cho cả doanh nghiệp (hiểu là Balanced Scorecard), bao gồm cả các thước đo quản lý chuỗi cung ứng và quản lý có thể cung cấp những thông tin kịp thời giúp các nhà quản lý chuỗi cung ứng phán ứng trước các biến cố – và cả cơ hội – trong thị trường đầy biến động hiện nay.
 
Doanh nghiệp nên bắt đầu với những thước đó có thể đối chiếu trong và ngòai công ty như vòng xoay tiền mặt, hệ số lợi nhuận trên vốn đầu tư, tỉ lệ đơn hàng thành công và các số chỉ về sự ổn định.
 

4. Chủ động thu thập thông tin phù hợp thay vì quản lý thông tin

Shawn Casemore, sáng lập Casemore & Co là một chuyên gia về chuỗi cung ứng tư vấn: “Các giải pháp của doanh nghiệp nên hỗ trợ việc thu thập thông tin, dễ dàng tiếp cận và hỗ trợ cho việc đưa ra quyết định nhanh chóng”.
 
Việc thu thập thông tin không thích hợp và chỉ phục vụ một vài chỉ tiêu có thể không phải là cách hữu hiệu để quản lý việc kinh doanh. Quản lý những thông tin phù hợp và có liên quan với các mục tiêu kinh doanh rồi hãy nghĩ đến việc khiến mọi người có thể tiếp cận chúng

5. Thu hút nhân viên của bạn bằng phần thưởng cho những nhân viên xuất sắc

Theo quan điểm các chuyên gia Supply Chain đề suất rằng: nhân viên có thể tác động đến khách hàng, hãy thiết lập những chương trình đánh giá hoạt động ngay tại cửa hàng với nhu cầu của khách hàng và các mục tiêu kinh doanh, nó sẽ tạo cơ hội khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn, phục vụ khách hang tốt hơn.

6. Tích hợp bán hàng, hoạt động doanh nghiệp và tài chính

Hãy tích hợp những gì đội ngũ bán hàng muốn bán, doanh nghiệp muốn sản xuất và phòng tài chính dự đi thu vào một kế hoạch thông nhất. Viết hoạch định chiến lược bán hàng và kế hoạch sản xuất (S&OP) cho phép tìm ra điểm cân bằng tối ưu nhất giữa nhu cầu khách hàng, sản lượng sản xuất và kết quả tài chính 

7. Xem xét việc hợp tác với ít nhà cung cấp hơn

Thay vì tìm kiếm những lựa chọn rẻ hơn và có nhiều nhà cung cấp cho nhiều địa điểm, doanh nghiệp nên có một giải pháp tích hợp có thể giúp doanh nghiệp hoạt động tốt dù ở bất cứ đâu, cho dù doanh nghiệp phải chi trả nhiều hơn.

8. Giám sát hiệu quả hoạt động của mỗi đối tác trong chuỗi cung ứng.

Theo lời Alex Cote, phó chủ tịch marketing tại Cortera “Sai lầm của những nhà cung cấp chính có thể phá hỏng toàn bộ chuỗi cung ứng và ảnh hưởng tới lợi nhuận.
 
Doanh nghiệp nên liên tục quản lý những nhà cung cấp của mình để không phải trường hợp như vậy” Và để làm được như vậy, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống có thể đo lường phát triển và thay đổi đối tác nếu cần thiết. 

9. Ứng dụng những công nghệ hiện đại và công nghệ trên nền tảng di động.

Để nâng cao sự hiệu quả và giảm chi phí lẫn lầm lẫn, doanh nghiệp nên tận dụng những công nghệ như RFID (Radio Frequency Identification), lấy hàng bằng giọng nói, hệ thống kho tự động và hệ thống quản lý kho,… 
 

10. Xây dựng sơ đồ chuỗi cung ứng hoàn chỉnh

Hãy nhớ chuỗi cung ứng không chỉ là bắt đầu từ nhà kho – hoặc kết thúc trên kệ hang- Nó phải là một chuỗi cung ứng hoàn hảo. 
 
Nhiều doanh nghiệp đơn giản nghĩ rằng chuỗi cung ứng bắt đầu từ nhà kho và kết thúc khi sản phẩm đến được cửa hàng, nhưng như vậy là hoàn toàn thiếu sót và là vấn đề, hiện tượng mà những nhà bán lẻ thông thường nhìn nhận.
Bỏ qua những lộn xộn hãy xem cách quản trị chuỗi cung ứng hàng đầu thế giới của Huawei

Bỏ qua những lộn xộn hãy xem cách quản trị chuỗi cung ứng hàng đầu thế giới của Huawei

Với tốc độ toàn cầu hóa kinh tế và thương mại, ngày càng có nhiều công ty thực hiện kinh doanh trên toàn thế giới và liên tục đổi mới chuỗi cung ứng của riêng họ để tối đa hóa lợi ích. “Huawei” một trong những tập đoàn được đánh giá chuỗi cung ứng hàng đầu thế giới.

Bài viết này phân tích hiệu quả quản lý hợp tác của chuỗi cung ứng của Huawei từ cả phần bên trong và bên ngoài. Nó cũng sử dụng lý thuyết nhân tố và lý thuyết vòng đời sản phẩm.

1. Bối cảnh công ty

Huawei Technologies Co., Ltd. là một công ty công nghệ truyền thông tư nhân sản xuất và bán thiết bị truyền thông. Nó được chính thức hợp nhất vào năm 1987 và có trụ sở tại Trạm cơ sở Huawei, Bantian, Longgang, Thâm Quyến. Huawei là giải pháp công nghệ thông tin và truyền thông (CNTT-TT) hàng đầu thế giới nhà cung cấp, tập trung vào lĩnh vực CNTT-TT. Huawei thực hiện chiến lược hoạt động toàn cầu. Như cuối năm 2016, Huawei có chi nhánh hoặc văn phòng đại diện tại 168 quốc gia trên thế giới.

Tại đồng thời, 16 viện nghiên cứu, 28 trung tâm đổi mới và 45 trung tâm dịch vụ sản phẩm đã được thành lập tại Hoa Kỳ, Châu Âu, Nhật Bản, Ấn Độ, Singapore và các khu vực khác theo khả năng của các quốc gia và khu vực khác nhau. Huawei có đội ngũ R & D lớn nhất thế giới hơn 70.000 người, đầu tư 10% doanh thu bán hàng hàng năm vào nghiên cứu và phát triển và tích lũy thu được 36.511 bằng sáng chế. Trong 10 năm qua, Huawei đã đầu tư tổng cộng 25 tỷ đô la Mỹ trong R & D. (Chen Bingbing, 2004)

Trong một mạng lưới thị trường toàn cầu và nền tảng R & D như vậy, nhu cầu R & D của các sản phẩm từ Huawei. Khung phần mềm (framework) được thiết kế bởi các chuyên gia hàng đầu châu Âu và Mỹ, phần cứng được hoàn thành bởi đội ngũ Huawei Trung Quốc. Phần mềm chủ yếu được thực hiện bởi các nhà khoa học và kỹ thuật viên Ấn Độ, được sản xuất chủ yếu bởi Foxconn và cuối cùng là doanh số trong mạng lưới thị trường toàn cầu của Huawei.

Trong năm 2015, Huawei đã hỗ trợ hoạt động ổn định của hơn 1.500 mạng khách hàng và đảm bảo sự ổn định của hơn 130 mạng lưới sự kiện / thảm họa thiên nhiên lớn trên thế giới.

2. Phân tích chuỗi cung ứng huawei

2.1 Quản lý hợp tác chuỗi cung ứng nội bộ.

 Từ năm 1994, Huawei đã áp dụng hệ thống MRP để phân bổ nguồn lực doanh nghiệp và bắt đầu sử dụng MRP II vào năm 1997. Từ năm 2000, việc xây dựng Chuỗi cung ứng tích hợp (ISC) đã được tiến hành. (Zhang Jingmin, 2004) Việc nâng cấp liên tục hoạt động nội bộ cho chuỗi cung ứng đã củng cố cho sự phát triển nhanh chóng của Huawei. Trong khi đó, dựa trên kế hoạch và hoạt động hiệu quả hệ thống, từng sản phẩm theo nhu cầu thị trường và tình hình hàng tồn kho, đã tổ chức S & OP (bán hàng kế hoạch hoạt động) đáp ứng, theo nhu cầu thị trường, tiếp tục giữ nguồn cung và hàng tồn kho trong số dư.

Thông qua quy hoạch tổng thể và hệ thống kiểm soát vĩ mô để đảm bảo hợp tác chuỗi cung ứng dịch vụ. Năm 2002, để hỗ trợ sự phát triển hiệu quả và chi phí thấp của sản xuất tăng trưởng nhanh hoạt động và để nâng cao hiệu quả và tính chính xác của việc quản lý hoạt động kho và xử lý vật liệu, Siemens Dematic được giao xây dựng một nhà kho cao cấp thế giới với 20.000 khay và hơn 40.000 thùng gần trung tâm sản xuất và tự động kho chứa 13 máy xếp pallet và 7 máy xếp băng tải tạp chí. Bắt đầu từ năm 2005, Huawei đã tham khảo ý kiến ​​của i2 để xây dựng chuỗi cung ứng toàn cầu (GSC).

Trung tâm hậu cần toàn cầu lớn thứ hai của Huawei. Lắp ráp và sản xuất thiết bị truyền thông, chẳng hạn như không dây, mạng truy cập, truyền quang, truyền vi sóng, máy chủ và các sản phẩm lưu trữ. 

Nâng cấp chức năng và chức năng của chuỗi cung ứng đã được bảo hiểm ở Châu Á Thái Bình Dương, Châu Âu, Châu Mỹ Latinh, Bắc Phi, Trung Đông, Bắc Mỹ và Nga, Nam Phi và những nơi khác. Năng lực giao hàng dặm cuối (last mile delivery) đưa sản phẩm đến khách hàng được cải thiện.  Việc triển khai các nguồn lực toàn cầu cũng được hỗ trợ trong chuỗi cung ứng của các hệ thống CNTT tiên tiến chẳng hạn như ERP (Lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp) và ASP (Lập kế hoạch lập kế hoạch nâng cao) và huy động các điều kiện thực hiện tốt nhất trên thế giới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 

2.2 Quản lý hợp tác chuỗi cung ứng bên ngoài.

Mạng lưới các nhà cung ứng cho Huawei

Mạng lưới các nhà cung ứng cho Huawei

Huawei đã thiết lập quan hệ đối tác rất tốt với các nhà cung cấp và nhà mạng và thực hiện quản lý phân cấp và phân cấp của các nhà cung cấp. Về mặt quản lý nhà cung cấp, Huawei đã thiết lập các tiêu chuẩn và hệ thống chứng nhận chi tiết để chứng nhận nghiêm ngặt các nhà cung cấp thông qua bảy các khía cạnh: chất lượng, công nghệ, đáp ứng, chi phí, giao hàng, trách nhiệm xã hội và môi trường sự bảo vệ.

Thông qua hệ thống SCC (Hợp tác chuỗi cung ứng), sự tương tác thời gian thực giữa cung và cầu của các nhà cung cấp được xây dựng để đảm bảo sự ổn định và kịp thời của nguồn cung. 

Khám phá các nhà cung ứng cho Huawei

Và kể từ khi Huawei gia nhập Rosetta Net năm 2004, giao dịch B2B đã được tạo điều kiện thuận lợi với chiến lược các nhà cung cấp, đơn giản hóa rất nhiều quá trình mua sắm và cải thiện tính chính xác của thông tin. Thông qua hoạt động và trao đổi liên tục, Huawei đã hình thành một thành tựu vô cùng có lợi cho mối quan hệ với các đối tác. Huawei không ngừng tiến bộ và hợp tác với các nhà cung cấp.  Chuỗi cung ứng toàn cầu của Huawei đã thông qua xác thực LSP địa phương.

Tìm hiểu về việc giao hàngthủ tục hải quan địa phương và các dịch vụ hỗ trợ khác gần nhất với khách hàng. Gần 500 vận chuyểncác tuyến bao gồm thế giới và quan hệ đối tác chiến lược với các đối tác hậu cần tiên tiến cho phép Huawei nhận chính xác các sản phẩm của Huawei ở mọi nơi trên thế giới. Các dịch vụ như làm lại kinh tế, làm lại ban đầu, làm lại trước và làm lại nhanh có sẵn cho khách hàng từ 128 trung tâm sao lưu trên toàn thế giới, với thời gian từ 2 đến 4 giờ,  (Ngày làm việc tiếp theo) thay thế cho các thành phần quan trọng. 

Huawei luôn sát cánh với khách hàng, sẵn sàng cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp, chất lượng cao phục vụ họ. Ngoài ra, Huawei thiết lập quy trình quản lý rủi ro trong phạm vi nguồn cung trong chuỗi cung ứng. Mỗi bước thực hiện được kiểm soát theo phân tích quản lý rủi ro, xác định, xử lý và đánh giá.

KN và Huawei tăng cường quan hệ đối tác hậu cần

KN và Huawei tăng cường quan hệ đối tác hậu cần (2017)

Đặc biệt, việc thiết lập một hệ thống liên tục sản xuất để xác định và ngăn chặn các điểm khủng hoảng có thể ảnh hưởng đến sự liên tục sản xuất và để hình thành kế hoạch dựa trên các biện pháp khẩn cấp để đảm bảo tính liên tục của nguồn cung  có thể được đảm bảo hoàn toàn. 

2.3 Hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng của Huawei.

 Theo các chuyên gia tư vấn của IBM, Huawei có khoảng cách lớn về trình độ quản lý với các công ty kháctrong ngành trước khi tái cấu trúc chuỗi cung ứng của mình. Tỷ lệ giao hàng của Huawei chỉ là 50% thời gian, so với 94% cho các nhà sản xuất thiết bị viễn thông khác trên thế giới.

Đối với tỷ lệ Doanh thu hàng tồn kho, Huawei đạt 3,6 lần / năm, trong khi trung bình quốc tế là 9,4 lần/năm. Sau khi tái cấu trúc chuỗi cung ứng, tỷ lệ đến kịp thời của Huawei tăng lên từng chút một, gần 40% cao hơn năm 2001, tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho tăng gần 1 lần. Trước khi kho tự động mới được xây dựng, gần một nửa diện tích 60.000 mét vuông của Huawei trung tâm sản xuất (26.000 feet vuông) đã được sử dụng để lưu trữ hàng hóa.

Siemens Dematic định vị kho bên ngoài, cho phép Huawei giải phóng không gian bị chiếm đóng trước đó trong sản xuất trung tâm đáp ứng yêu cầu sản xuất mới. Kho mới vẫn lưu trữ cùng số lượng hàng hóa, nhưng chỉ có 13.000 mét vuông không gian, tương đương với việc tiết kiệm một nửa không gian lưu trữ. Tại đồng thời, tổng chi phí của kho vẫn như trước. 

Chi phí vận hành sẽ được tiết kiệm cho Huawei trong tương lai. Do chuỗi cung ứng hợp tác quản lý, hàng tồn kho và độ chính xác của đơn hàng tăng từ 96% lên 99,5%. Hệ thống thủ công được sử dụng trong quá khứ đã có một vấn đề 2 ngày bị tụt lại phía sau trong dòng thông tin.  Khi hàng mới nhập về, phải mất hai ngày để cung cấp các chi tiết hàng hóa cho hệ thống ERP.

Hôm nay, thông qua việc sử dụng truyền thông dữ liệu không dây, hàng hóa mới sẽ có thể sử dụng thời gian trong vòng chưa đầy một ngày. Ngoài ra, trong chuỗi cung ứng, nhu cầu cá nhân của khách hàng sẽ được sử dụng để cung cấp cung cấp sản xuất và giải pháp, với sức mạnh tổng hợp tối đa để đáp ứng hầu hết nhu cầu của khách hàng. Bởi hệ thống CNTT ghi lại và tùy chỉnh nhu cầu của khách hàng, để đảm bảo rằng tất cả các khía cạnh của việc thực hiện đơn hàng chính xác có thể nhận thông tin nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Để kế hoạch đạt được sự phân phối hoàn hảo từ đầu đến cuối.

