Chiến lược chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp Việt Nam: hai vạn dặm dưới đáy biển

 

“-Thưa giáo sư, cái mà ngài tưởng là thịt bò chỉ là thịt thăn của rùa biển. Còn đây là gan cá heo rán. Ngài rất dễ lầm món này là ra-gu lợn! Đầu bếp của tôi bảo quản thực phẩm rất tài. Ngài nên nếm mỗi thứ một ít. Đây là kem làm bằng váng sữa cá voi. Đây là đường làm bằng cây phu-cút khổng lồ ở Địa Trung Hải. Và cuối cùng, xin mời ngài ăn mứt làm bằng a-nê-môn, mà mùi vị chẳng kém gì các thứ quả chín thơm nhất trên mặt đất.

Tôi nếm mỗi thứ một chút không phải vì tham ăn mà vì tò mò. Trong khi đó, thuyền trưởng Nê-mô làm tôi mê đi bằng những chuyện thần kỳ của ông ta.”

“Hai vạn dặm dưới đáy biển”, Jules Vernes

 Hãy phân biệt:

Cái cốt lõi và sự màu mè

Quy luật và kỹ thuật

Xu hướng và mốt nhất thời

Đột phá và cải tiến”

John Naisbitt, trong cuốn sách “Lối tư duy của tương lai”

 

 

 

Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng: nhìn cả rừng, đừng đếm từng cây

 

Với chỉ hơn 20 năm phát triển thôi mà quản trị chuỗi cung ứng đã trở thành một lĩnh vực vô cùng hấp dẫn với hàng ngàn những sáng tạo và đổi mới. Một nhà quản trị chuỗi cung ứng đầy kinh nghiệm đã từng phát biểu “Thật kinh ngạc, quản trị chuỗi cung ứng đã đem lại những thay đổi vượt bậc mà trước đây chúng ta không hề ngờ tới. 10 năm trước, tôi cho rằng chỉ cần quan tâm đến Lean trong sản xuất, giảm tồn kho, giảm chi phí trong logistics. Chấm hết. Nhưng giờ đây, tôi nhận ra rằng nếu ngồi lại và kết nối tất cả các bộ phận thuộc về chuỗi cung ứng, từ mua hàng, sản xuất, logistics, đến dịch vụ khách hàng, thậm chí là bán hàng, bạn có thể tạo ra vô số các đổi mới mà chính mình cũng không ngờ tới”.

Tuy nhiên, chính những sáng tạo và đổi mới trong quản trị chuỗi cung ứng lại ít nhiều gây ra khó khăn cho các nhà hoạch định chiến lược. Bởi họ phải đứng trước một rừng quan điểm về chiến lược, họ bị nhồi nhét quá nhiều thông tin với những quả quyết “Cứ làm đi, cứ triển khai đi, cứ ứng dụng đi, bạn sẽ thành công”. Và kết cục tất yếu là nhiều nhà quản trị không biết thực sự cần bắt đầu từ đâu và đi theo hướng nào. Chỉ riêng lý thuyết về chiến lược chuỗi cung ứng không thôi cũng đã có rất nhiều quan điểm khác nhau: nào là chiến lược chuỗi cung ứng thân thiện (intimate supply chain), chuỗi cung ứng tinh giản (lean supply chain) chuỗi cung ứng nhanh nhạy (agile supply chain), chuỗi cung ứng hiệu năng (efficient supply chain), chuỗi cung ứng hướng đến khách hàng (customer driven supply chain), rồi chuỗi cung ứng tự cường (resilient supply chain), đến chuỗi cung ứng định hướng theo nhu cầu (demand driven supply chain). Đó là chưa kể đến nhiều tổ chức ra đời chỉ để cổ vũ cho chiến lược mà mình muốn hướng đến, ví dụ như ECR (Efficient Consumer Response) – một tổ chức phi lợi nhuận cổ vũ cho chuỗi cung ứng hàng tạp hóa hiệu năng và đáp ứng khách hàng tốt, được thành lập tại Mỹ, phát triển mạnh tại Châu Âu, lan sang Châu Á, hay QR (Quick Respone) – là tập hợp nhóm các nhà sản xuất và bán lẻ trong lĩnh vực dệt may để cải thiện chuỗi cung ứng,… Góp phần không nhỏ vào sự phức tạp ấy là các công ty tư vấn quản trị chuỗi cung ứng, mọc lên như nấm từ khi chuỗi cung ứng trở thành một khái niệm thời thượng. Có thể kể đến như Accenture, Kurt Salmon, IBM Consulting, PRTM, AMR, Aberdeen, McKinsey, Infosys,… Các công ty CNTT cũng theo đó cổ xúy cho quản trị chuỗi cung ứng để bán sản phẩm công nghệ của mình. Bạn sẽ nghe nhiều đến CPFR, VMI, Cross-docking, Hệ thống tối ưu hóa, Hệ thống hoạch định tiên tiến (APS), Thiết bị nhận dạng bằng sóng radio (RFID),…

Đứng trước một rừng các món ăn hấp dẫn đến thế, hẳn doanh nghiệp sẽ phải đau đầu chọn lựa, và tất nhiên, không dễ chút nào để chọn lựa đúng. Bài viết này là kết quả những nỗ lực nghiên cứu của bộ phận tư vấn công ty SCM cùng các cộng sự, nhằm giúp các doanh nghiệp Việt Nam chọn lựa đúng chiến lược chuỗi cung ứng và mô hình tương ứng với doanh nghiệp mình.

Nguyên tắc nghiên cứu của chúng tôi dựa trên quy luật “Nhìn cả rừng cây chứ không đếm từng cây”, và mục đích là cố gắng tìm ra sợi chỉ đỏ xuyên suốt chiến lược chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp.

Trên cơ sở đó, chúng tôi cho rằng cần tìm ra quy luật đơn giản để xây dựng chuỗi cung ứng một cách đúng trọng tâm nhất. Nếu như chiến lược kinh doanh là bao gồm tổng hòa nghệ thuật và khoa học, thì chiến lược chuỗi cung ứng sẽ gần hơn với khoa học. Mà khoa học luôn thuộc về chân lý, với những quy luật bất biến. Tất cả phần còn lại là các công cụ, mà doanh nghiệp cần vận dụng linh hoạt để chiến lược của mình sắc bén hơn.

Dưới đây, chúng tôi xin đưa ra ba viên gạch chính yếu và rất đơn giản giúp doanh nghiệp xây dựng nền móng cho mô hình chiến lược chuỗi cung ứng.