3. Phân tích lý thuyết chuỗi cung ứng Huawei

3.1 Lý thuyết sở hữu nhân tố.

 Năm 1919, ý tưởng cơ bản về lý thuyết tài nguyên nhân tố đã được đưa ra bởi nhà kinh tế học người Thụy Điển Eil F Heckscher, chỉ ra hai điều kiện cần thiết để tạo ra sự khác biệt lợi thế so sánh.  Vào những năm 1930, lập luận này đã được chứng minh bởi học sinh Beltil G Ohlin, người có kiệt tác “Thương mại liên vùng và thương mại quốc tế” tiếp tục phát triển lý thuyết về các yếu tố sản xuất nguồn lực, và lý thuyết này cũng được gọi là lý thuyết HO.  

Nội dung cốt lõi của nó là: Có hai lý do cho sự khác biệt chi phí so sánh theo tiền đề của trình độ công nghệ bình đẳng giữa hai nước:  

  • Thứ nhất, sự phong phú về khoáng sản của hai nước là khác nhau;
  • Thứ hai,  yếu tố tập trung sản xuất hàng hóa là khác nhau. 

Theo lý thuyết về tài nguyên nhân tố, sản phẩm lợi thế so sánh của một quốc gia là một sản phẩm nên được xuất khẩu.

Bản đồ khoán sản Trung Quốc

Nó là một sản phẩm mà nó cần để sử dụng mạnh mẽ tương đối phong phú và yếu tố sản xuất giá rẻ trong nước để sản xuất. Sản phẩm nhập khẩu, mặt khác, là những sản phẩm cần sản xuất mạnh mẽ bằng cách sử dụng sản xuất tương đối khan hiếm và đắt đỏ các yếu tố trong nước. 

Các quốc gia nên tận dụng triệt để các yếu tố khoáng sản phong phú của đất nước mình để sản xuất chúng cho xuất khẩu dưới dạng sản phẩm và xuất khẩu để đổi lấy những sản phẩm sử dụng các yếu tố khan hiếm của chúng chuyên sâu. Các mô hình thương mại như vậy đã cải thiện phúc lợi của các nước tham gia. 

3.2 Lý thuyết vòng đời sản phẩm.

 Raymond Vernon kết hợp lý thuyết về vòng đời sản phẩm trong tiếp thị với công nghệ những tiến bộ để minh họa cho sự hình thành và phát triển thương mại quốc tế. năm 1966, ông chỉ ra rằng đầu tư trực tiếp của các doanh nghiệp Mỹ có liên quan chặt chẽ đến vòng đời sản phẩm. 

Lý thuyết chuyển giao quốc gia trong sản xuất sản phẩm giả định rằng việc truyền tải thông tin giữa các quốc gia phải tuân theo một số hạn chế nhất định, rằng hàm sản xuất có thể thay đổi và cơ cấu tiêu thụ ở mỗi quốc gia là khác nhau.  Chỉ ra rằng các sản phẩm có các yêu cầu khác nhau về các yếu tố sản xuất ở các giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của chúng và sự phong phú của các yếu tố sản xuất khác nhau các quốc gia xác định giai đoạn sản xuất và xuất khẩu của đất nước.

4. Kết luận

 Sự khác biệt về tài nguyên nhân tố trên khắp thế giới, cùng với các vòng đời khác nhau của Các sản phẩm, cũng có nhu cầu khác nhau về các yếu tố. Do đó, các tập đoàn đa quốc gia có thể tận dụng các nguồn lực trong tay và huy động đầy đủ các yếu tố trên khắp thế giới để giảm thiểu các chi phí. 

Trong toàn bộ vòng đời của một sản phẩm từ khi tham gia thị trường và cuối cùng là thoát khỏi thị trường, doanh nghiệp hoặc doanh nhân đặt ra các mục tiêu chiến lược khác nhau cho từng giai đoạn của sản phẩm.  Thu hút khách hàng là mục đích chính của giai đoạn giới thiệu. Chiếm lĩnh thị trường là mục tiêu chính củathời kỳ tăng trưởng. Trong trưởng thành, đó là để xây dựng một thương hiệu công ty, trong khi phát triển các sản phẩm mới là một mục đích chiến lược trong thời kỳ suy thoái.

Đối với bán hàng, theo hướng dẫn của mục tiêu này, các doanh nghiệp hợp lý có thể sắp xếp nhân lực và nguồn tài chính của doanh nghiệp và hình thành hiệu quả chiến lược tiếp thị để tạo ra lợi nhuận. Huawei biết rằng  việc thay đổi phương thức tiếp thị sẽ thay đổi nhu cầu hậu cần của doanh nghiệp.

Ngoài ra, từ quan điểm cung cấp, các mục tiêu chiến lược của các giai đoạn vòng đời khác nhau của một sản phẩm có thể có tác động mạnh mẽ đến lựa chọn nhà cung cấp, quyết định mua hàng của doanh nghiệp, quản lý hàng tồn kho, và nhiều hơn nữa. Nói cách khác, từ quan điểm của toàn bộ sản phẩm cung cấp, mục tiêu chiến lược khác nhau của các vòng đời sản phẩm khác nhau đòi hỏi chiến lược chuỗi cung ứng khác nhau để phù hợp với họ.

Và hơn hết doanh nghiệp nên chọn chế độ hoạt động logistics của riêng họ. Việc phân bổ nguồn lực trong suốt quá trình thương mại quốc tế bị phân mảnh. Mặc dầu doanh nghiệp có thể giảm chi phí thông qua tính kinh tế theo quy mô, chi phí lao động và chuyên môn hóa và nhận ra lợi nhuận cao hơn sản xuất trong nước, lợi nhuận của họ không đến từ sự phân bổ tốt nhất tài nguyên. Trước hết, chi phí phát sinh của các bên liên quan trong chuỗi cung ứng thông tin, logistics và kho bãi là đáng kể.  

Chi phí thương mại quốc tế trong chuỗi cung ứng ở các nước đang phát triển và kém phát triển thậm chí còn lớn hơn. Thứ hai, do mối tương quan yếu giữa Các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng, họ không hợp tác và quan hệ cùng có lợi, nhưng một siết chặt mối quan hệ. Do đó, doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất cao không giúp liên quan. doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả sản xuất và trình độ quản lý. Do đó, vẫn còn rất nhiều lãng phí trong phân bổ nguồn lực ở các nước lạc hậu.

Ví dụ, tỷ lệ doanh thu của tài sản hiện tại của các doanh nghiệp Trung Quốc chỉ là 1,62 lần / năm, trong khi của Hoa Kỳ và các công ty Đức là 8 lần / năm. Tỷ lệ doanh thu của tài sản hiện tại của doanh nghiệp Nhật Bản là 7 lần / năm trở lên. Ở các nước phát triển, tỷ lệ tổng hàng hóa trong giá trị chứng khoán so với GDP chỉ là 1%, trong khi tỷ lệ ở Trung Quốc cao tới 37%.

Khi tất cả các doanh nghiệp đang tìm kiếm lợi ích lớn hơn, chuỗi cung ứng toàn cầu xuất hiện. Sau khi cung cấp toàn cầu chuỗi được hình thành, nền kinh tế quy mô và phân công lao động trong thương mại quốc tế đã được phát triển đến một mức độ nhất định.

Do đó, chi phí và rào cản thông tin đã được tăng lên. Tuy nhiên, thông qua việc áp dụng hệ thống chuỗi cung ứng toàn cầu, người tiêu dùng và nhà sản xuất tích hợp, việc sử dụng tài nguyên được tăng lên và chi phí giao dịch giảm.  

 

Cốt lõi doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực của các doanh nghiệp liên quan đến thương mại quốc tế của họ trên nền tảng thông tin mạng lưới chuỗi cung ứng thời gian thực và sử dụng thông tin trơn tru để giảm hàng tồn kho, logistics và lãng phí vốn đến mức thấp nhất.

Đồng thời, do chia sẻ tài nguyên và quan hệ đối tác chuỗi cung ứng dài hạn, tất cả các nguồn lực trong thương mại quốc tế được điều phối bởi doanh nghiệp nòng cốt. Do đó, việc sử dụng tài nguyên tổng thể của toàn thế giới có thể được hiệu quả. 

Bài được dịch từ nguồn của Huawei

Chiến lược chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp Việt Nam: hai vạn dặm dưới đáy biển

Chiến lược chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp Việt Nam: hai vạn dặm dưới đáy biển

 

“-Thưa giáo sư, cái mà ngài tưởng là thịt bò chỉ là thịt thăn của rùa biển. Còn đây là gan cá heo rán. Ngài rất dễ lầm món này là ra-gu lợn! Đầu bếp của tôi bảo quản thực phẩm rất tài. Ngài nên nếm mỗi thứ một ít. Đây là kem làm bằng váng sữa cá voi. Đây là đường làm bằng cây phu-cút khổng lồ ở Địa Trung Hải. Và cuối cùng, xin mời ngài ăn mứt làm bằng a-nê-môn, mà mùi vị chẳng kém gì các thứ quả chín thơm nhất trên mặt đất.

Tôi nếm mỗi thứ một chút không phải vì tham ăn mà vì tò mò. Trong khi đó, thuyền trưởng Nê-mô làm tôi mê đi bằng những chuyện thần kỳ của ông ta.”

“Hai vạn dặm dưới đáy biển”, Jules Vernes

 Hãy phân biệt:

Cái cốt lõi và sự màu mè

Quy luật và kỹ thuật

Xu hướng và mốt nhất thời

Đột phá và cải tiến”

John Naisbitt, trong cuốn sách “Lối tư duy của tương lai”

 

 

 

Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng: nhìn cả rừng, đừng đếm từng cây

 

Với chỉ hơn 20 năm phát triển thôi mà quản trị chuỗi cung ứng đã trở thành một lĩnh vực vô cùng hấp dẫn với hàng ngàn những sáng tạo và đổi mới. Một nhà quản trị chuỗi cung ứng đầy kinh nghiệm đã từng phát biểu “Thật kinh ngạc, quản trị chuỗi cung ứng đã đem lại những thay đổi vượt bậc mà trước đây chúng ta không hề ngờ tới. 10 năm trước, tôi cho rằng chỉ cần quan tâm đến Lean trong sản xuất, giảm tồn kho, giảm chi phí trong logistics. Chấm hết. Nhưng giờ đây, tôi nhận ra rằng nếu ngồi lại và kết nối tất cả các bộ phận thuộc về chuỗi cung ứng, từ mua hàng, sản xuất, logistics, đến dịch vụ khách hàng, thậm chí là bán hàng, bạn có thể tạo ra vô số các đổi mới mà chính mình cũng không ngờ tới”.

Tuy nhiên, chính những sáng tạo và đổi mới trong quản trị chuỗi cung ứng lại ít nhiều gây ra khó khăn cho các nhà hoạch định chiến lược. Bởi họ phải đứng trước một rừng quan điểm về chiến lược, họ bị nhồi nhét quá nhiều thông tin với những quả quyết “Cứ làm đi, cứ triển khai đi, cứ ứng dụng đi, bạn sẽ thành công”. Và kết cục tất yếu là nhiều nhà quản trị không biết thực sự cần bắt đầu từ đâu và đi theo hướng nào. Chỉ riêng lý thuyết về chiến lược chuỗi cung ứng không thôi cũng đã có rất nhiều quan điểm khác nhau: nào là chiến lược chuỗi cung ứng thân thiện (intimate supply chain), chuỗi cung ứng tinh giản (lean supply chain) chuỗi cung ứng nhanh nhạy (agile supply chain), chuỗi cung ứng hiệu năng (efficient supply chain), chuỗi cung ứng hướng đến khách hàng (customer driven supply chain), rồi chuỗi cung ứng tự cường (resilient supply chain), đến chuỗi cung ứng định hướng theo nhu cầu (demand driven supply chain). Đó là chưa kể đến nhiều tổ chức ra đời chỉ để cổ vũ cho chiến lược mà mình muốn hướng đến, ví dụ như ECR (Efficient Consumer Response) – một tổ chức phi lợi nhuận cổ vũ cho chuỗi cung ứng hàng tạp hóa hiệu năng và đáp ứng khách hàng tốt, được thành lập tại Mỹ, phát triển mạnh tại Châu Âu, lan sang Châu Á, hay QR (Quick Respone) – là tập hợp nhóm các nhà sản xuất và bán lẻ trong lĩnh vực dệt may để cải thiện chuỗi cung ứng,… Góp phần không nhỏ vào sự phức tạp ấy là các công ty tư vấn quản trị chuỗi cung ứng, mọc lên như nấm từ khi chuỗi cung ứng trở thành một khái niệm thời thượng. Có thể kể đến như Accenture, Kurt Salmon, IBM Consulting, PRTM, AMR, Aberdeen, McKinsey, Infosys,… Các công ty CNTT cũng theo đó cổ xúy cho quản trị chuỗi cung ứng để bán sản phẩm công nghệ của mình. Bạn sẽ nghe nhiều đến CPFR, VMI, Cross-docking, Hệ thống tối ưu hóa, Hệ thống hoạch định tiên tiến (APS), Thiết bị nhận dạng bằng sóng radio (RFID),…

Đứng trước một rừng các món ăn hấp dẫn đến thế, hẳn doanh nghiệp sẽ phải đau đầu chọn lựa, và tất nhiên, không dễ chút nào để chọn lựa đúng. Bài viết này là kết quả những nỗ lực nghiên cứu của bộ phận tư vấn công ty SCM cùng các cộng sự, nhằm giúp các doanh nghiệp Việt Nam chọn lựa đúng chiến lược chuỗi cung ứng và mô hình tương ứng với doanh nghiệp mình.

Nguyên tắc nghiên cứu của chúng tôi dựa trên quy luật “Nhìn cả rừng cây chứ không đếm từng cây”, và mục đích là cố gắng tìm ra sợi chỉ đỏ xuyên suốt chiến lược chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp.

Trên cơ sở đó, chúng tôi cho rằng cần tìm ra quy luật đơn giản để xây dựng chuỗi cung ứng một cách đúng trọng tâm nhất. Nếu như chiến lược kinh doanh là bao gồm tổng hòa nghệ thuật và khoa học, thì chiến lược chuỗi cung ứng sẽ gần hơn với khoa học. Mà khoa học luôn thuộc về chân lý, với những quy luật bất biến. Tất cả phần còn lại là các công cụ, mà doanh nghiệp cần vận dụng linh hoạt để chiến lược của mình sắc bén hơn.

Dưới đây, chúng tôi xin đưa ra ba viên gạch chính yếu và rất đơn giản giúp doanh nghiệp xây dựng nền móng cho mô hình chiến lược chuỗi cung ứng.

Xây chiến lược chuỗi cung ứng: 3 bước chọn lựa đúng mô hình

“Ông ấy [Napoleon] thường chuẩn bị ba bốn giải pháp cùng một lúc và tính đến mọi khả năng có thể xảy ra, ngay cả những điều tệ nhất. Việc suy nghĩ thấu đáo, nhìn trước mọi việc đã giúp ông sẵn sàng đối phó với mọi trở ngại, không có gì khiến ông phải bất ngờ… Như tôi đã nói, tầm nhìn của ông rất bao quát và sâu sắc.”

Maurice Hutt

Chọn Chuỗi cung ứng hướng đến khách hàng? Chuỗi cung ứng định hướng vào người tiêu dùng cuối cùng?  Chuỗi cung ứng nhanh nhạy? Hay Chuỗi cung ứng hiệu năng?…

Giống như khi bạn đi mua áo vậy, cả một rừng mẫu áo khác nhau khiến bạn choáng ngợp. Mua cái nào đây? Câu hỏi tưởng chừng như đơn giản, song lại đáng để chúng ta suy ngẫm, bởi vì điều đó tùy thuộc vào bạn có bao nhiêu tiền, bạn thích màu nào, bạn thích kiểu có cổ hay không cổ, và tiếp đến là vô vàn các tiêu chí khác nữa. Tương tự như vậy, chuỗi cung ứng kiểu hoành tráng (nhiều tiền, quy mô lớn) sẽ khác với chuỗi cung ứng đơn giản (ít tiền, quy mô nhỏ). Ngay ngành kinh doanh của bạn cũng đóng vai trò quyết định trong việc lựa chọn mô hình và đối tượng phù hợp…

Bước 1: Hãy chỉ ra chiến lược kinh doanh của bạn, tôi sẽ nói chiến lược chuỗi cung ứng là gì. Hay chuyện của luật “đồng thanh tương ứng, đồng khí tương cầu”

Điều quan trọng nhất, chiến lược chuỗi cung ứng phải bắt đầu từ chiến lược kinh doanh (hay còn gọi là tính tương thích chiến lược – Strategic Alignment/Fit). Theo GS Larry Lapide, thì một chiến lược chuỗi cung ứng hoàn hảo phải đạt được đặc điểm đầu tiên là tính tương thích, theo đó “Mô hình hoạt động chuỗi cung ứng không chỉ hỗ trợ chiến lược kinh doanh mà còn là một phần quan trọng giúp tăng cường chiến lược.” Chia sẻ quan điểm ấy, hai chuyên gia hàng đầu về chiến lược chuỗi cung ứng của tập đoàn PRTM – Shoshanah Cohen và Joseph Roussel – cũng cho rằng “Chiến lược chuỗi cung ứng phải trực tiếp hỗ trợ và hướng tới chiến lược kinh doanh. Chúng tôi tin rằng chiến lược kinh doanh hiệu quả phải tạo ra được phạm vi hoạt động [chuỗi cung ứng] của doanh nghiệp, nghĩa là phải trả lời được các câu hỏi: bạn là ai, bạn sẽ làm gì, bạn không làm gì và sẽ không làm gì?”.

Nói đơn giản, nếu chiến lược kinh doanh của bạn một đằng mà chiến lược chuỗi cung ứng một nẻo thì chắc chắn bạn sẽ thất bại. Ví dụ, đối với các công ty dược phẩm thì chiến lược kinh doanh của họ là luôn tung ra được sản phẩm với khả năng cứu chữa cao nhất, và đặc biệt là không được phép hết hàng. Nếu chiến lược chuỗi cung ứng chỉ chăm chăm vào giảm tồn kho, thì nguy cơ thất bại rất lớn. Vì sẽ có lúc công ty không đủ hàng để bán, tất nhiên khách hàng (bệnh nhân) không thể chờ đến khi bạn bổ sung hàng nữa, họ buộc phải chọn đối thủ cạnh tranh. Còn nếu bạn là nhà bán lẻ, mà mục tiêu của bạn là giảm chi phí tối đa để đem lại giá trị cao nhất cho người tiêu dùng, thì lẽ dĩ nhiên duy trì cao mức tồn kho là điều không chấp nhận được. Ngược lại, với nhà cung cấp công nghệ đề cao sự sáng tạo như Apple hay Mircosoft Xbox, thì chiến lược kinh doanh của họ sẽ tập trung cao độ vào tung sản phẩm mới và sáng tạo liên tục, buộc chuỗi cung ứng phải tập trung vào tính sẵn sàng của sản phẩm hơn là chỉ tập trung vào chi phí.

Vậy đâu là chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp và tương thích với chiến lược kinh doanh? Tất nhiên điều này phụ thuộc rất nhiều vào sự sáng tạo của doanh nghiệp. Song, sẽ vẫn có những mẫu số chung mà bạn cần tham khảo. Mời bạn cùng chúng tôi đi sâu vào tìm hiểu một vài ví dụ. Sau đó hãy tự nhìn lại. Chắc chắn một số bạn sẽ giật mình vì các chiến lược của mình đang đồng thanh nhưng không tương ứng, đồng khí mà chẳng tương cầu.

Nếu chiến lược của bạn là đổi mới liên tục, dĩ nhiên bạn không thể chọn mô hình chuỗi cung ứng quá hiệu năng, vì nó sẽ giết chết khả năng tung sản phẩm ra thị trường của bạn. Điều này giống như bạn ngồi đợi cho đầy container hàng (để giảm chi phí vận chuyển) trong khi khách hàng đang “kêu gào” đòi mua sản phẩm mà bạn quảng cáo đầy hấp dẫn. Hãy xem trường hợp tập đoàn dệt may Zara của Tây Ban Nha khi quyết định chọn mô hình chiến lược hướng tới sự đổi mới sáng tạo liên tục. Thay vì “hùa” theo làn sóng thuê ngoài tận vùng Viễn Đông, Zara đã khôn khéo chọn chiến lược chuỗi cung ứng “lai”, tức là khoảng 50% hàng may mặc phải được sản xuất tại công ty để kịp thời đáp ứng nhu cầu của thị trường. Quả là một sự khác thường hiếm thấy trong ngành này. Với Zara, thì mức chi phí cao hơn 15-20% so với đối thủ là chấp nhận được, vì điều ấy đã giúp công ty tạo sự khác biệt trong việc sẵn sàng cung ứng đủ hàng cho khách hàng ngay lập tức. Một chiến lược chuỗi cung ứng có thời gian tung sản phẩm và thời gian cung ứng nhanh nhất là phù hợp cho mô hình kinh doanh này.

Ngược lại, nếu chiến lược kinh doanh hướng đến lợi thế chi phí, lẽ dĩ nhiên chiến lược chuỗi cung ứng phải thực sự hiệu năng, thậm chí là siêu hiệu năng, như trường hợp Wal-Mart. Chiến lược kinh doanh của Wal-Mart là trở thành nhà bán lẻ giá rẻ hơn mỗi ngày, hướng tới đối tượng người tiêu dùng quan tâm đến giá cả. Để làm được điều đó, Wal-Mart đã chuyển đổi mô hình hoạt động của mình sang phân phối hàng hóa tới các kệ hàng với chi phí thấp nhất, bảo đảm được giá liên tục thấp hơn đối thủ trong vùng. Một phần trong mô hình hoạt động của Wal-Mart liên quan đến xây dựng các đại cửa hàng. Các đại cửa hàng này được cung ứng bởi các trung tâm phân phối lớn, tận dụng được lợi thế quy mô và tận dụng tài sản một cách hiệu năng, dẫn đến chi phí hoạt động thấp hơn. Wal-Mart có khuynh hướng tách mình ra khỏi những sản phẩm mang tính thời thượng, thay vào đó chọn lựa những sản phẩm rủi ro thấp, tiêu dùng nhanh, nghĩa là ổn định hơn. Điều này giúp đại gia bán lẻ tránh được chi phí quảng cáo và khuyến mãi.

Một trường hợp khác, nhà hàng Ngon tại Việt Nam. Tại sao nhà hàng này luôn đông khách, có lẽ xin nhường quyền giải thích cho các chiến lược gia marketing. Song nếu để ý kỹ, thì một trong những điểm khác biệt của Ngon là quy trình sản xuất được trưng bày cho khách hàng thấy. Khách hàng không an tâm về chất lượng ư? Khách hàng muốn biết món ăn của mình sẽ được chế biến ra sao? Tại Ngon, họ sẽ được tận mắt thấy quy trình thực hiện món ăn ngay bên cạnh bàn ăn của mình trước khi thưởng thức. Đưa sản xuất lên một mức độ minh bạch tuyệt đối, nhà hàng đã thực sự tạo ra niềm tin và ấn tượng với khách hàng.

 

Vậy còn chiến lược của bạn là gì?

Theo thống kê thì có hàng ngàn loại chiến lược khác nhau, nhưng thông thường chiến lược doanh nghiệp được chia thành 4 nhóm chính như bảng 1 dưới đây.

 

.

Bảng 1: Mô hình tương thích chiến lược kinh doanh và chuỗi cung ứng
Chiến lược chính

 

Lợi thế cạnh tranh Cơ sở của cạnh tranh Các yếu tố chiến lược chuỗi cung ứng Một số ngành ứng dụng phù hợp
Khác biệt Thương hiệu và công nghệ độc đáo Sản phẩm luôn đổi mới và tạo ra sự mong muốn ·       Thời gian tung sản phẩm và thời gian sản xuất nhanh nhất Công nghệ (Hi-tech), May mặc, Ô tô,…
Chi phí thấp Hoạt động hướng tới hiệu năng về chi phí Giá thấp nhất trong ngành ·       Hệ thống chuỗi cung ứng hiệu năng với chi phí thấp Những ngành đã và đang bị phổ thông hóa (commoditized) như FMCG, Bán lẻ, Máy tính cá nhân, Hóa chất và dầu khí, Xi măng, Sắt thép…
Tập trung vào Dịch vụ Dịch vụ tuyệt hảo Cá biệt hóa để đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng cụ thể ·       Thiết kế từ “khách hàng phục vụ khách hàng”

·       Chiến lược chuỗi cung ứng cho từng phân khúc khách hàng

·       Tối đa hóa sự sẵn sàng hàng hóa tại điểm bán

Bán lẻ qua mạng, Ô tô, FMCG,…
Tập trung vào Chất lượng Sản phẩm an toàn và tin cậy nhất Sản phẩm mà bạn có thể tin tưởng ·       Chuỗi cung ứng xuất sắc và kiểm soát được chất lượng

·       Nhà cung cấp có chất lượng tốt nhất

·       Quy trình sản xuất tốt nhất

Ô tô, Thực phẩm và đồ uống, Dược phẩm,

Nguồn: tổng hợp  

 

Tuy nhiên, theo chúng tôi, như thế khá rối để bạn chọn lựa đúng chiến lược chuỗi cung ứng cho mình, bởi vì còn có sự chồng chéo chiến lược chuỗi cung ứng này với chuỗi cung ứng kia. Điều này sẽ gây khó khăn trong việc triển khai chiến lược hiệu quả nhất trong điều kiện hạn chế về nguồn lực. Lấy ví dụ, nếu chiến lược kinh doanh của bạn tập trung vào chất lượng, thì đồng nghĩa với chuỗi cung ứng phải xuất sắc trong kiểm soát chất lượng. Nhưng đó có phải là mục tiêu cuối cùng hay không? Bởi lẽ, về nguyên tắc, các sản phẩm sản xuất ra phải đạt tiêu chuẩn chất lượng theo quy định. Đây là yêu cầu cần thiết cho tất cả các chuỗi cung ứng, chứ không chỉ riêng chuỗi cung ứng tập trung vào chất lượng.

Đến đây, chúng ta cần quan tâm một chút về quan điểm chiến lược doanh nghiệp của Jack Welch trong cuốn sách bán chạy “Winning”. Có thể quan điểm của ông hơi khác với Michael Porter, nhưng chúng tôi cho rằng đây là một hướng phân chia chiến lược phù hợp nhất hiện nay, tuy rất đơn giản nhưng phản ánh đúng xu hướng phát triển của thị trường, và chúng tôi sẽ sử dụng nó làm nền tảng cho các phân tích tiếp theo đây. Theo Jack Welch, chỉ có hai loại doanh nghiệp: doanh nghiệp bán hàng hóa phổ thông (tức là sự cạnh tranh chỉ dựa trên chi phí), và doanh nghiệp bán hàng hóa dịch vụ có sự đổi mới sáng tạo cao. Loại thứ hai là sáng tạo, công nghệ, các quy trình nội bộ, không ngừng gia tăng dịch vụ để làm công ty trở lên khác biệt. Về cơ bản, điều ấy đồng nghĩa với việc chiến lược chuỗi cung ứng cũng sẽ được chia thành hai nhóm chính: chuỗi cung ứng hiệu năng và chuỗi cung ứng có khả năng đáp ứng nhanh (xem Bảng 2). Xin lưu ý, doanh nghiệp không nhất thiết chỉ có một chiến lược kinh doanh, nhất là những doanh nghiệp hàng tiêu dùng nhanh. Nghĩa là bạn có thể xây dựng chiến lược riêng cho từng phân khúc sản phẩm. Để hiểu rõ hơn, xin mời bạn hãy cùng chúng tôi chuyển sang bước 2: Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng cho từng loại sản phẩm.

 

Bảng 2: Mô hình chiến lược cạnh tranh và chuỗi cung ứng rút gọn
Chiến lược kinh doanh Chiến lược chuỗi cung ứng
 

Chi phí

 

Chuỗi cung ứng hiệu năng

 

 

 

Đổi mới, sáng tạo

 

Chuỗi cung ứng có khả năng đáp ứng nhanh

 

Nguồn: tổng hợp của tác giả

Bước 2: Sản phẩm nào thì chuỗi cung ứng ấy. Hay chuyện “nồi nào vung ấy”

Mỗi doanh nghiệp đều có nhiều sản phẩm khác nhau, thậm chí danh mục sản phẩm còn trăm hoa đua nở trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việt Nam (VN) không nằm ngoài xu thế ấy. Một nền kinh tế đang phát triển, tiềm năng tăng trưởng càng dồi dào thì sức hút đối với các doanh nghiệp càng lớn. Nếu như trước đây chỉ có một loại xà bông “cục gạch” được phân phối theo chỉ tiêu, thì bây giờ bạn có thể mua vô số loại xà bông khác nhau phục vụ mọi nhu cầu chăm sóc con người. Hay các sản phẩm đồ uống cũng là một ma trận nếu bạn không tỉnh táo khi đi siêu thị. Lẽ dĩ nhiên, chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm cũng ngày càng ngắn hơn, tiêu chuẩn thị trường cũng khác đi, nhu cầu cũng thay đổi. Đấy là những yếu tố tiên quyết giúp bạn lựa chọn chiến lược chuỗi cung ứng cho phù hợp với từng loại sản phẩm.

Có quá nhiều yếu tố quan trọng như thế, thì liệu bạn có thể “đãi cát tìm vàng” để có một chuỗi cung ứng phù hợp và đơn giản nhất hay không? Tin vui cho bạn, câu trả lời là có.

Sau hơn 10 năm nghiên cứu chuỗi cung ứng, GS Marshall Fisher đã tìm ra câu trả lời cho vấn đề nêu trên trong bài báo rất nổi tiếng “What is the right supply chain for you?” (Đâu là chuỗi cung ứng đúng cho bạn?). Ông cho rằng, chuỗi cung ứng tự thân nó luôn định hướng theo nhu cầu, nghĩa là nếu bạn chia sản phẩm theo phân loại nhu cầu một cách hợp lý, thì bạn sẽ chọn ra được chuỗi cung ứng đúng. Theo ông, bất chấp các yếu tố chu kỳ sản phẩm, tiêu chuẩn thị trường và dịch vụ, hay sự đa dạng sản phẩm đến chóng mặt, thì sản phẩm có thể chia thành hai nhóm: nhóm sản phẩm chức năng (primarily functional products) và nhóm sản phẩm đổi mới (primarily innovative products).

Vậy sản phẩm của bạn thuần chức năng hay thuần về đổi mới?

Sản phẩm chức năng là những hàng hóa đã được phổ thông hóa mà bạn có thể mua để thỏa mãn các nhu cầu cơ bản tại các siêu thị, cửa hàng tạp hóa hoặc ngoài chợ. Chúng có nhu cầu ổn định và dễ dự đoán, có chu kỳ sống dài, cộng với xu thế cạnh tranh bằng giá, nên tỷ suất lợi nhuận của chúng thường thấp dần.

Để tránh tình trạng ấy, các công ty đã đưa những đổi mới vào trong sản phẩm, và giúp khách hàng có nhiều lựa chọn hơn. Ví dụ như ngành may mặc và máy tính cá nhân, chức năng của sản phẩm đã rõ, song vẫn có rất nhiều sự đổi mới. Điều hấp dẫn ở đây chính là tỷ suất lợi nhuận cao hơn, và khả năng giành được thị phần từ đối thủ để duy trì vị thế cạnh tranh. Nhưng đổi lại, chu kỳ sản phẩm ngày càng ngắn hơn, nhu cầu cũng ngày càng khó dự báo hơn. Điều đó đã đặt ra một thách thức chẳng dễ chịu chút nào cho chuỗi cung ứng. Ví dụ kinh điển là trường hợp máy tính IBM Thinkpad, một mẫu máy tính mà khi ra đời đã được coi là sự đột phá, nhưng lại là đề tài tranh cãi của nhiều nhà quản trị tại IBM, bởi tính năng mới của sản phẩm không được nhóm khách hàng mẫu đề cao qua thử nghiệm (focus group testing). Kết quả là công ty đã đánh giá thấp nhu cầu – và máy tính Thinkpad bị thiếu hàng để bán tới hơn một năm.