Xây chiến lược chuỗi cung ứng: 3 bước chọn lựa đúng mô hình

“Ông ấy [Napoleon] thường chuẩn bị ba bốn giải pháp cùng một lúc và tính đến mọi khả năng có thể xảy ra, ngay cả những điều tệ nhất. Việc suy nghĩ thấu đáo, nhìn trước mọi việc đã giúp ông sẵn sàng đối phó với mọi trở ngại, không có gì khiến ông phải bất ngờ… Như tôi đã nói, tầm nhìn của ông rất bao quát và sâu sắc.”

Maurice Hutt

Chọn Chuỗi cung ứng hướng đến khách hàng? Chuỗi cung ứng định hướng vào người tiêu dùng cuối cùng?  Chuỗi cung ứng nhanh nhạy? Hay Chuỗi cung ứng hiệu năng?…

Giống như khi bạn đi mua áo vậy, cả một rừng mẫu áo khác nhau khiến bạn choáng ngợp. Mua cái nào đây? Câu hỏi tưởng chừng như đơn giản, song lại đáng để chúng ta suy ngẫm, bởi vì điều đó tùy thuộc vào bạn có bao nhiêu tiền, bạn thích màu nào, bạn thích kiểu có cổ hay không cổ, và tiếp đến là vô vàn các tiêu chí khác nữa. Tương tự như vậy, chuỗi cung ứng kiểu hoành tráng (nhiều tiền, quy mô lớn) sẽ khác với chuỗi cung ứng đơn giản (ít tiền, quy mô nhỏ). Ngay ngành kinh doanh của bạn cũng đóng vai trò quyết định trong việc lựa chọn mô hình và đối tượng phù hợp…

Bước 1: Hãy chỉ ra chiến lược kinh doanh của bạn, tôi sẽ nói chiến lược chuỗi cung ứng là gì. Hay chuyện của luật “đồng thanh tương ứng, đồng khí tương cầu”

Điều quan trọng nhất, chiến lược chuỗi cung ứng phải bắt đầu từ chiến lược kinh doanh (hay còn gọi là tính tương thích chiến lược – Strategic Alignment/Fit). Theo GS Larry Lapide, thì một chiến lược chuỗi cung ứng hoàn hảo phải đạt được đặc điểm đầu tiên là tính tương thích, theo đó “Mô hình hoạt động chuỗi cung ứng không chỉ hỗ trợ chiến lược kinh doanh mà còn là một phần quan trọng giúp tăng cường chiến lược.” Chia sẻ quan điểm ấy, hai chuyên gia hàng đầu về chiến lược chuỗi cung ứng của tập đoàn PRTM – Shoshanah Cohen và Joseph Roussel – cũng cho rằng “Chiến lược chuỗi cung ứng phải trực tiếp hỗ trợ và hướng tới chiến lược kinh doanh. Chúng tôi tin rằng chiến lược kinh doanh hiệu quả phải tạo ra được phạm vi hoạt động [chuỗi cung ứng] của doanh nghiệp, nghĩa là phải trả lời được các câu hỏi: bạn là ai, bạn sẽ làm gì, bạn không làm gì và sẽ không làm gì?”.

Nói đơn giản, nếu chiến lược kinh doanh của bạn một đằng mà chiến lược chuỗi cung ứng một nẻo thì chắc chắn bạn sẽ thất bại. Ví dụ, đối với các công ty dược phẩm thì chiến lược kinh doanh của họ là luôn tung ra được sản phẩm với khả năng cứu chữa cao nhất, và đặc biệt là không được phép hết hàng. Nếu chiến lược chuỗi cung ứng chỉ chăm chăm vào giảm tồn kho, thì nguy cơ thất bại rất lớn. Vì sẽ có lúc công ty không đủ hàng để bán, tất nhiên khách hàng (bệnh nhân) không thể chờ đến khi bạn bổ sung hàng nữa, họ buộc phải chọn đối thủ cạnh tranh. Còn nếu bạn là nhà bán lẻ, mà mục tiêu của bạn là giảm chi phí tối đa để đem lại giá trị cao nhất cho người tiêu dùng, thì lẽ dĩ nhiên duy trì cao mức tồn kho là điều không chấp nhận được. Ngược lại, với nhà cung cấp công nghệ đề cao sự sáng tạo như Apple hay Mircosoft Xbox, thì chiến lược kinh doanh của họ sẽ tập trung cao độ vào tung sản phẩm mới và sáng tạo liên tục, buộc chuỗi cung ứng phải tập trung vào tính sẵn sàng của sản phẩm hơn là chỉ tập trung vào chi phí.

Vậy đâu là chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp và tương thích với chiến lược kinh doanh? Tất nhiên điều này phụ thuộc rất nhiều vào sự sáng tạo của doanh nghiệp. Song, sẽ vẫn có những mẫu số chung mà bạn cần tham khảo. Mời bạn cùng chúng tôi đi sâu vào tìm hiểu một vài ví dụ. Sau đó hãy tự nhìn lại. Chắc chắn một số bạn sẽ giật mình vì các chiến lược của mình đang đồng thanh nhưng không tương ứng, đồng khí mà chẳng tương cầu.

Nếu chiến lược của bạn là đổi mới liên tục, dĩ nhiên bạn không thể chọn mô hình chuỗi cung ứng quá hiệu năng, vì nó sẽ giết chết khả năng tung sản phẩm ra thị trường của bạn. Điều này giống như bạn ngồi đợi cho đầy container hàng (để giảm chi phí vận chuyển) trong khi khách hàng đang “kêu gào” đòi mua sản phẩm mà bạn quảng cáo đầy hấp dẫn. Hãy xem trường hợp tập đoàn dệt may Zara của Tây Ban Nha khi quyết định chọn mô hình chiến lược hướng tới sự đổi mới sáng tạo liên tục. Thay vì “hùa” theo làn sóng thuê ngoài tận vùng Viễn Đông, Zara đã khôn khéo chọn chiến lược chuỗi cung ứng “lai”, tức là khoảng 50% hàng may mặc phải được sản xuất tại công ty để kịp thời đáp ứng nhu cầu của thị trường. Quả là một sự khác thường hiếm thấy trong ngành này. Với Zara, thì mức chi phí cao hơn 15-20% so với đối thủ là chấp nhận được, vì điều ấy đã giúp công ty tạo sự khác biệt trong việc sẵn sàng cung ứng đủ hàng cho khách hàng ngay lập tức. Một chiến lược chuỗi cung ứng có thời gian tung sản phẩm và thời gian cung ứng nhanh nhất là phù hợp cho mô hình kinh doanh này.