Như vậy, giả định rằng bạn đang có sản phầm chức năng hoặc đổi mới, hay thậm chí là cả hai. Vấn đề là bạn có phân biệt được chúng một cách rõ ràng không? GS Fisher đưa ra mô hình phân biệt các loại sản phẩm này như bảng dưới đây:

Bảng 3: Sự khác biệt về nhu cầu giữa sản phẩm chức năng và sản phẩm đổi mới
  Sản phẩm chức năng

(Nhu cầu ổn định)

Sản phẩm đổi mới

(Nhu cầu không ổn định)

Các khía cạnh về nhu cầu    
Vòng đời sản phẩm Hơn 2 năm 3 tháng đến 1 năm
Mức đóng góp tỷ suất lợi nhuận 5% đến 20% 20% đến 60%
Mức độ đa dạng hóa sản phẩm Thấp (thường từ 10 đến 20 biến thiên cho mỗi ngành hàng) Cao (thường là hàng trăm đến hàng triệu biến thiên cho mỗi ngành hàng)
Mức độ sai số bình quân trong dự báo vào thời gian sản xuất cam kết 10% 40% đến 100%
Tỷ lệ thiếu hàng (stockout rate) 1% đến 2% 10% đến 40%
Mức độ giảm giá bắt buộc cuối chu kỳ sản phẩm bình quân trên giá bán ban đầu 0% 10% đến 25%
Thời gian cần để sản xuất sản phẩm theo đơn hàng (made-to-order) 6 tháng đến 1 năm 1 ngày đến hai tuần
Nguồn: Harvard Business Review

 

 

Vậy thì chiến lược chuỗi cung ứng nào phù hợp cho từng mô hình sản phẩm ở trên? Có hai loại chiến lược phù hợp chủ yếu: chiến lược chuỗi cung ứng hiệu năng dành cho sản phẩm chức năng; và chiến lược chuỗi cung ứng có khả năng đáp ứng nhanh cho sản phẩm đổi mới.

Bảng 4 dưới đây trình bày khá rõ sự khác nhau giữa hai loại hình chiến lược nêu trên:

Bảng 4: Chiến lược chuỗi cung ứng hiệu năng >< Chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh với thị trường
  Chuỗi cung ứng hiệu năng

 

Chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh với thị trường
Mục tiêu chủ yếu Đáp ứng nhu cầu ổn định một cách hiệu quả với chi phí thấp nhất có thể Đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu không thể dự báo chính xác, để giảm tình trạng thiếu hàng, áp lực giảm giá và tồn kho hàng lỗi thời
 

Phân phối

Chọn nhà phân phối có năng lực và quy mô để tận dụng lợi thế quy mô Chọn nhà phân phối tin cậy, có quan hệ chiến lược đồng thời có tính linh hoạt cao nhất
Sản xuất Duy trì tỷ lệ tận dụng năng lực sản xuất cao Kích hoạt thêm các năng lực phụ trội khi cần thiết
 

Chiến lược tồn kho

Tăng vòng quay tồn kho và giảm tồn kho trong suốt chuỗi cung ứng Kích hoạt thêm tồn kho đệm đối với linh kiện và thành phẩm
 

Thời gian đáp ứng

Giảm thời gian đáp ứng đến mức không làm tăng thêm chi phí Đầu tư quyết liệt vào mọi phương cách sao cho giảm được thời gian đáp ứng
 

Lựa chọn nhà cung cấp (nguồn cung)

Chọn nhà cung cấp dựa trên giá và chất lượng Chọn lựa nhà cung cấp có tốc độ giao hàng cao nhất, linh hoạt nhất và chất lượng cao, đồng thời đáng tin cậy
 

Chiến lược thiết kế sản phẩm

Tối đa hóa hiệu quả sản phẩm và giảm chi phí Sử dụng mô hình thiết kế theo module để trì hoãn giai đoạn làm khác biệt sản phẩm càng lâu càng tốt
Lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics (3PL/4PL) Chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ logistics dựa trên giá và chất lượng Chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ logistics có tốc độ dịch vụ tốt nhất, nhanh nhất, và tin cậy nhất
Nguồn: Harvard Business Review và bổ sung của nhóm tác giả

 

Giờ thì đã đến lúc bạn cần khớp chiến lược chuỗi cung ứng với chiến lược sản phẩm. Xin lưu ý rằng nếu khớp không đúng, như trò chơi rubic, bạn sẽ không bao giờ giải được bài toán tại sao tồn kho cao thế mà hàng vẫn thiếu, hoặc tại sao đã thuê một nhà quản trị cao cấp về logistics của công ty đối thủ mà vẫn không thể thay đổi được tình hình. Đơn giản là bạn đã đưa cho họ một mô hình chuỗi cung ứng sai với chiến lược sản phẩm của bạn. Bảng dưới đây là mô hình tương thích giữa chiến lược chuỗi cung ứng và chiến lược sản phẩm.

 

 

 

Khớp chuỗi cung ứng với sản phẩm – nồi nào vung ấy

 

 

Sản phẩm chức năng Sản phẩm đổi mới
 

Chuỗi cung ứng hiệu năng

 

Khớp

 

Không khớp
 

Chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh

 

Không khớp Khớp

 

Dưới đây là một vài ví dụ thực tế của việc không tương thích giữa chiến lược sản phẩm với chiến lược chuỗi cung ứng.

Cách đây 5 năm, một công ty đồ uống của VN đã tung ra sản phẩm rất mới: bia tươi đóng chai. Sản phẩm lạ kèm theo một chiến lược quảng cáo rầm rộ đã làm người tiêu dùng háo hức chờ đợi. Theo các pho kinh điển về marketing thì công ty này không sai chút nào, thậm chí còn khá hoàn hảo vì đã khơi dậy được sự tò mò của người tiêu dùng. Nhưng chỉ một năm sau thì loại bia đó không còn xuất hiện nhiều nữa. Kèm theo đó là vụ kiện tụng ầm ĩ chỉ vì kênh phân phối đã bị đối thủ ”khóa” chặt từ trước rồi. Đối thủ là một đại gia nước ngoài, tất nhiên họ thừa hiểu đầu ra của chuỗi cung ứng là vô cùng quan trọng trong chiến lược kinh doanh của mình. Kết cục là doanh nghiệp VN đó phải ngậm ngùi chịu thua.

Bài học quá rõ, bạn có một chiến lược sản phẩm và một kế hoạch marketing hoàn hảo, nhưng bạn sẽ thất bại nếu không đem được sản phẩm đến tay khách hàng, nếu chiến lược chuỗi cung ứng không hợp lý và tương thích với chiến lược sản phẩm. Có nghĩa là doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng toàn diện, bao gồm cả một kênh phân phối phù hợp với chiến lược sản phẩm của mình.

Một trường hợp khác, mới đây thôi, một doanh nghiệp đồ uống VN cũng gặp thất bại tương tự, chỉ có điều hơi khác là ở đầu vào của chuỗi cung ứng. Doanh nghiệp này đang có một sản phẩm  rất đắt hàng, được người tiêu dùng ưa chuộng. Đang say sưa với chiến thắng của mình, bỗng một ngày kia, nhà cung cấp tuyên bố ngừng hợp đồng cung cấp nguyên vật liệu. Kết cục là quá rõ, cho dù người tiêu dùng có háo hức cỡ nào đi nữa thì doanh nghiệp cũng không thể sản xuất khi không có đủ nguyên vật liệu. Dẫn tới tình trạng hàng không có để bán. Thêm một bài học về chiến lược chuỗi cung ứng không tương thích (đáp ứng nhanh với thị trường) trong một chiến lược sản phẩm mang tính sáng tạo.

 

Bước 3: Hau Lee vẫn đúng

Có những công ty muốn thoát ra khỏi cái vỏ của sản phẩm chức năng, mà theo Jack Welch, là kẻ thù của chiến lược kinh doanh. Ví dụ như một số công ty trong ngành ô tô đã cố gắng thoát khỏi cái vỏ bọc của một ngành bị phổ thông hóa, bằng cách đầu tư vào đổi mới, sáng tạo với công nghệ và mẫu mã cực kỳ đa dạng và liên tục thay đổi. Thế nhưng, họ lại áp dụng mô hình chuỗi cung ứng hiệu năng để rồi chẳng kịp đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hay với kem đánh răng chẳng hạn, có đến hàng trăm loại kem đánh răng khác nhau và khách hàng liên tục được chào mời những loại kem mới. Nhưng cơ bản nó vẫn không thoát khỏi cái bóng của sản phẩm chức năng, cho dù ban đầu nó là sản phẩm đổi mới đi chăng nữa. Doanh nghiệp cần chuẩn bị tình huống chuỗi cung ứng quay theo chiều ngược lại, từ đáp ứng nhanh thị trường sang hiệu năng hơn. Nghĩa là trong quá trình thay đổi chiến lược, doanh nghiệp cũng cần thay đổi chuỗi cung ứng cho thích nghi với tình hình mới. Có một chuỗi cung ứng hiệu năng đồng nghĩa với việc bạn sẽ phải đối mặt với nhiều rủi ro.

Bài học ở đây là gì? Không được quên ba thuộc tính của chuỗi cung ứng (xem thêm tạp chí Viet Nam Supply Chain Insight, số 1). Điều quan trọng nhất, theo GS Hau Lee, là phải có khả năng thích nghi tốt. Hơn thế nữa, chuỗi cung ứng cũng phải có khả năng tương thích và nhanh nhẹn trong các tình huống phát sinh.

Lấy trường hợp Dell. Cách đây 7 năm tại bờ Tây nước Mỹ, nơi tập trung những cảng container bận rộn nhất thế giới đã xảy ra một cuộc đình công của hơn 10 ngàn công nhân tại 29 cảng. Cuộc đình công này đã đóng sầm mọi ngả đường của hàng hóa vào Mỹ. Chuỗi cung ứng toàn cầu mà Mỹ là đầu tàu bị tê liệt hoàn toàn. Một thách thức nghiêm trọng đối với mô hình tinh giản (Lean và JIT) với một chuỗi cung ứng siêu hiệu năng vốn đang được ca ngợi như của Dell. Không có bo mạch, ổ cứng và linh kiện tại kho hàng của mình tại Mỹ, Dell sẽ trở thành nạn nhân đầu tiên của mô hình chiến lược siêu hiệu năng chăng?

Nhưng thực tế thì câu trả lời là không. Dell vẫn khỏe mạnh, vẫn có đủ hàng để đáp ứng. Điều bí ẩn nằm sau tính nhanh nhẹn (agility) và linh hoạt (flexibitlity). Dell đã sớm biết rằng mô hình siêu hiệu năng của mình rất dễ bị đổ vỡ trước những sự kiện bất thường. “Khi gặp các vấn đề về đình công, hay một trận động đất hoặc đại dịch SARS xảy ra, chúng tôi có thể phản ứng nhanh hơn so với bất kỳ công ty nào”, Dick Hunter, tổng tư lệnh về chuỗi cung ứng của Dell đã phát biểu. “Không có sự lựa chọn nào khác. Chúng tôi hiểu những biến cố này sẽ xảy ra, chúng tôi phải luôn nhanh chóng xử lý nó. Chúng tôi không bao giờ cho phép bất kỳ sự chậm trễ nào”.

Dell đã xây dựng sự liên lạc liên tục và trực tiếp với nhà cung cấp 24/24 giờ và cộng tác chặt chẽ với các nhà vận chuyển để hoạch định và dự báo trước những đình trệ có thể xảy ra đối với vận chuyển trước 6 tháng.

Khi xảy ra vụ đình công tại các cảng bờ Tây nước Mỹ, nhóm “đặc nhiệm” của Dell gồm các chuyên gia logistics phối hợp với nhà vận chuyển, nhà cung cấp áp dụng ngay lập tức phương án dự phòng. Đó là thuê 18 chiếc Boeing 747 của hãng UPS, Northwest Airlines, China Airlines để có thể vận chuyển được linh kiện đủ lắp ráp 10 ngàn máy tính. Không chỉ có thế, nếu thuê tại thời điểm ấy thì mức giá có thể lên đến 1,1 triệu USD mỗi chuyến bay, nhưng Dell đã ký hợp đồng từ trước đó với mức giá chỉ 500 ngàn USD. Nội việc đó thôi, Dell đã thực sự thành công vượt bậc so với đối thủ khác tuy cũng rất hiệu năng lại đang mòn mỏi chờ lấy hàng tắc ứ tại cảng.

 

 

 

 

Hộp 1: Kiễm tra tại Việt Nam: trường hợp ngành bán lẻ

 

Nguồn : AT Kearny

 

Ngành bán lẻ VN là sự thể hiện rõ nhất sự phát triển của nền kinh tế. Nếu bạn nhìn vào nhận định của AT Kearny trong bảng thì ngành bán lẻ vẫn đang ở giai đoạn trưởng thành, nghĩa là đang bùng nổ nhu cầu. Điều này cũng phù hợp với đặc điểm một nền kinh tế đang phát triển như VN. Ý nghĩa đằng sau đó là gì? Đối với doanh nghiệp thì nó ám chỉ cần thay đổi cho phù hợp chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược chuỗi cung ứng. Nhưng trên thực tế, rất ít doanh nghiệp (trừ những doanh nghiệp nước ngoài) có thể định hình chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược kinh doanh. Những trường hợp mà chúng tôi hay gặp là, trong khi chiến lược kinh doanh của công ty hướng tới mở rộng thị trường, tung ra những sản phẩm mới để hút khách hàng, phát triển kênh phân phối, thì ngược lại, bộ phận logistics lại tập trung vào cắt giảm chi phí, tối đa hóa năng suất vận chuyển. Cách làm này sẽ tạo ra phản ứng ngược đối với chiến lược kinh doanh và ảnh hưởng ít nhiều đến hiệu quả. Cụ thể là tình trạng thiếu hụt hàng do việc quá chú trọng vào tối ưu hóa hoạt động logistics hay sản xuất.

 

Đứng trên góc độ người tiêu dùng, chúng ta đang chứng kiến hai trạng thái: một là nhóm sản phẩm đang bão hòa chuyển sang dạng hàng hóa phổ thông như nhóm hàng bộ giặt, xà bông, kem đánh răng,… hai là các nhóm khác lại đang cố gắng khai thác theo chiều hướng đổi mới liên tục như nhóm hàng thực phẩm, đồ uống, mỹ phẩm, khử mùi,… Rõ ràng tùy theo một trong hai tình huống mà chiến lược chuỗi cung ứng sẽ khác nhau.