Ngược lại, nếu chiến lược kinh doanh hướng đến lợi thế chi phí, lẽ dĩ nhiên chiến lược chuỗi cung ứng phải thực sự hiệu năng, thậm chí là siêu hiệu năng, như trường hợp Wal-Mart. Chiến lược kinh doanh của Wal-Mart là trở thành nhà bán lẻ giá rẻ hơn mỗi ngày, hướng tới đối tượng người tiêu dùng quan tâm đến giá cả. Để làm được điều đó, Wal-Mart đã chuyển đổi mô hình hoạt động của mình sang phân phối hàng hóa tới các kệ hàng với chi phí thấp nhất, bảo đảm được giá liên tục thấp hơn đối thủ trong vùng. Một phần trong mô hình hoạt động của Wal-Mart liên quan đến xây dựng các đại cửa hàng. Các đại cửa hàng này được cung ứng bởi các trung tâm phân phối lớn, tận dụng được lợi thế quy mô và tận dụng tài sản một cách hiệu năng, dẫn đến chi phí hoạt động thấp hơn. Wal-Mart có khuynh hướng tách mình ra khỏi những sản phẩm mang tính thời thượng, thay vào đó chọn lựa những sản phẩm rủi ro thấp, tiêu dùng nhanh, nghĩa là ổn định hơn. Điều này giúp đại gia bán lẻ tránh được chi phí quảng cáo và khuyến mãi.

Một trường hợp khác, nhà hàng Ngon tại Việt Nam. Tại sao nhà hàng này luôn đông khách, có lẽ xin nhường quyền giải thích cho các chiến lược gia marketing. Song nếu để ý kỹ, thì một trong những điểm khác biệt của Ngon là quy trình sản xuất được trưng bày cho khách hàng thấy. Khách hàng không an tâm về chất lượng ư? Khách hàng muốn biết món ăn của mình sẽ được chế biến ra sao? Tại Ngon, họ sẽ được tận mắt thấy quy trình thực hiện món ăn ngay bên cạnh bàn ăn của mình trước khi thưởng thức. Đưa sản xuất lên một mức độ minh bạch tuyệt đối, nhà hàng đã thực sự tạo ra niềm tin và ấn tượng với khách hàng.

 

Vậy còn chiến lược của bạn là gì?

Theo thống kê thì có hàng ngàn loại chiến lược khác nhau, nhưng thông thường chiến lược doanh nghiệp được chia thành 4 nhóm chính như bảng 1 dưới đây.

 

.

Bảng 1: Mô hình tương thích chiến lược kinh doanh và chuỗi cung ứng
Chiến lược chính

 

Lợi thế cạnh tranh Cơ sở của cạnh tranh Các yếu tố chiến lược chuỗi cung ứng Một số ngành ứng dụng phù hợp
Khác biệt Thương hiệu và công nghệ độc đáo Sản phẩm luôn đổi mới và tạo ra sự mong muốn ·       Thời gian tung sản phẩm và thời gian sản xuất nhanh nhất Công nghệ (Hi-tech), May mặc, Ô tô,…
Chi phí thấp Hoạt động hướng tới hiệu năng về chi phí Giá thấp nhất trong ngành ·       Hệ thống chuỗi cung ứng hiệu năng với chi phí thấp Những ngành đã và đang bị phổ thông hóa (commoditized) như FMCG, Bán lẻ, Máy tính cá nhân, Hóa chất và dầu khí, Xi măng, Sắt thép…
Tập trung vào Dịch vụ Dịch vụ tuyệt hảo Cá biệt hóa để đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng cụ thể ·       Thiết kế từ “khách hàng phục vụ khách hàng”

·       Chiến lược chuỗi cung ứng cho từng phân khúc khách hàng

·       Tối đa hóa sự sẵn sàng hàng hóa tại điểm bán

Bán lẻ qua mạng, Ô tô, FMCG,…
Tập trung vào Chất lượng Sản phẩm an toàn và tin cậy nhất Sản phẩm mà bạn có thể tin tưởng ·       Chuỗi cung ứng xuất sắc và kiểm soát được chất lượng

·       Nhà cung cấp có chất lượng tốt nhất

·       Quy trình sản xuất tốt nhất

Ô tô, Thực phẩm và đồ uống, Dược phẩm,

Nguồn: tổng hợp  

 

Tuy nhiên, theo chúng tôi, như thế khá rối để bạn chọn lựa đúng chiến lược chuỗi cung ứng cho mình, bởi vì còn có sự chồng chéo chiến lược chuỗi cung ứng này với chuỗi cung ứng kia. Điều này sẽ gây khó khăn trong việc triển khai chiến lược hiệu quả nhất trong điều kiện hạn chế về nguồn lực. Lấy ví dụ, nếu chiến lược kinh doanh của bạn tập trung vào chất lượng, thì đồng nghĩa với chuỗi cung ứng phải xuất sắc trong kiểm soát chất lượng. Nhưng đó có phải là mục tiêu cuối cùng hay không? Bởi lẽ, về nguyên tắc, các sản phẩm sản xuất ra phải đạt tiêu chuẩn chất lượng theo quy định. Đây là yêu cầu cần thiết cho tất cả các chuỗi cung ứng, chứ không chỉ riêng chuỗi cung ứng tập trung vào chất lượng.

Đến đây, chúng ta cần quan tâm một chút về quan điểm chiến lược doanh nghiệp của Jack Welch trong cuốn sách bán chạy “Winning”. Có thể quan điểm của ông hơi khác với Michael Porter, nhưng chúng tôi cho rằng đây là một hướng phân chia chiến lược phù hợp nhất hiện nay, tuy rất đơn giản nhưng phản ánh đúng xu hướng phát triển của thị trường, và chúng tôi sẽ sử dụng nó làm nền tảng cho các phân tích tiếp theo đây. Theo Jack Welch, chỉ có hai loại doanh nghiệp: doanh nghiệp bán hàng hóa phổ thông (tức là sự cạnh tranh chỉ dựa trên chi phí), và doanh nghiệp bán hàng hóa dịch vụ có sự đổi mới sáng tạo cao. Loại thứ hai là sáng tạo, công nghệ, các quy trình nội bộ, không ngừng gia tăng dịch vụ để làm công ty trở lên khác biệt. Về cơ bản, điều ấy đồng nghĩa với việc chiến lược chuỗi cung ứng cũng sẽ được chia thành hai nhóm chính: chuỗi cung ứng hiệu năng và chuỗi cung ứng có khả năng đáp ứng nhanh (xem Bảng 2). Xin lưu ý, doanh nghiệp không nhất thiết chỉ có một chiến lược kinh doanh, nhất là những doanh nghiệp hàng tiêu dùng nhanh. Nghĩa là bạn có thể xây dựng chiến lược riêng cho từng phân khúc sản phẩm. Để hiểu rõ hơn, xin mời bạn hãy cùng chúng tôi chuyển sang bước 2: Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng cho từng loại sản phẩm.