 

Lấy ví dụ, cuộc chiến của hai đại gia hàng tiêu dùng nhanh ở VN mà ta tạm gọi là công ty A và B. Trong hơn 20 năm thâm nhập thị trường VN, cuộc chiến quyết liệt giữa hai đại gia này chưa bao giờ ngưng, nó hiện diện ở từng khách hàng, từng nhà phân phối đến từng loại sản phẩm. Tuy nhiên, chiến lược chuỗi cung ứng mỗi công ty này mỗi khác. Công ty A, thành công hơn đã rất khôn ngoan trong chiến lược chuỗi cung ứng của mình với mục tiêu chiếm lĩnh thị phần, song cũng sớm nhận ra rằng nhóm sản phẩm của mình sẽ nhanh chóng bị phổ thông hóa. Sau một thời gian tập trung vào đổi mới sản phẩm (thực ra là đem những sản phẩm từ nước ngoài vào VN và Việt hóa chúng. Nhưng đối với người tiêu dùng Việt Nam thì đây vẫn là một sản phẩm hoàn toàn mới lạ), công ty này đã nhanh chóng tái cấu trúc chuỗi cung ứng cho gọn nhẹ hơn, hiệu năng hơn bằng cách thuê ngoài nhiều hạng mục, trong đó có hoạt động logistics, tiếp đến tinh giản hệ thống nhà phân phối, hướng tới chiến lược chuỗi cung ứng hiệu năng. Điều này đã giúp công ty giảm rất nhiều chi phí, tăng rõ rệt tỷ suất lợi nhuận để phục vụ tái đầu tư. Không chỉ dừng ở đó, công ty tiếp tục với việc tái lập lại hệ thống hoạt động tại VN. Theo đó, sẽ chỉ giữ lại bộ phận thực thi chiến lược, triển khai hoạt động (execution), còn bộ phận marketing,mua hàng, hoạch định chiến lược được tập trung về vùng để giảm chi phí, tăng cường hiệu quả quy mô. Công ty B thì mải mê với chiến lược tăng trưởng không ngừng, liên tục mở rông thị phần, song dường như đã để chuỗi cung ứng theo một chiến lược đáp ứng nhanh quá xa trong khi đáng lẽ nó phải chuyển sang hiệu năng từ lâu rồi. Thế rồi công ty phải vật lộn với việc tái cấu trúc một hệ thống đã quá phức tạp, nhiều khó khăn hơn so với doanh nghiệp đi trước kia. Tất nhiên định nghĩa về thành công mỗi doanh nghiệp có khác nhau, và nó còn tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh và tăng trưởng của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn, song tựu chung ở mỗi giai đoạn phát triển công ty nào nhanh chóng phân biệt được chiến lược chuỗi cung ứng một cách phù hợp sẽ gặt hái được kết quả về mặt tài chính tốt hơn, còn hoạt động thì hiệu năng hơn.

 

 

 

 

Nhận định của chuyên gia: Ông Lê Thanh Hùng (MBA), Giám đốc điều hành công ty ATL Việt Nam- một công ty tư vấn công nghệ và quản trị chuỗi cung ứng

 

Khi hỏi bất kỳ doanh nghiệp VN về chiến lược marketing, chiến lược bán hàng (nằm trong kế hoạch kinh doanh) thì hầu hết các nhà quản lý công ty đều rất rõ. Còn về chiến lượt chuỗi cung ứng (supply chain) thì…có vẽ ít được quan tâm.

Trên thực tế, chuỗi cung ứng, trong bối cảnh của từng công ty, thường được hiểu là kho, giao nhận, vận chuyển …Chính quan điểm này đã làm giảm đi cái nhìn một cách tổng thể, xuyên suốt việc vận hành của doanh nghiệp từ đầu đến cuối. Hay nói cách khác, vận hành của doanh nghiệp là thông qua các mắt xích (chain) khác nhau và một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hay không là nằm ở sự ăn khớp của các mắt xích này.

Đã có không ít trường hợp các nhà máy xây dựng xong (như mía đường chẳng hạn) phải đóng cửa vì không đủ nguyên liệu sản xuất (yếu tố đầu vào) hoặc xa thị trường tiêu thụ chính (làm cho chi phí phân phối quá cao)…Đó là hậu quả của thiếu một chiến lược chuỗi cung ứng tổng thể.

 

 

Tuy nhiên, có một số ngoại lệ mà bạn cần lưu ý để tránh tình trạng quá cứng nhắc về chiến lược. mà chúng tôi liệt kê dưới đây.

Lưu ý 1: Trong suy thoái, hãy luôn linh hoạt nhất có thể

Suy thoái kinh tế toàn cầu đã và đang ảnh hưởng nặng nề đến nền kinh tế, nó quét mạnh qua tất các các chuỗi cung ứng. Cơn bão suy thoái ấy đã tàn phá cách mà chúng ta vẫn thường hoạch định chuỗi cung ứng truyền thống: các quy trình quyết định mức sản xuất, mức nguyên vật liệu, năng lực vận tải, và các nhân tố quan trọng khác bằng cách dự báo trên mô thức nhu cầu trong quá khứ. Cách làm này đã không còn đúng nữa. Cho dù sản phẩm của bạn thuộc nhóm hàng hóa phổ thông, cho dù chuỗi cung ứng bạn đang hướng tới chiến lược hiệu năng, nhưng giờ đây nền móng của nhu cầu ổn định đã thay đổi. Thay vào đó là một hình mẫu nhu cầu hoàn toàn khác biệt, vô cùng bất ổn. Một nhà điều hành chuỗi cung ứng tại VN đã chia sẻ với chúng tôi rằng “Trước suy thoái, chúng tôi có thể đưa ra kế hoạch cho cả năm, thậm chí là hai năm tới, nhưng bây giờ chúng tôi chỉ dám rón rén đến mức độ vài tuần bán hàng bởi lẽ nhu cầu quá bất ổn.”

Hẳn bạn còn nhớ hiệu ứng Bullwhip ở số 1 tạp chí chúng tôi đã giới thiệu. Theo tạp chí McKinsey Quarterly, thì thời điểm hiện nay là lúc cho Bullwhip phát huy tác dụng. Giá nguyên vật liệu tăng mạnh trước suy thoái đã dẫn tới việc dự trữ quá nhiều hàng tồn kho. Giờ đây giá giảm mạnh lại buộc khách hàng phải trì hoãn đơn hàng và đợi giá giảm hơn nữa. Trong khi ấy, suy thoái quét sạch nguồn tiền mặt và tín dụng, làm tăng thêm sự khó khăn, và tăng bội phần áp lực giảm tồn kho, hủy đơn hàng, thu hồi tiền mặt nhanh hơn.

Trong điều kiện trên đe dưới búa như thế, chiến lược nào là phù hợp nhất? Rõ ràng, bạn cần linh hoạt hơn, đừng cứng nhắc với kế hoạch mà bạn đặt ra cách đây vài tháng. Kinh doanh lúc này không còn là “chuyện thường ngày ở huyện” nữa, nó đang thay đổi mỗi ngày, bạn cần liên tục cập nhật thông tin tin cậy nhất giúp hoạch định chính xác nhất. Hãy xem một số gợi ý mà các chuyên gia tư vấn hàng đầu của tập đoàn McKinsey đưa ra trong Hộp 2 dưới đây:

 

Hộp 2: Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng linh hoạt trong thời kỳ bất ổn

 

 

  1. Cần học lại bài học về hiệu ứng bullwhip để xây dựng một chuỗi cung ứng linh hoạt và thông suốt hơn
  2. Thiết lập một “phòng phản ứng nhanh” cho chuỗi cung ứng để đưa ra quyết định nhanh nhất, thống nhất giữa các phòng ban. Phòng phản ứng nhanh ấy phải bao gồm lãnh đạo của các bộ phận mua hàng, sản xuất, logistics và bán hàng, đồng thời phải được “vũ trang” bằng những thông tin mới nhất về nguồn cung, sản xuất, đơn hàng và tình trạng giao hàng/phân phối. Các kế hoạch chuỗi cung ứng phải rút ngắn lại hàng tuần, thậm chí hàng ngày.
  3. Cộng tác hiệu quả hơn nữa với nhà cung cấp trong giai đoạn có tính sống còn này. Tạm thời, hãy quên ngay những giải pháp CNTT phức tạp, rối rắm và tốn kém. Trên thực tế, chỉ cần đơn giản là trao đổi thông tin trực tiếp giữa nhà hoạch định này với nhà hoạch định kia, đồng thời mời họ tham gia quy trình xây dựng dự báo nhu cầu. Đấy mới là giải pháp hiệu quả để giảm các biến động về nhu cầu và giảm tồn kho.
  4. Trong khủng hoảng có cơ hội. Đây là lúc bạn cần có những thay đổi – tái đàm phán hợp đồng, tổ chức lại hoạt động sản xuất và mạng lưới phân phối, đưa ra các chương trình nâng cao năng suất và hiệu năng một cách quyết liệt để giảm chi phí.

Nguồn: McKinsey Quarterly, Số 3/2009

 

Lưu ý 2: Nếu chỉ đơn thuần là nhà nhập khẩu, bạn cần quan tâm đến điều gì?

Nếu bạn là nhà nhập khẩu hàng hóa để phân phối tại VN, chuỗi cung ứng của bạn sẽ rủi ro hơn và lệ thuộc cao hơn vào nguồn cung. Điều ấy buộc bạn phải tính toán cả yếu tố biến động nguồn cung trong việc xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng. Chẳng hạn như đầu năm 2008, với việc giá hàng hóa và nguyên vật liệu tăng đột biến, nguồn cung khan hiếm, nhiều doanh nghiệp đã đau đầu để giải bài toán tìm đầu vào. Nhưng những công ty bị ảnh hưởng nặng nề nhất là những công ty không tính toán một chiến lược nguồn cung phù hợp cho doanh nghiệp mình. Họ đã quá mải mê với cuộc chiến giành thị phần, xây hệ thống phân phối, mà quên mất rằng để có hàng bán thì đầu vào là vô cùng quan trọng. Vậy thì doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng của mình trong trường hợp này thế nào? Bảng minh họa dưới đây sẽ giúp bạn có một bức tranh chiến lược phù hợp hơn đối với trường hợp nguồn cung nhập khẩu từ nước ngoài. Theo bảng này, nếu nguồn cung quá biến động đến mức khó dự báo, trong khi nhu cầu khá ổn định, thì bạn cần xây dựng một chiến lược chuỗi cung ứng hướng tới phòng ngừa rủi ro, trong khi vẫn không đánh mất nhiệm vụ tăng hiệu năng. Cụ thể là bạn cần xây dựng quan hệ đối tác chiến lược và thường xuyên cộng tác với nhà cung cấp, lên phương án dự phòng, lập kế hoạch mua trước.

                                 Nguồn: tổng hợp

Lưu ý 3: Đa phân khúc sản phẩm có đồng nghĩa với nhiều chiến lược chuỗi cung ứng?

Trên thực tế, nhiều công ty có nhiều phân khúc sản phẩm khác nhau, nhưng chung quy sẽ thuộc về hai nhóm đổi mới và phổ thông. Vì thế, trong trường hợp này, chiến lược chuỗi cung ứng cũng sẽ chỉ có hai loại: chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh với thị trường cho nhóm hàng đổi mới và chuỗi cung ứng hiệu năng cho nhóm phổ thông. Câu hỏi đặt ra là liệu có thể dùng chung tài sản, quy trình, hệ thống CNTT, hệ thống nhà cung cấp, nhà phân phối hay không? Theo hai chuyên gia Shoshanah Cohen và Joseph Roussel thì hoàn toàn có thể. Tuy nhiên, trong trường hợp sự khác biệt giữa hai nhóm sản phẩm không quá lớn về mục tiêu (như chỉ số thiếu hụt hàng, mức đóng góp về lợi nhuận, mức độ khác biệt về sản phẩm như đã thể hiện ở bảng 3), chúng ta cần áp dụng chiến lược “lai” giữa hai loại hình hiệu năng và đáp ứng nhanh (hybrid), hay còn gọi là chiến lược chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh một cách hiệu năng (efficient response supply chain). Điếu ấy sẽ chỉ tốt khi đối thủ bạn còn yếu. Xin đừng nhầm lẫn rằng việc có hai kênh phân phối (kênh truyền thống và kênh siêu thị) đồng nghĩa với có hai chiến lược chuỗi cung ứng. Tất cả chỉ là một chiến lược chung, song cách thực hiện và chiến thuật (tactics) khác nhau mà thôi.

Kết luận

Chọn lựa đúng chiến lược chuỗi cung ứng là yếu tố cực kỳ quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nó là nền tảng giúp doanh nghiệp duy trì vị thế cạnh tranh. Trong đại dương đầy sự cạnh tranh mãnh liệt và quá nhiều thông tin ấy, chỉ những doanh nghiệp sáng suốt lựa chọn đúng con đường và chiến lược (cạnh tranh và chuỗi cung ứng) mới có thể vượt trội và về đích sớm. Tuy nhiên, sau khi đã lựa chọn chiến lược phù hợp, doanh nghiệp cần có những bước đi tiếp theo để triển khai chiến lược ấy. Suy cho cùng, chiến lược mãi chỉ là chiến lược nếu nó không được thực thi một cách hiệu quả.

Kurt Bình

 

Chuỗi cung ứng phát triển bền vững: phải hài hòa lợi ích!

Chuỗi cung ứng phát triển bền vững: phải hài hòa lợi ích!

“Một chuỗi cung ứng chỉ có thể bền chặt nếu mỗi công ty trong chuỗi đều có lý do để gắn kết với nhau và đi cùng một hướng!” – V.G. NarayananAnanth Raman

Việt Nam đang trong quá trình hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới. Những hiện tượng đang diễn ra ngày càng nhiều gần đây như công nhân đình công và nghỉ việc, nhiều hàng hóa Việt Nam bị áp thuế bán phá giá hoặc bị nhà nhập khẩu ở Mỹ và châu Âu ép giá … đang cho thấy một nguyên nhân cốt lõi liên quan đến chuỗi cung ứng: lợi ích giữa các công ty trong chuỗi cung ứng không còn hài hòa nữa trước tốc độ thay đổi của môi trường (giá cả đầu vào tăng, tiêu chuẩn hàng hóa ngày càng cao,…). Đây là một nguyên nhân ít được các công ty chú ý, không chỉ ở Việt Nam mà trên toàn thế giới, để giải quyết tận gốc các vấn đề thường phát sinh trong chuỗi cung ứng như: tồn kho cao, giao hàng trễ, dự báo quá sai lệch, chi phí cao… Hai vị giáo sư từ đại học Harvard (Hoa Kỳ) – V.G. NarayananAnanth Raman – đã nghiên cứu nhiều tình huống quản trị chuỗi cung ứng về lợi ích giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng và đề ra một số giải pháp thú vị. VSCI hy vọng đem đến cho quý độc giả một góc nhìn mới về việc nhìn nhận lại lợi ích của công ty và của chuỗi cung ứng, từ đó có đòi hỏi hợp lý, chính đáng và đề ra những phương cách hợp lý với các đối tác trong chuỗi cung ứng để mối quan hệ giữa các công ty trong chuỗi cung ứng hài hòa, lâu bền.

Khi các nhà cung cấp chỉ nghĩ đến mình

Ngày 16/4/2001, Wall Street “chấn động” khi nghe tin công ty Cisco – nhà sản xuất thiết bị công nghệ thông tin hàng đầu thế giới, sẽ ghi nhận khoản lỗ 2.69 tỷ trong quý 2/2001 do phải hủy lượng vật liệu tồn kho dư thừa có giá trị nói trên. Điều này sẽ giảm đi một nữa lợi nhuận dự kiến của công ty trong quý 2, đương nhiên làm giá cổ phiếu của Cisco “đổ dốc” ngay lập tức. Cả thị trường chứng khoán xôn xao! Điều gì đã xảy ra? Các chuyên gia đổ thừa cho phần mềm dự báo mới của công ty trong khi các nhà phân tích buộc tội ban quản lý yếu kém. Nhưng chẳng ai đúng! Thực tế, Cisco đã phải thanh lý cả một núi tồn kho bo mạch và linh kiện bán dẫn dư thừa với tổng giá trị nói trên vì cách họ quản lý chuỗi cung ứng không hợp lý. Điều này diễn ra từ 18 tháng trước.

Cisco không sở hữu nhà máy sản xuất nào, họ thuê các nhà máy sản xuất và lắp ráp. Do nhu cầu của Cisco thường vượt quá năng lực sản xuất, các nhà máy không phải lo về đầu ra mà chỉ tập trung vào sản xuất. Thậm chí, có vẻ Cisco còn khuyến khích các nhà máy tích trữ tồn kho vì Cisco còn thưởng cho các nhà sản xuất giao hàng nhanh. Do vậy, nhiều nhà máy chủ động mua nguyên vật liệu với số lượng lớn để được hưởng giá ưu đãi. Mặt khác, các nhà máy liên tục tăng ca để gia tăng tổng lợi nhuận cho mình. Họ không có lý do để bận tâm cho đầu ra của mình vì Cisco đã “bao tiêu” hết. Mãi đến khi nhu cầu thị trường bắt đầu sụt giảm từ nữa cuối năm 2000, Cisco bắt đầu nhận thấy họ không thể nhanh chóng cắt lượng hàng sản xuất ở các nhà máy. Tệ hơn, không ai rõ Cisco đã yêu cầu các nhà máy sản xuất bao nhiêu và các nhà máy đã thực sự sản xuất bao nhiêu để đáp ứng theo nhu cầu “dự báo” cho Cisco. Rất nhiều nhà máy vẫn tin rằng Cisco đảm bảo mua hết những gì họ sản xuất ra. Đó chính là bi kịch dẫn đến sự kiện “cắt lỗ’ kinh hoàng trên. Rốt cuộc, chuỗi cung ứng của Cisco bị tan vỡ vì các công ty công ty đối tác trong chuỗi cung ứng đã không quan tâm đến lợi ích của Cisco hay của chuỗi cung ứng.

Câu chuyện của Cisco ở trên chỉ là một ví dụ phổ biến về việc không hài hòa lợi ích trong chuỗi cung ứng. Hầu hết các công ty đều chỉ quan tâm đến lợi ích của mình mà không quan tâm đến hành vi của các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng. Thật sai lầm khi nghĩ rằng “công ty tôi đang tốt, chuỗi cung ứng sẽ tốt”. Để dễ hiểu, hãy hình dung chuỗi cung ứng gồm các phòng ban trong một công ty, mỗi phòng ban luôn có một mục tiêu riêng: phòng kinh doanh muốn hàng tồn kho luôn đầy ắp để luôn kịp thời đáp ứng nhu cầu thị trường, phòng kế hoạch muốn tồn kho thấp để đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn, … Dĩ nhiên, trong phạm vi một công ty, ban giám đốc sẽ dễ dàng hướng tất cả phòng ban đi theo một hướng vì lợi ích chung. Còn ở góc độ giữa các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng, đây là điều rất khó khăn vì bạn không thể trực tiếp quản lý họ. Bên cạnh đó, rất khó điều phối hoạt động giữa các công ty với văn hóa khác nhau và công ty cũng chẳng thể dựa trên lòng tin để thúc đẩy các công ty đối tác làm việc. Các nghiên cứu đã cho thấy, để hướng hành vi của các công ty công ty đối tác đến mục tiêu có lợi chung cho chuỗi cung ứng, các công ty cần hài hòa lợi ích. Một chuỗi cung ứng sẽ vận hành hiệu quả nếu lợi ích của các công ty trong chuỗi hài lòng với lợi ích mình nhận được.

Khi lợi ích không được phân chia đồng đều, kết quả không chỉ là sản xuất thiếu hiệu quả. Nhiều năm gần đây, các công ty đều có quan điểm tương tự nhau rằng chi phí ở đầu cung ứng gần như ổn định và luôn đòi hỏi các nhà cung cấp phải giảm giá xuống để giành thêm phần cho mình. Ở Việt Nam, những nhà cung cấp cho các tập đoàn như P&G, Unilever hay các nhà bán lẻ như IKEA ắt hẳn rất thấu hiểu điều này. Qua nghiên cứu, các tác giả nhận thấy các công ty có thể tăng lợi ích cho mình bằng cách thỏa thuận lại chia sẻ lợi ích thay vì đi ép nhà cung cấp. Bằng cách chia sẻ hợp lý, cả chuỗi cung ứng có thể làm cho chiếc bánh thị trường lớn lên để mỗi bên có được phần chia nhiều hơn thay vì chỉ giành giật qua lại lẫn nhau. Tức là, số phận của các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng có quan hệ chặt chẽ với nhau: hoặc hợp tác tốt với nhau để cùng thắng, hoặc cố gắng giành giật và tất cả sẽ bị thua một chuỗi cung ứng khác. Làm thế nào để tất cả các công ty đối tác trong một chuỗi cung ứng dành chiến thắng? Cách duy nhất: phải hài hòa lợi ích!

Vì sao chiếc bánh không được chia đều?

Các công ty thường đổ lỗi cho các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng không muốn dành sự tốt nhất cho lợi ích chung của chuỗi cung ứng. Tâm lý phổ biến này là một dấu hiệu cho thấy lợi ích đang được phân chia không hợp lý và mỗi công ty đang theo đuổi một mục tiêu khác nhau. Có 3 lý do dẫn đến tâm lý này.

Thứ nhất, khi một công ty khó có thể quan sát được hoạt động của công ty đối tác, vì thế họ khó có thể thuyết phục công ty đối tác hành động vì lợi ích chung cho chuỗi cung ứng. Một trường hợp rất cụ thể ở Việt Nam: một công ty bánh ngọt dựa vào Big C để phân phối sản phẩm, họ khó có thể nhận biết được nỗ lực của Big C trong việc phân phối sản phẩm này hay Big C đang tập trung đẩy mạnh một thương hiệu riêng cạnh tranh với họ. Vì vậy, công ty bánh ngọt không dám chiết khấu nhiều cho Big C để đạt được mức doanh số mà cố tình giữ lại một phần chiết khấu để xem động thái của Big C thế nào. Về phía mình, khi thấy bán sản phẩm của nhà sản xuất kia không có nhiều lợi ích, Big C rất có thể buộc phải tập trung đẩy mạnh thương hiệu nhãn riêng của mình để bảo vệ lợi nhuận. Như vậy, không ai hành động theo hướng có lợi cho cả hai. Vì không nhìn ra được hành động của nhau nên đây được gọi là những hành động “ẩn”.

Thứ hai, lợi ích sẽ khó hài hòa nếu một công ty sở hữu thông tin/kiến thức (không phải là bí quyết độc quyền) mà các công ty đối tác còn lại không biết. Chẳng hạn, các nhà cung cấp linh kiện cho công ty HONDA – hãng xe máy hàng đầu Việt Nam, sợ việc hài hòa thông tin chi phí sẽ là cơ sở để HONDA “ép giá”, làm giảm lợi nhuận của họ. Cho nên, khi HONDA muốn triển khai một chương trình cải tiến với sự kết hợp của nhiều nhà cung cấp, các nhà cung cấp thường tránh né việc cung cấp thông tin về chi phí nên các chương trình cải tiến trên khó được thực hiện. Đây được gọi là thông tin “ẩn”.

Lý do còn lại chính là cách thức chia sẻ lợi ích được thiết kế rất kém. Trong thập kỷ 90, một số hãng sản xuất phim như Sony Pictures hay Universal Studios phát hiện ra các chuỗi cửa hàng cho thuê đĩa phim thường xuyên bị hết hàng. Rõ ràng đây là điều không ai muốn: hãng phim mất đi doanh số tiềm năng, nhà bán lẻ bị thiệt hại tiền cho thuê đĩa và khách hàng bực bội khi phải về nhà tay không. Phân tích vấn đề, họ nhận thấy giá bán đĩa cho các chuỗi cửa hàng thuê đĩa khoảng 60 USD/ đĩa trong khi giá cho thuê trung bình là 3USD/đĩa. Như vậy, cửa hàng cho thuê phải cố gắng cho thuê ít nhất 20 lần/đĩa để có thể huề vốn. Cho nên, họ chỉ tập trung vào vấn đề cho thuê đĩa mà không mua thêm đĩa mới trong khi các hãng phim lại mong muốn bán được nhiều đĩa cho cửa hàng. Với cách thức chia sẻ lợi ích trên, không ai được lợi cả!

Làm sao thắt chặt mối quan hệ trong chuỗi cung ứng?

Cần 3 giai đoạn để đưa việc hài hòa lợi ích về đúng quỹ đạo. Đầu tiên, công ty bạn cần phải nhận ra vấn đề lợi ích đang phân chia không đều. Sau đó, hãy tìm xem nguyên nhân nằm ở những hành động “ẩn”, thông tin “ẩn” hay cách thức chia sẻ lợi nhuận kém. Cuối cùng, sử dụng một trong 3 giải pháp được giới thiệu sau đây, công ty bạn có thể hướng các công ty đối tác đến một mục tiêu chung trên cơ sở hài hòa lợi ích.

Sửa lại hợp đồng

Cách đơn giản nhất để điều chỉnh lợi ích trong chuỗi cung ứng là thay đổi nội dung hợp đồng. Khi nguyên nhân do “hành động ẩn”, hai bên có thể thỏa thuận để đưa những hành động đó ra đo lường và quy định thưởng-phạt dựa trên kết quả đo lường. Quay lại ví dụ của công ty bánh kẹo trên, họ có thể thỏa thuận từng mức kết quả kinh doanh với Big C tương ứng với giá trị chiết khấu thương mại: Big C bán được càng nhiều hàng thì sẽ được tỷ lệ thưởng cao tương ứng. Nhờ đó, cả hai bên đều hài lòng. Tương tự, trong mối quan hệ giữa các hãng sản xuất phim và các nhà cho thuê phim có thể được giải quyết bằng cách điều chỉnh lại hợp đồng theo hướng chia sẻ doanh thu. Vì nhà sản xuất chỉ mất 3USD để tạo ra một đĩa copy, họ có thể chấp nhận bán cho các hãng thuê đĩa với giá 3USD và đổi lại, nhận được 50% từ tiền thuê trên mỗi chiếc đĩa. Với cách thức này, các tiệm cho thuê đĩa hoàn toàn yên tâm đem đĩa về xếp đầy trên các kệ cho khách hàng thoải mái lựa chọn. Doanh số của các tiệm đĩa có thể được báo cáo chính xác thông qua bên thứ 3 giám sát độc lập, đóng vai trò ghi nhận nhật ký cho thuê đĩa của từng tiệm đĩa. Cả hai bên đều hài lòng và tốc độ tăng trưởng của dịch vụ cho thuê đĩa tăng khoảng 15% so với trước khi điều chỉnh hợp đồng.

Giải quyết vấn đề thông tin “ẩn”

Các công ty có thể hài hòa lợi ích trong toàn chuỗi cung ứng bằng cách ghi nhận và theo dõi diễn biến trong chuỗi cung ứng, từ đó làm cho hành động trở nên “thấy được” hoặc chia sẻ thông tin trong toàn chuỗi cung ứng.

P&G là một điển hình trong khả năng theo dõi diễn biến trong toàn chuỗi cung ứng. Khách hàng trực tiếp của P&G là các nhà phân phối nhưng P&G luôn có bộ phận theo dõi tình hình bán hàng từ nhà phân phối đến các cửa hiệu và kể cả từ cửa hiệu đến người tiêu dùng. Ở phía sau của chuỗi cung ứng, P&G thường xuyên theo dõi diễn biến giá cả của các nguyên liệu cơ bản như dầu thô, hóa chất công nghiệp. P&G chia sẻ thông tin về nhu cầu từ thị trường nói trên được diễn dịch thành nhu cầu của P&G cho các nhà cung cấp nguyên vật liệu để họ có thể nhìn thấy trước nhu cầu trong vòng 18 tháng và có sự chuẩn bị kịp thời. Đổi lại, các nhà cung cấp cho P&G cũng phải cung cấp thông tin về cấu thành chi phí và biên lợi nhuận để mỗi khi hoạch định một chương trình mới, P&G có thể chủ động tính toán trước khi triển khai đến các nhà cung ứng.

Xây dựng niềm tin

Đôi khi công ty có thể dựa trên sự tin cậy để hạn chế những đổ vỡ trong chuỗi cung ứng. Điều này nghe có vẻ lạ tai vì thông thường, hai bên phải đồng ý trên lợi ích được chia trước khi có thể tin cậy nhau nhưng đây chính là cách nhiều công ty Mỹ và châu Âu mở rộng được chuỗi cung ứng của mình sang châu Á.

Nhiều công ty phương Tây thường cảm thấy rất khó khởi đầu quan hệ làm ăn với các đối tác ở các nước đang phát triển khu vực châu Á. Phía nhập khẩu phương Tây hay e ngại các đối tác châu Á thường giao hàng trễ, chất lượng hàng hóa không ổn định và sẵn sàng ưu tiên cho công ty trả giá cao hơn. Ngoài ra, họ cũng sợ các công ty châu Á giảm chi phí bằng cách hối lộ và sử dụng lao động trẻ em, điều đặc biệt cấm kỵ ở phương Tây. Ở phía ngược lại, các nhà thầu châu Á rất sợ nhà nhập khẩu từ chối đơn hàng. Vì hợp đồng giữa hai bên được ký kết đến lúc giao hàng chỉ từ 6-9 tháng, các nhà thầu cũng hồi hộp khả năng dự báo nhu cầu của bên đặt hàng. Nếu nhu cầu đột ngột rớt xuống, các nhà nhập khẩu có thể giả vờ rằng hàng hóa không đạt chất lượng để từ chối nhận hàng.

Để tránh những đổ gãy trong chuỗi cung ứng do xung đột về văn hóa, những khác biệt về luật pháp và thiếu niềm tin lẫn nhau nói trên, hai bên thường nhờ một bên thứ ba – được cả hai tin cậy làm trung gian. Li & Fung là một điển hình như thế. Đây là một công ty trung gian về quản lý chuỗi cung ứng được đặt tại Hong Kong. Với mối quan hệ rộng lớn với các nhà máy ở khu vực châu Á, Li & Fung giám sát các nhà máy để đảm bảo điều kiện làm việc đủ vệ sinh, mức lương tối thiểu cho người lao động được đảm bảo, đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn về chất lượng và đạo đức theo yêu cầu của phía các công ty Mỹ và châu Âu. Vì Li & Fung đem lại hơn một nữa doanh số cho các nhà máy, không ai dám vi phạm để mất đi một khách hàng quan trọng như thế. Đồng thời, Li & Fung đảm bảo trung thực với các tập đoàn đa quốc gia. Nếu nhà nhập khẩu nào làm ăn gian dối hay từ chối nhận hàng, họ sẽ không có cơ hội được tham gia vào mạng lưới khách hàng của Li & Fung nữa. Nhờ vậy, Li & Fung giúp đem lại lợi ích hài hòa cho cả hai phía.

Tóm lại, các công ty nên định kỳ nghiên cứu lại chuỗi cung ứng vì ngay cả với những chuỗi cung ứng hàng đầu, những thay đổi về công nghệ hay môi trường kinh doanh sẽ dẫn đến lợi ích không còn hài hòa nữa. Điều này sẽ giúp toàn bộ chuỗi cung ứng thường xuyên được kiểm tra sức khỏe và kịp thời hành động cho mục tiêu phát triển bền vững.

KHIÊM TRẦN (Tổng hợp)

Tài liệu tham khảo: Aligning Incentives in Supply Chains, V.G. Narayanan and Ananth Raman, Harvard Business Review, số tháng 11/2004.

 

Chuỗi cung ứng và những ảo tưởng về nó

Chuỗi cung ứng và những ảo tưởng về nó

Chuỗi cung ứng và những ảo tưởng về nó

Trong bài viết của mình, tác giả Leslie Kossoff – một nhà tư vấn hàng đầu cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ – sẽ giải thích quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là gì và tại sao nó lại tốn nhiều giấy mực đến thế. Trong thế giới đầy rẫy những lời đồn thổi, quản trị chuỗi cung ứng luôn là một điểm nóng. Vấn đề nằm ở chỗ là có quá nhiều nhà điều hành, giám đốc hay chủ doanh nghiệp từng nghe về nó, nhưng họ lại chỉ lờ mờ về thực tế
chuỗi cung ứng là cái gì, nó hoạt động thế nào và nó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ra sao.