 

Bảng 2: Mô hình chiến lược cạnh tranh và chuỗi cung ứng rút gọn
Chiến lược kinh doanh Chiến lược chuỗi cung ứng
 

Chi phí

 

Chuỗi cung ứng hiệu năng

 

 

 

Đổi mới, sáng tạo

 

Chuỗi cung ứng có khả năng đáp ứng nhanh

 

Nguồn: tổng hợp của tác giả

Bước 2: Sản phẩm nào thì chuỗi cung ứng ấy. Hay chuyện “nồi nào vung ấy”

Mỗi doanh nghiệp đều có nhiều sản phẩm khác nhau, thậm chí danh mục sản phẩm còn trăm hoa đua nở trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việt Nam (VN) không nằm ngoài xu thế ấy. Một nền kinh tế đang phát triển, tiềm năng tăng trưởng càng dồi dào thì sức hút đối với các doanh nghiệp càng lớn. Nếu như trước đây chỉ có một loại xà bông “cục gạch” được phân phối theo chỉ tiêu, thì bây giờ bạn có thể mua vô số loại xà bông khác nhau phục vụ mọi nhu cầu chăm sóc con người. Hay các sản phẩm đồ uống cũng là một ma trận nếu bạn không tỉnh táo khi đi siêu thị. Lẽ dĩ nhiên, chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm cũng ngày càng ngắn hơn, tiêu chuẩn thị trường cũng khác đi, nhu cầu cũng thay đổi. Đấy là những yếu tố tiên quyết giúp bạn lựa chọn chiến lược chuỗi cung ứng cho phù hợp với từng loại sản phẩm.

Có quá nhiều yếu tố quan trọng như thế, thì liệu bạn có thể “đãi cát tìm vàng” để có một chuỗi cung ứng phù hợp và đơn giản nhất hay không? Tin vui cho bạn, câu trả lời là có.

Sau hơn 10 năm nghiên cứu chuỗi cung ứng, GS Marshall Fisher đã tìm ra câu trả lời cho vấn đề nêu trên trong bài báo rất nổi tiếng “What is the right supply chain for you?” (Đâu là chuỗi cung ứng đúng cho bạn?). Ông cho rằng, chuỗi cung ứng tự thân nó luôn định hướng theo nhu cầu, nghĩa là nếu bạn chia sản phẩm theo phân loại nhu cầu một cách hợp lý, thì bạn sẽ chọn ra được chuỗi cung ứng đúng. Theo ông, bất chấp các yếu tố chu kỳ sản phẩm, tiêu chuẩn thị trường và dịch vụ, hay sự đa dạng sản phẩm đến chóng mặt, thì sản phẩm có thể chia thành hai nhóm: nhóm sản phẩm chức năng (primarily functional products) và nhóm sản phẩm đổi mới (primarily innovative products).

Vậy sản phẩm của bạn thuần chức năng hay thuần về đổi mới?

Sản phẩm chức năng là những hàng hóa đã được phổ thông hóa mà bạn có thể mua để thỏa mãn các nhu cầu cơ bản tại các siêu thị, cửa hàng tạp hóa hoặc ngoài chợ. Chúng có nhu cầu ổn định và dễ dự đoán, có chu kỳ sống dài, cộng với xu thế cạnh tranh bằng giá, nên tỷ suất lợi nhuận của chúng thường thấp dần.

Để tránh tình trạng ấy, các công ty đã đưa những đổi mới vào trong sản phẩm, và giúp khách hàng có nhiều lựa chọn hơn. Ví dụ như ngành may mặc và máy tính cá nhân, chức năng của sản phẩm đã rõ, song vẫn có rất nhiều sự đổi mới. Điều hấp dẫn ở đây chính là tỷ suất lợi nhuận cao hơn, và khả năng giành được thị phần từ đối thủ để duy trì vị thế cạnh tranh. Nhưng đổi lại, chu kỳ sản phẩm ngày càng ngắn hơn, nhu cầu cũng ngày càng khó dự báo hơn. Điều đó đã đặt ra một thách thức chẳng dễ chịu chút nào cho chuỗi cung ứng. Ví dụ kinh điển là trường hợp máy tính IBM Thinkpad, một mẫu máy tính mà khi ra đời đã được coi là sự đột phá, nhưng lại là đề tài tranh cãi của nhiều nhà quản trị tại IBM, bởi tính năng mới của sản phẩm không được nhóm khách hàng mẫu đề cao qua thử nghiệm (focus group testing). Kết quả là công ty đã đánh giá thấp nhu cầu – và máy tính Thinkpad bị thiếu hàng để bán tới hơn một năm.

Như vậy, giả định rằng bạn đang có sản phầm chức năng hoặc đổi mới, hay thậm chí là cả hai. Vấn đề là bạn có phân biệt được chúng một cách rõ ràng không? GS Fisher đưa ra mô hình phân biệt các loại sản phẩm này như bảng dưới đây:

Bảng 3: Sự khác biệt về nhu cầu giữa sản phẩm chức năng và sản phẩm đổi mới
  Sản phẩm chức năng

(Nhu cầu ổn định)

Sản phẩm đổi mới

(Nhu cầu không ổn định)

Các khía cạnh về nhu cầu    
Vòng đời sản phẩm Hơn 2 năm 3 tháng đến 1 năm
Mức đóng góp tỷ suất lợi nhuận 5% đến 20% 20% đến 60%
Mức độ đa dạng hóa sản phẩm Thấp (thường từ 10 đến 20 biến thiên cho mỗi ngành hàng) Cao (thường là hàng trăm đến hàng triệu biến thiên cho mỗi ngành hàng)
Mức độ sai số bình quân trong dự báo vào thời gian sản xuất cam kết 10% 40% đến 100%
Tỷ lệ thiếu hàng (stockout rate) 1% đến 2% 10% đến 40%
Mức độ giảm giá bắt buộc cuối chu kỳ sản phẩm bình quân trên giá bán ban đầu 0% 10% đến 25%
Thời gian cần để sản xuất sản phẩm theo đơn hàng (made-to-order) 6 tháng đến 1 năm 1 ngày đến hai tuần
Nguồn: Harvard Business Review

 

 

Vậy thì chiến lược chuỗi cung ứng nào phù hợp cho từng mô hình sản phẩm ở trên? Có hai loại chiến lược phù hợp chủ yếu: chiến lược chuỗi cung ứng hiệu năng dành cho sản phẩm chức năng; và chiến lược chuỗi cung ứng có khả năng đáp ứng nhanh cho sản phẩm đổi mới.

Bảng 4 dưới đây trình bày khá rõ sự khác nhau giữa hai loại hình chiến lược nêu trên:

Bảng 4: Chiến lược chuỗi cung ứng hiệu năng >< Chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh với thị trường
  Chuỗi cung ứng hiệu năng

 

Chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh với thị trường
Mục tiêu chủ yếu Đáp ứng nhu cầu ổn định một cách hiệu quả với chi phí thấp nhất có thể Đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu không thể dự báo chính xác, để giảm tình trạng thiếu hàng, áp lực giảm giá và tồn kho hàng lỗi thời
 

Phân phối

Chọn nhà phân phối có năng lực và quy mô để tận dụng lợi thế quy mô Chọn nhà phân phối tin cậy, có quan hệ chiến lược đồng thời có tính linh hoạt cao nhất
Sản xuất Duy trì tỷ lệ tận dụng năng lực sản xuất cao Kích hoạt thêm các năng lực phụ trội khi cần thiết
 

Chiến lược tồn kho

Tăng vòng quay tồn kho và giảm tồn kho trong suốt chuỗi cung ứng Kích hoạt thêm tồn kho đệm đối với linh kiện và thành phẩm
 

Thời gian đáp ứng

Giảm thời gian đáp ứng đến mức không làm tăng thêm chi phí Đầu tư quyết liệt vào mọi phương cách sao cho giảm được thời gian đáp ứng
 

Lựa chọn nhà cung cấp (nguồn cung)

Chọn nhà cung cấp dựa trên giá và chất lượng Chọn lựa nhà cung cấp có tốc độ giao hàng cao nhất, linh hoạt nhất và chất lượng cao, đồng thời đáng tin cậy
 

Chiến lược thiết kế sản phẩm

Tối đa hóa hiệu quả sản phẩm và giảm chi phí Sử dụng mô hình thiết kế theo module để trì hoãn giai đoạn làm khác biệt sản phẩm càng lâu càng tốt
Lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics (3PL/4PL) Chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ logistics dựa trên giá và chất lượng Chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ logistics có tốc độ dịch vụ tốt nhất, nhanh nhất, và tin cậy nhất
Nguồn: Harvard Business Review và bổ sung của nhóm tác giả

 

Giờ thì đã đến lúc bạn cần khớp chiến lược chuỗi cung ứng với chiến lược sản phẩm. Xin lưu ý rằng nếu khớp không đúng, như trò chơi rubic, bạn sẽ không bao giờ giải được bài toán tại sao tồn kho cao thế mà hàng vẫn thiếu, hoặc tại sao đã thuê một nhà quản trị cao cấp về logistics của công ty đối thủ mà vẫn không thể thay đổi được tình hình. Đơn giản là bạn đã đưa cho họ một mô hình chuỗi cung ứng sai với chiến lược sản phẩm của bạn. Bảng dưới đây là mô hình tương thích giữa chiến lược chuỗi cung ứng và chiến lược sản phẩm.

 

 

 

Khớp chuỗi cung ứng với sản phẩm – nồi nào vung ấy

 

 

Sản phẩm chức năng Sản phẩm đổi mới
 

Chuỗi cung ứng hiệu năng

 

Khớp

 

Không khớp
 

Chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh

 

Không khớp Khớp

 

Dưới đây là một vài ví dụ thực tế của việc không tương thích giữa chiến lược sản phẩm với chiến lược chuỗi cung ứng.

Cách đây 5 năm, một công ty đồ uống của VN đã tung ra sản phẩm rất mới: bia tươi đóng chai. Sản phẩm lạ kèm theo một chiến lược quảng cáo rầm rộ đã làm người tiêu dùng háo hức chờ đợi. Theo các pho kinh điển về marketing thì công ty này không sai chút nào, thậm chí còn khá hoàn hảo vì đã khơi dậy được sự tò mò của người tiêu dùng. Nhưng chỉ một năm sau thì loại bia đó không còn xuất hiện nhiều nữa. Kèm theo đó là vụ kiện tụng ầm ĩ chỉ vì kênh phân phối đã bị đối thủ ”khóa” chặt từ trước rồi. Đối thủ là một đại gia nước ngoài, tất nhiên họ thừa hiểu đầu ra của chuỗi cung ứng là vô cùng quan trọng trong chiến lược kinh doanh của mình. Kết cục là doanh nghiệp VN đó phải ngậm ngùi chịu thua.

Bài học quá rõ, bạn có một chiến lược sản phẩm và một kế hoạch marketing hoàn hảo, nhưng bạn sẽ thất bại nếu không đem được sản phẩm đến tay khách hàng, nếu chiến lược chuỗi cung ứng không hợp lý và tương thích với chiến lược sản phẩm. Có nghĩa là doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng toàn diện, bao gồm cả một kênh phân phối phù hợp với chiến lược sản phẩm của mình.

Một trường hợp khác, mới đây thôi, một doanh nghiệp đồ uống VN cũng gặp thất bại tương tự, chỉ có điều hơi khác là ở đầu vào của chuỗi cung ứng. Doanh nghiệp này đang có một sản phẩm  rất đắt hàng, được người tiêu dùng ưa chuộng. Đang say sưa với chiến thắng của mình, bỗng một ngày kia, nhà cung cấp tuyên bố ngừng hợp đồng cung cấp nguyên vật liệu. Kết cục là quá rõ, cho dù người tiêu dùng có háo hức cỡ nào đi nữa thì doanh nghiệp cũng không thể sản xuất khi không có đủ nguyên vật liệu. Dẫn tới tình trạng hàng không có để bán. Thêm một bài học về chiến lược chuỗi cung ứng không tương thích (đáp ứng nhanh với thị trường) trong một chiến lược sản phẩm mang tính sáng tạo.

 

Bước 3: Hau Lee vẫn đúng

Có những công ty muốn thoát ra khỏi cái vỏ của sản phẩm chức năng, mà theo Jack Welch, là kẻ thù của chiến lược kinh doanh. Ví dụ như một số công ty trong ngành ô tô đã cố gắng thoát khỏi cái vỏ bọc của một ngành bị phổ thông hóa, bằng cách đầu tư vào đổi mới, sáng tạo với công nghệ và mẫu mã cực kỳ đa dạng và liên tục thay đổi. Thế nhưng, họ lại áp dụng mô hình chuỗi cung ứng hiệu năng để rồi chẳng kịp đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hay với kem đánh răng chẳng hạn, có đến hàng trăm loại kem đánh răng khác nhau và khách hàng liên tục được chào mời những loại kem mới. Nhưng cơ bản nó vẫn không thoát khỏi cái bóng của sản phẩm chức năng, cho dù ban đầu nó là sản phẩm đổi mới đi chăng nữa. Doanh nghiệp cần chuẩn bị tình huống chuỗi cung ứng quay theo chiều ngược lại, từ đáp ứng nhanh thị trường sang hiệu năng hơn. Nghĩa là trong quá trình thay đổi chiến lược, doanh nghiệp cũng cần thay đổi chuỗi cung ứng cho thích nghi với tình hình mới. Có một chuỗi cung ứng hiệu năng đồng nghĩa với việc bạn sẽ phải đối mặt với nhiều rủi ro.