Trên thực tế thì chính bạn là một phần của chuỗi cung ứng, nên bạn chẳng thể giúp gì cho nó. Một số công ty mà bạn làm ăn cùng có thể là mặt trước hoặc mặt sau chuỗi cung ứng, đang cố gắng kinh doanh bằng cách sử dụng các kỹ thuật và nguyên lý của chuỗi. Điều đó nghĩa là các hoạt động trong tổ chức của bạn đang là công cụ đem lại lợi nhuận cho khách hàng hay nhà cung cấp. Tương tự, bạn cũng phải hiểu và quản lý được một phần chuỗi cung ứng của các đối tác để đạt lợi nhuận. Nhưng điều quan trọng hơn hết là hãy bắt đầu nắm lấy chuỗi cung ứng của mình, và bắt nó sinh lợi cao nhất.

Quyền quản lý chuỗi cung ứng thuộc về ai?

Đừng cảm thấy hoang mang nếu bạn nghe thấy quá nhiều định nghĩa khác nhau về SCM đến mức bạn chẳng hiểu nó là thế nào. Không may đó cũng là tâm trạng chung của nhiều người, bởi vì người ta chỉ lo bàn tán về SCM nhiều năm qua mà quên mất việc chính yếu là hãy định hình nó trước.

Tùy theo ngành bạn đang làm ăn mà bạn sẽ có những quan niệm khác nhau, cũng như cái nhìn khác nhau về ai sẽ là chuyên gia. Bạn sẽ bối rối không biết nên biết gì, làm gì hoặc mua gì để giúp chuỗi cung ứng hoạt động.

Cuộc chiến tranh giành quyền sở hữu SCM xảy ra giữa các bên logistics (vận tải và phân phối), quản lý dự án và CNTT. Bên nào cũng tự cho mình là người sở hữu SCM. Sẽ rất ngây thơ nếu bạn nghe theo họ để có được cái mình đang cần, bởi vì họ đã sai khi tranh giành nhau.

SCM là một phiên bản “lẩu thập cẩm” mà bạn nhìn thấy và dùng để quản lý doanh nghiệp mình. Nó gồm nhiều thứ gia vị gộp lại. Hãy bắt đầu với những gia vị bạn tìm kiếm, tìm kiếm nó từ đâu, và từ ai. Tiếp đến, cách thức bạn mang những gia vị ấy vào tổ chức mình, biến nó thành thứ có thể bán được, rồi bạn bán nó, phân phối nó, tất cả thành một nồi lẩu.

Chính xác thì SCM là một quá trình gia tăng thêm giá trị. Chỉ khi hiểu giá trị thực của cái bạn đang làm và cách sản phẩm hay dịch vụ của bạn gia tăng thêm vào chuỗi giá trị, thì bạn mới có thể quản lý được chuỗi cung ứng và bắt nó đem lại lợi nhuận cao nhất.

Chào mừng đến với SCM

Một khi bạn đã nhận thức ra chuỗi cung ứng là một nồi lẩu gồm mọi thứ bạn, khách hàng và nhà cung cấp của bạn góp vào, thì bước tiếp theo là phải hiểu nó đòi hỏi một quy trình để có thể quản lý.

Bởi vì nếu không quản lý cái mà bạn muốn từ, và đóng góp vào chuỗi cung ứng, thì bạn không chỉ thất bại mà còn có nguy cơ mất luôn cả doanh nghiệp mình đã tốn công gầy dựng.

Hãy ghé qua Hà Lan một chút để tìm hiểu thêm về “nồi lẩu SCM”. Liên quan đến hoa tulip và hồ tiêu, từ lâu người nông dân Hà Lan đã nhận thức rằng cách duy nhất giúp họ trở thành gã khổng lồ là tạo ra quy mô và hiệu năng lớn, để có thể cung cấp cái thị trường cần, với giá cạnh tranh, và phù hợp với người bán lẻ người cuối cùng sẽ bán sản phẩm cho mình.

Vấn đề không nằm ở chỗ cái họ đang bán, mà ở cách họ sản xuất theo quy mô nhỏ phân tán khắp cả nước. Điều họ cần là thiết kế một cỗ máy – phải, một cỗ máy – để tạo ra một đại diện duy nhất được nhìn nhận bởi khách hàng bán lẻ của mình. Cũng giống như Tesco hay Sainsbury chỉ làm việc với một nhà cung cấp để mua cái họ cần, lúc họ cần ở mức giá mà họ sẵn sàng trả.

Cuối cùng, người Hà Lan đã tạo ra một cỗ máy quy tụ tất cả mọi thứ bao gồm hợp tác, hợp đồng tác chiến từ chiến thuật đến chiến lược, liên tục cải tiến mọi thứ từ sự đa dạng sản phẩm, chất lượng, đến cách họ tính tiền và thanh toán cho mỗi nông dân tham gia vào cỗ máy.

Họ đã xây dựng được một chuỗi cung ứng tầm cỡ thế giới, họ quản lý nó ở tất cả góc độ, mọi thời điểm.

Không chỉ riêng tại Hà Lan, nông dân các quốc gia khác trên thế giới cũng đang làm điều tương tự  – hình thành một chuỗi cung ứng khổng lồ.

Tóm lại, điều cần thiết đối nông dân và nhà sản xuất của mọi mặt hàng là hãy lập bè phái đi, để học kinh nghiệm quý báu nhất từ “bang hội”, và để không chỉ cải thiện điều kiện kinh doanh mà còn tạo ra một thị trường hoàn toàn mới cho mình, dĩ nhiên ở lợi nhuận cao hơn.

Lột trần các ảo tưởng về chuỗi cung ứng

Nhiều năm qua, đã xuất hiện rất nhiều ảo tưởng về chuỗi cung ứng. Trước khi nắm lấy số mệnh của chuỗi cung ứng, bạn cần biết đâu là thực đâu là ảo. Dưới đây là một số ảo tưởng ấy.

* Ảo tưởng 1: “Chúng ta không thuộc về chuỗi cung ứng”

Đúng, bạn không thuộc. Bởi vì không những không thuộc về mà bạn sở hữu chuỗi cung ứng thông qua cách bạn quản lý doanh nghiệp mình.

SCM, trong hình mẫu đơn giản nhất, là tiến trình chuyển biến từ nguyên liệu thô thành sản phẩm/dịch vụ có thể bán được ngay trong sự quản lý của công ty bạn.

Bạn cũng có chuỗi cung ứng của riêng mình, bởi vì bạn sẽ mua những gì bạn cần, rắc thêm chút gia vị, xào nấu (gia tăng giá trị) nó lên (dù đó là một nhà máy, cửa hàng, hay một cánh đồng lúa màu mỡ..,) rồi đem bán cho ai đó. Dựa trên những gì thị trường cần, bạn mới quyết định nên mua gì, nguồn lực ở đâu và tạo ra giá trị từ những thứ đó, rồi bạn cũng phải tìm cách tốt nhất để đem sản phẩm ấy đến tay khách hàng (bằng bất cứ loại phương tiện tối ưu nhất, thậm chí là xe đạp, xe thồ, xe ô tô, hay tàu biển…), sau đó bạn thu tiền, tính xem lời lỗ bao nhiêu, như thế đã đủ hay chưa?

Đấy là chuỗi cung ứng của bạn. Bây giờ thì hãy nhìn vào một số điểm giao nhau trong chuỗi cung ứng ấy – chính là khách hàng, người mà bạn bán hàng cho họ – và bạn bắt đầu hiểu tại sao bạn là một phần của chuỗi cung ứng, và tại sao SCM lại quan trọng đối với bạn cũng như đối với khách hàng bạn.

* Ảo tưởng 2 “Chúng ta là một công ty dịch vụ. Vậy thì SCM ảnh hưởng quái gì?”

Sai. Trước hết, hãy thực hiện các bước đã mô tả ở trên, bạn sẽ thấy rằng, không chỉ nông dân sản xuất ra sản phẩm để bán, mà các công ty dịch vụ cũng phải theo các bước ấy để tạo ra thứ dịch vụ cần bán.
Nếu bạn là nhà thiết kế, bạn cũng phải quan tâm đến nguyên liệu bạn sử dụng, dù được sản xuất bằng tay hay bằng máy. Tại sao? Vì bạn cần lên kế hoạch làm việc với các nguồn lực và chất lượng của các loại nguyên liệu bạn dùng để thiết kế, sao cho thỏa mãn khách hàng của bạn.
Thực tế nếu bạn là một nhà cung cấp dịch vụ thông minh, trong bất kỳ ngành công nghiệp nào, bạn cũng phải giúp khách hàng và nhà cung cấp hiểu rằng họ đang ảnh hưởng, cũng như chịu ảnh hưởng bởi những chuỗi cung ứng khác nhau. Ai mà biết được?

* Ảo tưởng 3 “SCM chỉ dành cho “những gã nhớn”, chúng ta nhỏ vậy thì nó quan trọng gì”

Sai nữa. Không chỉ SCM quan trọng với bạn, mà để có thể khai thác được từ những gã khổng lồ, thì bạn cần phải tạo ra cái gọi là “lợi thế nhờ quy mô” với đối tác, thậm chí là với đối thủ của bạn.

Công việc phải làm trên thế giới của B&Q – một nhà bán lẻ đồ gỗ nổi tiếng với mô hình DIY (do it yourself) – là làm sao cho chuỗi cung ứng sống và thở được. Họ buộc phải thế. Đó là cách duy nhất để biết được cái họ muốn, quản lý và kiểm soát cái họ có, ai cần phải trả tiền, khi nào, bao nhiêu, bằng cách nào,… và tất nhiên còn nhiều thứ hơn thế nữa. Kinh doanh trong một thế giới đa dạng tuyệt đối với quá nhiều nhà cung cấp khác đang cạnh tranh gay gắt, họ không thể tồn tại mà không có một quy trình SCM đúng.

Điều này sẽ tạo ra gánh nặng cho bạn – một nhà sản xuất nhỏ – khi phải xây dựng một công việc kinh doanh phù hợp với B&Q. Nhưng bạn càng giải quyết tốt các vấn đề về sản phẩm, thời gian, giao hàng và chi phí mà B&Q cần, thì bạn càng có cơ hội hấp dẫn họ hơn.

SCM, khi thực thi thì nó thuần là việc mang tính chiến thuật, nhưng trên hết nó tạo ra sự khác biệt mang tầm chiến lược. Với việc bè nhóm cùng các bạn hàng chung một lĩnh vực, cho dù họ là đối thủ đi chăng nữa, bạn có thể gây được sự ồn ào cần thiết buộc các đại gia phải chú ý.

Bạn có thể đàm phán tốt hơn nhiều cho bản thân bạn, và cho cái “băng nhóm” mà bạn tạo dựng, hơn là làm một mình. Hãy nghĩ đi! Cũng là bán hàng nhưng bạn lại có thể kiếm tiền nhiều hơn. Việc này lại hoàn toàn khả thi. Vậy sao không làm?

* Ảo tưởng 4: “SCM là một quy trình liên quan đến CNTT, đến vận tải, đến dự án, và dĩ nhiên nó chả dính dáng gì đến công việc kinh doanh của tôi”.

Công bằng mà nói, câu trả lời là “đúng và sai”. SCM bao gồm tất cả các quy trình nói trên và hơn thế nữa. Nhưng cũng phải công bằng, SCM không phải là cái những nhà tư vấn đang cố bán cho bạn.

Nếu làm đúng, thì SCM đòi hỏi một quá trình phân tích sâu sắc những quy trình trên, và thường sẽ dẫn tới những thay đổi lớn trong cách thực thi. Nhưng, đừng hỏi tư vấn ngay nếu chưa biết được cái gì mình cần.

* Ảo tưởng 5: “Chính phủ sẽ chủ động tham gia hỗ trợ ta xây dựng chuỗi cung ứng”.
Điều này đôi khi là một sự tự AQ. Nói đúng hơn, bạn đang cần chính phủ đưa ra những quy định có liên quan gì đó đến chuỗi cung ứng. Nhưng bạn sẽ nhầm, bởi chính bạn mới là người biết rõ mình sẽ xây chuỗi cung ứng như thế nào.

Tuy nhiên, chính phủ cũng có thể làm cuộc sống của bạn dễ thở hơn. Nhất là với một doanh nghiệp vừa và nhỏ như bạn, thì các ưu đãi thuế, chính sách hạ tầng làm chuỗi cung ứng bạn nhẹ nhàng hơn, và đấy cũng là điều mà bạn cần chủ động kêu gọi chính phủ hơn là đợi họ làm.

* Ảo tưởng 6: Quá trễ. Chúng ta đã không quan tâm đến nó sớm hơn. Đã lỡ làm rồi thì còn thay đổi được gì”.

Đây là một trong những ảo tưởng lớn về SCM. Còn lâu mới trễ! Chỉ đơn giản khi đến lúc thì ta cần thay đổi chiến thuật.

Thực tế, các thị trường mới – trong hay ngoài nước – luôn mở cửa cho bạn. Bạn cung cấp sản phẩm cho nó. Đó là điều bạn quan tâm trước hết. Nhưng làm sao để bạn sản xuất, bán, phân phối, tính tiền và những thứ khác nữa? Đây chính là lúc bạn cần nghĩ đến SCM.

SCM là một công việc khó, nhưng nó có những mẫu số chung. Nó là chìa khóa để giúp bạn chắc chắn là mình đang gầy dựng doanh nghiệp một cách hiệu quả và thịnh vượng.

Ngọa Long

Theo www.kossoff.com

 

Hiệu ứng Bullwhip trong chuỗi cung ứng

Hiệu ứng Bullwhip trong chuỗi cung ứng

Là người quan tâm, nghiên cứu hoặc ứng dụng chuỗi cung ứng, hẳn bạn đã từng nghe đến cái gọi là hiệu ứng Bullwhip (hiệu ứng cái roi da). Đây là một hiện tượng quan trọng và có ý nghĩa đột phá trong các quyết định về quản trị chuỗi cung ứng. Hiệu ứng Bullwhip được phát hiện đầu tiên bởi tiến sỹ Ray Forrester (MIT) vào năm 1961 trong nghiên cứu có tên Industrial Dynamics, và do đó còn được gọi là hiệu ứng Forrester (TS Forrester sau này rất nổi tiếng với mô hình System Dynamics được ứng dụng rộng rãi trong phân tích và hoạch định kinh doanh, chiến lược kinh doanh. Các nghiên cứu của ông là nền tảng cho các khái niệm phát triển sau này như Strategy Dynamics, Business Dynamics,…) Tuy nhiên, Bullwhip Effect chỉ được phát triển một cách toàn diện và gắn với chuỗi cung ứng bởi GS Hau Lee trong bài báo “The Bullwhip Effect in Supply Chain” trên tạp chí MIT Sloan Management Review năm 1997. Từ đó, người ta mới thực sự nhìn nhận vai trò và tác động của hiệu ứng này. Gắn với Bullwhip Effect, trường MIT đã phát triển một trò chơi giả lập nhằm giúp người chơi hiểu rõ hơn vai trò và tác động của Bullwhip có tên là Beer Game. Một số công ty khác lại phát triển thêm trò chơi có tên Near Beer Game. Beer Game là trò chơi có ảnh hưởng rộng lớn trong các doanh nghiệp, mà bản thân các CEO hàng đầu thế giới khi tham gia chơi đều thốt lên “Nếu được chơi sớm hơn thì có lẽ tôi đã cải thiện được nhiều điều”.

 

 

 

Hiệu Ứng Bullwhip trong Chuỗi Cung Ứng

Tác giả : Hau L. Lee, V.Padmanbhan, Seungjin Whang

Tạp chí MIT Sloan Management Review, Mùa xuân năm 1997.

 

Thông tin nhu cầu không chính xác chuyển tải từ một thành phần trong chuỗi cung ứng đến một thành phần khác có thể dẫn tới lãng phí to lớn: mức độ dự trữ lớn quá mức, dịch vụ khách hàng tồi, mất doanh số, kế hoạch sản xuất không chính xác, vận tải không hiệu quả. Vậy điều gì đã làm các đơn hàng nhảy múa loạn xạ như vậy? Có cách nào giúp doanh nghiệp giảm thiểu chuyện ấy?