Bài học ở đây là gì? Không được quên ba thuộc tính của chuỗi cung ứng (xem thêm tạp chí Viet Nam Supply Chain Insight, số 1). Điều quan trọng nhất, theo GS Hau Lee, là phải có khả năng thích nghi tốt. Hơn thế nữa, chuỗi cung ứng cũng phải có khả năng tương thích và nhanh nhẹn trong các tình huống phát sinh.

Lấy trường hợp Dell. Cách đây 7 năm tại bờ Tây nước Mỹ, nơi tập trung những cảng container bận rộn nhất thế giới đã xảy ra một cuộc đình công của hơn 10 ngàn công nhân tại 29 cảng. Cuộc đình công này đã đóng sầm mọi ngả đường của hàng hóa vào Mỹ. Chuỗi cung ứng toàn cầu mà Mỹ là đầu tàu bị tê liệt hoàn toàn. Một thách thức nghiêm trọng đối với mô hình tinh giản (Lean và JIT) với một chuỗi cung ứng siêu hiệu năng vốn đang được ca ngợi như của Dell. Không có bo mạch, ổ cứng và linh kiện tại kho hàng của mình tại Mỹ, Dell sẽ trở thành nạn nhân đầu tiên của mô hình chiến lược siêu hiệu năng chăng?

Nhưng thực tế thì câu trả lời là không. Dell vẫn khỏe mạnh, vẫn có đủ hàng để đáp ứng. Điều bí ẩn nằm sau tính nhanh nhẹn (agility) và linh hoạt (flexibitlity). Dell đã sớm biết rằng mô hình siêu hiệu năng của mình rất dễ bị đổ vỡ trước những sự kiện bất thường. “Khi gặp các vấn đề về đình công, hay một trận động đất hoặc đại dịch SARS xảy ra, chúng tôi có thể phản ứng nhanh hơn so với bất kỳ công ty nào”, Dick Hunter, tổng tư lệnh về chuỗi cung ứng của Dell đã phát biểu. “Không có sự lựa chọn nào khác. Chúng tôi hiểu những biến cố này sẽ xảy ra, chúng tôi phải luôn nhanh chóng xử lý nó. Chúng tôi không bao giờ cho phép bất kỳ sự chậm trễ nào”.

Dell đã xây dựng sự liên lạc liên tục và trực tiếp với nhà cung cấp 24/24 giờ và cộng tác chặt chẽ với các nhà vận chuyển để hoạch định và dự báo trước những đình trệ có thể xảy ra đối với vận chuyển trước 6 tháng.

Khi xảy ra vụ đình công tại các cảng bờ Tây nước Mỹ, nhóm “đặc nhiệm” của Dell gồm các chuyên gia logistics phối hợp với nhà vận chuyển, nhà cung cấp áp dụng ngay lập tức phương án dự phòng. Đó là thuê 18 chiếc Boeing 747 của hãng UPS, Northwest Airlines, China Airlines để có thể vận chuyển được linh kiện đủ lắp ráp 10 ngàn máy tính. Không chỉ có thế, nếu thuê tại thời điểm ấy thì mức giá có thể lên đến 1,1 triệu USD mỗi chuyến bay, nhưng Dell đã ký hợp đồng từ trước đó với mức giá chỉ 500 ngàn USD. Nội việc đó thôi, Dell đã thực sự thành công vượt bậc so với đối thủ khác tuy cũng rất hiệu năng lại đang mòn mỏi chờ lấy hàng tắc ứ tại cảng.

 

 

 

 

Hộp 1: Kiễm tra tại Việt Nam: trường hợp ngành bán lẻ

 

Nguồn : AT Kearny

 

Ngành bán lẻ VN là sự thể hiện rõ nhất sự phát triển của nền kinh tế. Nếu bạn nhìn vào nhận định của AT Kearny trong bảng thì ngành bán lẻ vẫn đang ở giai đoạn trưởng thành, nghĩa là đang bùng nổ nhu cầu. Điều này cũng phù hợp với đặc điểm một nền kinh tế đang phát triển như VN. Ý nghĩa đằng sau đó là gì? Đối với doanh nghiệp thì nó ám chỉ cần thay đổi cho phù hợp chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược chuỗi cung ứng. Nhưng trên thực tế, rất ít doanh nghiệp (trừ những doanh nghiệp nước ngoài) có thể định hình chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược kinh doanh. Những trường hợp mà chúng tôi hay gặp là, trong khi chiến lược kinh doanh của công ty hướng tới mở rộng thị trường, tung ra những sản phẩm mới để hút khách hàng, phát triển kênh phân phối, thì ngược lại, bộ phận logistics lại tập trung vào cắt giảm chi phí, tối đa hóa năng suất vận chuyển. Cách làm này sẽ tạo ra phản ứng ngược đối với chiến lược kinh doanh và ảnh hưởng ít nhiều đến hiệu quả. Cụ thể là tình trạng thiếu hụt hàng do việc quá chú trọng vào tối ưu hóa hoạt động logistics hay sản xuất.

 

Đứng trên góc độ người tiêu dùng, chúng ta đang chứng kiến hai trạng thái: một là nhóm sản phẩm đang bão hòa chuyển sang dạng hàng hóa phổ thông như nhóm hàng bộ giặt, xà bông, kem đánh răng,… hai là các nhóm khác lại đang cố gắng khai thác theo chiều hướng đổi mới liên tục như nhóm hàng thực phẩm, đồ uống, mỹ phẩm, khử mùi,… Rõ ràng tùy theo một trong hai tình huống mà chiến lược chuỗi cung ứng sẽ khác nhau.

 

Lấy ví dụ, cuộc chiến của hai đại gia hàng tiêu dùng nhanh ở VN mà ta tạm gọi là công ty A và B. Trong hơn 20 năm thâm nhập thị trường VN, cuộc chiến quyết liệt giữa hai đại gia này chưa bao giờ ngưng, nó hiện diện ở từng khách hàng, từng nhà phân phối đến từng loại sản phẩm. Tuy nhiên, chiến lược chuỗi cung ứng mỗi công ty này mỗi khác. Công ty A, thành công hơn đã rất khôn ngoan trong chiến lược chuỗi cung ứng của mình với mục tiêu chiếm lĩnh thị phần, song cũng sớm nhận ra rằng nhóm sản phẩm của mình sẽ nhanh chóng bị phổ thông hóa. Sau một thời gian tập trung vào đổi mới sản phẩm (thực ra là đem những sản phẩm từ nước ngoài vào VN và Việt hóa chúng. Nhưng đối với người tiêu dùng Việt Nam thì đây vẫn là một sản phẩm hoàn toàn mới lạ), công ty này đã nhanh chóng tái cấu trúc chuỗi cung ứng cho gọn nhẹ hơn, hiệu năng hơn bằng cách thuê ngoài nhiều hạng mục, trong đó có hoạt động logistics, tiếp đến tinh giản hệ thống nhà phân phối, hướng tới chiến lược chuỗi cung ứng hiệu năng. Điều này đã giúp công ty giảm rất nhiều chi phí, tăng rõ rệt tỷ suất lợi nhuận để phục vụ tái đầu tư. Không chỉ dừng ở đó, công ty tiếp tục với việc tái lập lại hệ thống hoạt động tại VN. Theo đó, sẽ chỉ giữ lại bộ phận thực thi chiến lược, triển khai hoạt động (execution), còn bộ phận marketing,mua hàng, hoạch định chiến lược được tập trung về vùng để giảm chi phí, tăng cường hiệu quả quy mô. Công ty B thì mải mê với chiến lược tăng trưởng không ngừng, liên tục mở rông thị phần, song dường như đã để chuỗi cung ứng theo một chiến lược đáp ứng nhanh quá xa trong khi đáng lẽ nó phải chuyển sang hiệu năng từ lâu rồi. Thế rồi công ty phải vật lộn với việc tái cấu trúc một hệ thống đã quá phức tạp, nhiều khó khăn hơn so với doanh nghiệp đi trước kia. Tất nhiên định nghĩa về thành công mỗi doanh nghiệp có khác nhau, và nó còn tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh và tăng trưởng của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn, song tựu chung ở mỗi giai đoạn phát triển công ty nào nhanh chóng phân biệt được chiến lược chuỗi cung ứng một cách phù hợp sẽ gặt hái được kết quả về mặt tài chính tốt hơn, còn hoạt động thì hiệu năng hơn.

 

 

 

 

Nhận định của chuyên gia: Ông Lê Thanh Hùng (MBA), Giám đốc điều hành công ty ATL Việt Nam- một công ty tư vấn công nghệ và quản trị chuỗi cung ứng

 

Khi hỏi bất kỳ doanh nghiệp VN về chiến lược marketing, chiến lược bán hàng (nằm trong kế hoạch kinh doanh) thì hầu hết các nhà quản lý công ty đều rất rõ. Còn về chiến lượt chuỗi cung ứng (supply chain) thì…có vẽ ít được quan tâm.

Trên thực tế, chuỗi cung ứng, trong bối cảnh của từng công ty, thường được hiểu là kho, giao nhận, vận chuyển …Chính quan điểm này đã làm giảm đi cái nhìn một cách tổng thể, xuyên suốt việc vận hành của doanh nghiệp từ đầu đến cuối. Hay nói cách khác, vận hành của doanh nghiệp là thông qua các mắt xích (chain) khác nhau và một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hay không là nằm ở sự ăn khớp của các mắt xích này.

Đã có không ít trường hợp các nhà máy xây dựng xong (như mía đường chẳng hạn) phải đóng cửa vì không đủ nguyên liệu sản xuất (yếu tố đầu vào) hoặc xa thị trường tiêu thụ chính (làm cho chi phí phân phối quá cao)…Đó là hậu quả của thiếu một chiến lược chuỗi cung ứng tổng thể.

 

 

Tuy nhiên, có một số ngoại lệ mà bạn cần lưu ý để tránh tình trạng quá cứng nhắc về chiến lược. mà chúng tôi liệt kê dưới đây.

Lưu ý 1: Trong suy thoái, hãy luôn linh hoạt nhất có thể

Suy thoái kinh tế toàn cầu đã và đang ảnh hưởng nặng nề đến nền kinh tế, nó quét mạnh qua tất các các chuỗi cung ứng. Cơn bão suy thoái ấy đã tàn phá cách mà chúng ta vẫn thường hoạch định chuỗi cung ứng truyền thống: các quy trình quyết định mức sản xuất, mức nguyên vật liệu, năng lực vận tải, và các nhân tố quan trọng khác bằng cách dự báo trên mô thức nhu cầu trong quá khứ. Cách làm này đã không còn đúng nữa. Cho dù sản phẩm của bạn thuộc nhóm hàng hóa phổ thông, cho dù chuỗi cung ứng bạn đang hướng tới chiến lược hiệu năng, nhưng giờ đây nền móng của nhu cầu ổn định đã thay đổi. Thay vào đó là một hình mẫu nhu cầu hoàn toàn khác biệt, vô cùng bất ổn. Một nhà điều hành chuỗi cung ứng tại VN đã chia sẻ với chúng tôi rằng “Trước suy thoái, chúng tôi có thể đưa ra kế hoạch cho cả năm, thậm chí là hai năm tới, nhưng bây giờ chúng tôi chỉ dám rón rén đến mức độ vài tuần bán hàng bởi lẽ nhu cầu quá bất ổn.”

Hẳn bạn còn nhớ hiệu ứng Bullwhip ở số 1 tạp chí chúng tôi đã giới thiệu. Theo tạp chí McKinsey Quarterly, thì thời điểm hiện nay là lúc cho Bullwhip phát huy tác dụng. Giá nguyên vật liệu tăng mạnh trước suy thoái đã dẫn tới việc dự trữ quá nhiều hàng tồn kho. Giờ đây giá giảm mạnh lại buộc khách hàng phải trì hoãn đơn hàng và đợi giá giảm hơn nữa. Trong khi ấy, suy thoái quét sạch nguồn tiền mặt và tín dụng, làm tăng thêm sự khó khăn, và tăng bội phần áp lực giảm tồn kho, hủy đơn hàng, thu hồi tiền mặt nhanh hơn.