 

Cách đây không lâu, một nhà điều hành logistics ở công ty P&G đã tiến hành nghiên cứu cách thức đặt hàng đối với một trong những sản phẩm bán chạy của công ty – tã lót Pampers. Lúc kiểm tra, phát hiện doanh số bán hàng tại các cửa hàng bán lẻ có biến động với mức độ không quá lớn, nhưng biến động đơn hàng tại nhà phân phối lại lớn hơn, và thậm chí việc đặt hàng nguyên liệu của P&G với nhà cung cấp, như là 3M, thì có mức độ biến động rất lớn.

Thoạt nhìn, có vẻ như sự khác biệt về biến động đơn hàng là không hợp lý. Bởi người tiêu dùng, trong trường hợp này là những đứa nhóc, tiêu thụ tã lót ở mức khá ổn định, trong khi mức độ biến động đơn hàng lại ngày càng lớn khi tiến sâu vào chuỗi cung ứng. P&G gọi hiện tượng này là “hiệu ứng Bullwhip” (trong một số ngành thì người ta gọi là hiệu ứng  “whiplash” hay “whipsaw”).

 

Tương tự, khi các nhà điều hành Hewlett-Packard (HP) kiểm tra doanh số của sản phẩm máy in ở một đại lý chủ chốt, họ thấy có một số biến động. Đến khi kiểm tra đơn hàng từ đại lý này, thì họ phát hiện mức độ biến động còn lớn hơn.

 

Điều gì đã xảy ra? Có phải chuỗi cung ứng đang bị lây nhiễm bởi hiệu ứng bullwhip khiến cho thông tin nhu cầu ngày càng bị méo mó hơn khi đi sâu vào trong chuỗi cung ứng.  Ngày trước, do không thể thấy hết được doanh số bán của mình trong các kênh phân phối, nên HP chỉ có thể dựa vào đơn hàng của đại lý để đưa ra dự báo sản phẩm, lên kế hoạch nguồn lực, kiểm soát tồn kho, và lên kế hoạch sản xuất. Sự chênh lệch quá lớn trong dự báo nhu cầu đã trở thành bài toán đau đầu cho ban quản trị HP. Triệu chứng thông thường của sự biến động ấy là tồn kho quá mức, dự báo kém, năng lực dư thừa hoặc thiếu hụt, dịch vụ khách hàng tệ do sản phẩm không có sẵn hoặc do tồn kho dự trữ quá lâu, kế hoạch sản xuất không ổn định và chi phí tốn kém từ những hành động sửa chữa (như dùng vận tải chi phí cao, làm việc ngoài giờ,…)

 

Nhiều năm trước đây, Tổ chức ECR (Efficient Consumer Respone) đã cố gắng tái xác lập cách chuỗi cung ứng hàng tạp hóa (grocery supply chain) vận hành. Một trong những động cơ chính của hành động này là tồn kho quá mức trong chuỗi cung ứng bán lẻ. Nhiều nghiên cứu trong ngành cho thấy, tổng thể chuỗi cung ứng từ lúc sản phẩm rời nhà máy đến khi nó được bày sẵn sàng trên kệ có lượng tồn kho tương đương 100 ngày cung  cấp (100 days of inventory supply). Thông tin méo mó đã dẫn dắt các thành phần trong chuỗi cung ứng – kho của nhà máy, kho thành phẩm của nhà sản xuất, kho trung tâm của nhà phân phối, kho vùng của nhà phân phối, kho của nhà bán lẻ – phải dự trữ hàng bởi vì mức độ biến động và không chắc chắn của nhu cầu.

Sẽ không ngạc nhiên khi ECR ước tính có thể cắt giảm khoảng 30 tỷ USD cho các khoản không hiệu quả trong chuỗi cung ứng bán lẻ.

 

 

Trong chuỗi cung ứng của một sản phẩm điển hình, ngay cả trong trường hợp doanh số không biến động nhiều, thì nó cũng được chuyển hóa thành những biến động trong đơn hàng của nhà bán lẻ đến nhà bán sỉ. Thậm chí còn cao hơn khi đến nhà sản xuất và cung cấp.

 

Các nguyên nhân của hiệu ứng Bullwhip

 

Có lẽ một ví dụ sống động minh họa cho hiệu ứng bullwhip chính là trò chơi nổi tiếng Beer (Beer-game). Trong trò chơi này, người chơi sẽ đóng vai người tiêu dùng, người bán lẻ, nhà bán sỉ, và nhà cung cấp một nhãn hiệu bia phổ thông. Người chơi không thể trao đổi với nhau và phải tự đưa ra quyết định dựa trên đơn hàng của người có liên quan trực tiếp đang đóng vai trò là khách hàng của mình. Khi chơi, người ta phát hiện ra rằng càng đi ngược sâu vào chuỗi cung ứng thì mức độ biến động đơn hàng càng lớn. Đây là ví dụ vô cùng sinh động của Bullwhip Effect. Mức độ biến động này được cho rằng bị gây ra bởi quyết định không hợp lý của người chơi. Thí nghiệm của Sterman (xin xem cuốn Nguyên tắc thứ 5) cho thấy, chính hành vi con người, hiểu sai về tồn kho, và thông tin nhu cầu có thể gây ra hiệu ứng bullwhip.

 

Ngược lại, chúng tôi cho rằng Hiệu ứng Bullwhip là hậu quả của hành vi khá hợp lý của con người trong bối cảnh hạ tầng của chuỗi cung ứng. Nghĩa là, các công ty muốn kiểm soát hiệu ứng bullwhip, thì nên tập trung vào kiểm soát và điều chỉnh hạ tầng chuỗi cung ứng và các quy trình liên quan, hơn là điều chỉnh hành vi của người ra quyết định.

 

Chúng tôi đã xác định được bốn nguyên nhân chính gây ra hiệu ứng bullwhip:

 

  1. Việc cập nhật dự báo nhu cầu
  2. Dung lượng đơn hàng theo quy mô (order batching)
  3. Sự biến động về giá cả (price fluctuation)
  4. Trò chơi tạo sự hạn chế và thiếu hụt (rationing and shortage gaming)

 

Mỗi nguyên nhân trên, cộng với bối cảnh hạ tầng chuỗi cung ứng, và các quyết định hợp lý của các nhà quản lý đã gây ra hiệu ứng bullwhip. Hiểu rõ các nguyên nhân này sẽ giúp các nhà quản lý thiết kế và phát triển chiến lược để đối phó với nó.

 

Cập nhật dự báo nhu cầu (demand forecast updating)

 

Mỗi công ty trong chuỗi cung ứng thường thực hiện việc dự báo sản phẩm nhằm giúp việc lên kế hoạch sản xuất, hoạch định nguồn lực, kiểm soát tồn kho và hoạch định nguyên vật liệu. Dự báo thường dựa trên dữ liệu lịch sử đơn hàng của khách hàng trực tiếp. Kết quả của trò Beer Game chính là sản phẩm của nhiều yếu tố mang tính hành vi, như là nhận thức và niềm tin của người chơi. Một yếu tố quan trọng là suy nghĩ của người chơi khi dự báo nhu cầu dựa trên những gì họ quan sát thấy. Mỗi khi có đơn hàng từ đối tác downstream (như nhà bán lẻ, bán sỉ, sản xuất,…) thì các nhà quản lý upstream (như nhà bán sỉ, sản xuất, cung cấp,…) sẽ coi thông tin đó như là tín hiệu về  nhu cầu tương lai. Dựa trên tín hiệu ấy, nhà quản lý upstream sẽ điều chỉnh dự báo nhu cầu của mình, Tiếp theo, họ dùng thông tin ấy để đặt hàng cho nhà cung cấp (thành  phẩm, nguyên vật liệu ). Chúng tôi cho rằng chính việc xử lý thông tin/tín hiệu  nhu cầu là yếu tố chủ chốt gây ra hiệu ứng bullwhip.

 

Đơn đặt hàng theo gói/lô  (Order Batching)

Trong chuỗi cung ứng, mỗi công ty khi đặt hàng với đối tác đều sử dụng một vài mô hình kiểm soát tồn kho. Khi nhu cầu đến, tồn kho sẽ giảm nhưng công ty có thể không đặt hàng với nhà cung cấp ngay lập tức, mà họ thường gộp hoặc gom các nhu cầu lại rồi mới đặt hàng. Có hai hình thức đặt hàng theo gói: đặt hàng định kỳ và đặt hàng theo hình thức đẩy (push order).

Thay vì đặt hàng liên tục thường xuyên, các công ty đặt hàng theo tuần/hoặc hai tuần thậm chí hàng tháng. Có nhiều lý do phổ biến để giải thích cho mô hình dự trữ dựa trên đặt hàng theo chu kỳ. Thường thì nhà cung cấp không thể xử lý các đơn hàng liên tục thường xuyên, vì yếu tố thời gian và chi phí xử lý đơn hàng kiểu ấy quá lớn. Nhiều nhà sản xuất đặt hàng với nhà cung cấp khi họ chạy các hệ thống MRP (Material Requirement Planning). Hệ thống MRP thường chạy hàng tháng và cho ra kết quả đặt hàng hàng tháng. Một công ty có những sản phẩm ít bán chạy sẽ thường đặt hàng theo tháng hơn.

Hãy xem xét trường hợp một công ty đặt hàng mỗi tháng cho nhà cung cấp của mình. Nhà cung cấp này sẽ gặp tình trạng đơn hàng thất thường. Vì đơn hàng có thể rất cao vào một thời điểm trong tháng, trong khi cả tháng lại không có đơn hàng. Và điều này cũng góp phần gây ra hiệu ứng Bullwhip.

Một trở ngại lớn và phổ biến khác đối với một công ty muốn đặt hàng thường xuyên chính là tính kinh tế của vận tải. Rõ ràng có sự khác biệt giữa một FTL (Full truck load)LTL (lesst Truck Load).

Trong mô hình đặt hàng đẩy (push order), một công ty có thể trải qua tình trạng thường xuyên tăng nhu cầu đột biến. Công ty này có những đơn hàng “đẩy” định kỳ từ khách hàng, bởi vì người bán hàng thường được cấp trên đánh giá định kỳ theo quý hoặc năm, làm phát sinh tình trạng đơn hàng tăng đột biến cuối tháng hoặc cuối năm. Nhân viên bán hàng thường hoàn thành “hạn ngạch bán hàng” bằng cách mượn các đơn hàng của kỳ kế tiếp.

Khi một công ty đối diện với các đơn hàng định kỳ từ khách hàng, thì cũng là lúc hiệu ứng bullwhip xuất hiện. Nếu tất các các chu kỳ đơn hàng được phân bổ đều trong xuất một tuần thì hiệu ứng bullwhip sẽ được giảm thiểu.

 

Biến động giá cả

Theo ước tính, 80 phần trăm các giao dịch giữa nhà sản xuất và nhà phân phối trong ngành tạp hóa (bán lẻ) được thực hiện dưới hình thức “forward buy” (mua kỳ hạn), theo đó, các sản phẩm được mua trước khi có nhu cầu, thường do mức giá hấp dẫn của nhà cung cấp chào bán. Các hợp đồng forward buy chiếm từ 75 tỷ đến 100 tỷ USD tồn kho của ngành bán lẻ.

Forward buy thường do sự biến động giá cả trên thị trường. Nhà sản xuất và phân phối định kỳ có chương trình khuyến mãi đặc biệt như chiết khấu giá, chiết khấu theo số lượng, coupon, thối tiền (rebates), v.v. Tất cả chương trình khuyến mại này đều dẫn tới sự biến động giá cả. Hơn nữa, nhà sản xuất thường chào mời những hợp đồng thương mại hấp dẫn (như chiết khấu đặc biệt, ưu đãi giá, ưu đãi thanh toán) cho nhà phân phối và bán sỉ, một hình thức gián tiếp của chiết khấu giá. Ví dụ, Kotler đã báo cáo rằng các hợp đồng thương mại đặc biệt và khuyến mãi cho người tiêu dùng lần lượt chiếm tới 47% và 28% tổng ngân sách khuyến mãi của mình. Và thế là khách hàng mua hàng với số lượng lớn không hề phản ánh nhu cầu thực sự tại thời điểm đó. Họ mua hàng chỉ để dự trữ cho tương lai.

Hậu quả là sau đó, khách hàng chỉ mua hàng khi họ giải quyết hết lượng tồn kho của mình. Tức là mô hình mua hàng của họ không phản ánh thực mô hình tiêu thụ, và mức biến động trong mua hàng theo số lượng lớn sẽ lớn hơn nhiều so với biến động tiêu thụ. Vậy là hiệu ứng bullwhip lại xuất hiện.

Cứ mỗi khi mô hình định giá cao-thấp (high-low)xuất hiện thì forward buy là một quyết định hợp lý. Nếu chi phí dự trữ hàng tồn kho thấp hơn mức độ khác biệt về giá, thì mua hàng forward buy quả là quyết định khá hợp lý.

Mặc dù một số công ty cho rằng mình có quyền được hưởng từ mô hình định giá cao-thấp, nhưng phần lớn lại đang gánh chịu hậu quả từ nó. Ví dụ, một nhãn hiệu soup hàng đầu có doanh số bán hàng mang tính thời vụ, và thường cao nhất vào mùa đông. Tuy nhiên, lượng hàng vận chuyển từ nhà sản xuất đến nhà phân phối phản ánh đơn hàng của nhà phân phối thì lại thay đổi rất mạnh. Khi đối diện với tình trạng đơn hàng lớn, công ty thường phải vận hành sản xuất liên tục, thậm chí là ngoài giờ, nhưng khi đơn hàng giảm thì lại phải giảm sản xuất. Thay vào đó, công ty phải trữ hàng để phòng trừ trường hợp nhu cầu tăng cao. Khi đơn hàng tăng cũng là lúc công ty phải giả chi phí cao cho việc vận chuyển. Hỏng hóc cũng tăng do dự trữ hàng và xử lý hàng với số lượng lớn hơn bình thường. Mỉa mai thay, tình trạng ấy lại do sự biến động về giá do chính nhà sản xuất và phân phối gây ra. Nên không có gì là buồn cười nếu người ta gọi thực tế này là “the dumbest marketing ploy ever” (mánh khóe marketing dớ dẩn nhất).

 

Trò chơi hạn chế và thiếu hụt (Rationing and Shortage gaming)

 

Khi nhu cầu vượt quá khả năng cung cấp, nghĩa là nhà sản xuất đang hạn chế sản phẩm của mình đến khách hàng. Theo nghĩa đó, nhà sản xuất sẽ phân bổ hàng theo tỷ lệ số lượng đã đặt hàng. Ví dụ, nếu tổng cung chỉ bằng 50% tổng cầu, thì khách hàng chỉ nhận được 50% số lượng mà họ đã đặt hàng. Và nếu biết nhà sản xuất sẽ hạn chế khi sản phẩm bị thiếu hụt, thì khách hàng sẽ phóng đại nhu cầu thực sự của mình lên khi họ đặt hàng. Sau đó, khi mà nhu cầu đã nguội, đơn hàng sẽ bất thình lình bị hủy bỏ. Đây chính là phản ứng ngược khi có tình trạng thiếu hụt và chế độ phân bổ xuất hiện. Tác động của “trò chơi” này là đơn hàng của khách hàng phản ánh không chính xác nhu cầu thực. Hiện tượng này xuất hiện khá phổ biến. Vào những năm 1980, nhiều lần ngành công nghiệp máy tính rơi vào tình trạng thiếu hụt DRAM. Đơn hàng tăng vọt, nhưng không phải do tiêu thụ tăng mà do dự đoán. Khách hàng đặt hàng gấp đôi với nhiều nhà cung cấp khác nhau và chính thức mua từ nhà cung cấp đầu tiên có thể giao hàng, sau đó hủy bỏ các đơn hàng trùng lắp còn lại.

 

Làm thế nào đối phó với hiệu ứng Bullwhip

Hiểu được bản chất nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip có thể giúp các nhà quản lý tìm ra phương cách giảm thiểu nó. Thực tế nhiều công ty đã bắt đầu ứng dụng các chương trình đổi mới giúp giải quyết vấn đề này.

 

Nguồn: MIT Sloan Management Review