Trong điều kiện trên đe dưới búa như thế, chiến lược nào là phù hợp nhất? Rõ ràng, bạn cần linh hoạt hơn, đừng cứng nhắc với kế hoạch mà bạn đặt ra cách đây vài tháng. Kinh doanh lúc này không còn là “chuyện thường ngày ở huyện” nữa, nó đang thay đổi mỗi ngày, bạn cần liên tục cập nhật thông tin tin cậy nhất giúp hoạch định chính xác nhất. Hãy xem một số gợi ý mà các chuyên gia tư vấn hàng đầu của tập đoàn McKinsey đưa ra trong Hộp 2 dưới đây:

 

Hộp 2: Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng linh hoạt trong thời kỳ bất ổn

 

 

  1. Cần học lại bài học về hiệu ứng bullwhip để xây dựng một chuỗi cung ứng linh hoạt và thông suốt hơn
  2. Thiết lập một “phòng phản ứng nhanh” cho chuỗi cung ứng để đưa ra quyết định nhanh nhất, thống nhất giữa các phòng ban. Phòng phản ứng nhanh ấy phải bao gồm lãnh đạo của các bộ phận mua hàng, sản xuất, logistics và bán hàng, đồng thời phải được “vũ trang” bằng những thông tin mới nhất về nguồn cung, sản xuất, đơn hàng và tình trạng giao hàng/phân phối. Các kế hoạch chuỗi cung ứng phải rút ngắn lại hàng tuần, thậm chí hàng ngày.
  3. Cộng tác hiệu quả hơn nữa với nhà cung cấp trong giai đoạn có tính sống còn này. Tạm thời, hãy quên ngay những giải pháp CNTT phức tạp, rối rắm và tốn kém. Trên thực tế, chỉ cần đơn giản là trao đổi thông tin trực tiếp giữa nhà hoạch định này với nhà hoạch định kia, đồng thời mời họ tham gia quy trình xây dựng dự báo nhu cầu. Đấy mới là giải pháp hiệu quả để giảm các biến động về nhu cầu và giảm tồn kho.
  4. Trong khủng hoảng có cơ hội. Đây là lúc bạn cần có những thay đổi – tái đàm phán hợp đồng, tổ chức lại hoạt động sản xuất và mạng lưới phân phối, đưa ra các chương trình nâng cao năng suất và hiệu năng một cách quyết liệt để giảm chi phí.

Nguồn: McKinsey Quarterly, Số 3/2009

 

Lưu ý 2: Nếu chỉ đơn thuần là nhà nhập khẩu, bạn cần quan tâm đến điều gì?

Nếu bạn là nhà nhập khẩu hàng hóa để phân phối tại VN, chuỗi cung ứng của bạn sẽ rủi ro hơn và lệ thuộc cao hơn vào nguồn cung. Điều ấy buộc bạn phải tính toán cả yếu tố biến động nguồn cung trong việc xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng. Chẳng hạn như đầu năm 2008, với việc giá hàng hóa và nguyên vật liệu tăng đột biến, nguồn cung khan hiếm, nhiều doanh nghiệp đã đau đầu để giải bài toán tìm đầu vào. Nhưng những công ty bị ảnh hưởng nặng nề nhất là những công ty không tính toán một chiến lược nguồn cung phù hợp cho doanh nghiệp mình. Họ đã quá mải mê với cuộc chiến giành thị phần, xây hệ thống phân phối, mà quên mất rằng để có hàng bán thì đầu vào là vô cùng quan trọng. Vậy thì doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng của mình trong trường hợp này thế nào? Bảng minh họa dưới đây sẽ giúp bạn có một bức tranh chiến lược phù hợp hơn đối với trường hợp nguồn cung nhập khẩu từ nước ngoài. Theo bảng này, nếu nguồn cung quá biến động đến mức khó dự báo, trong khi nhu cầu khá ổn định, thì bạn cần xây dựng một chiến lược chuỗi cung ứng hướng tới phòng ngừa rủi ro, trong khi vẫn không đánh mất nhiệm vụ tăng hiệu năng. Cụ thể là bạn cần xây dựng quan hệ đối tác chiến lược và thường xuyên cộng tác với nhà cung cấp, lên phương án dự phòng, lập kế hoạch mua trước.

                                 Nguồn: tổng hợp

Lưu ý 3: Đa phân khúc sản phẩm có đồng nghĩa với nhiều chiến lược chuỗi cung ứng?

Trên thực tế, nhiều công ty có nhiều phân khúc sản phẩm khác nhau, nhưng chung quy sẽ thuộc về hai nhóm đổi mới và phổ thông. Vì thế, trong trường hợp này, chiến lược chuỗi cung ứng cũng sẽ chỉ có hai loại: chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh với thị trường cho nhóm hàng đổi mới và chuỗi cung ứng hiệu năng cho nhóm phổ thông. Câu hỏi đặt ra là liệu có thể dùng chung tài sản, quy trình, hệ thống CNTT, hệ thống nhà cung cấp, nhà phân phối hay không? Theo hai chuyên gia Shoshanah Cohen và Joseph Roussel thì hoàn toàn có thể. Tuy nhiên, trong trường hợp sự khác biệt giữa hai nhóm sản phẩm không quá lớn về mục tiêu (như chỉ số thiếu hụt hàng, mức đóng góp về lợi nhuận, mức độ khác biệt về sản phẩm như đã thể hiện ở bảng 3), chúng ta cần áp dụng chiến lược “lai” giữa hai loại hình hiệu năng và đáp ứng nhanh (hybrid), hay còn gọi là chiến lược chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh một cách hiệu năng (efficient response supply chain). Điếu ấy sẽ chỉ tốt khi đối thủ bạn còn yếu. Xin đừng nhầm lẫn rằng việc có hai kênh phân phối (kênh truyền thống và kênh siêu thị) đồng nghĩa với có hai chiến lược chuỗi cung ứng. Tất cả chỉ là một chiến lược chung, song cách thực hiện và chiến thuật (tactics) khác nhau mà thôi.

Kết luận

Chọn lựa đúng chiến lược chuỗi cung ứng là yếu tố cực kỳ quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nó là nền tảng giúp doanh nghiệp duy trì vị thế cạnh tranh. Trong đại dương đầy sự cạnh tranh mãnh liệt và quá nhiều thông tin ấy, chỉ những doanh nghiệp sáng suốt lựa chọn đúng con đường và chiến lược (cạnh tranh và chuỗi cung ứng) mới có thể vượt trội và về đích sớm. Tuy nhiên, sau khi đã lựa chọn chiến lược phù hợp, doanh nghiệp cần có những bước đi tiếp theo để triển khai chiến lược ấy. Suy cho cùng, chiến lược mãi chỉ là chiến lược nếu nó không được thực thi một cách hiệu quả.

Kurt Bình

 

Chuỗi cung ứng phát triển bền vững: phải hài hòa lợi ích!

“Một chuỗi cung ứng chỉ có thể bền chặt nếu mỗi công ty trong chuỗi đều có lý do để gắn kết với nhau và đi cùng một hướng!” – V.G. NarayananAnanth Raman

Việt Nam đang trong quá trình hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới. Những hiện tượng đang diễn ra ngày càng nhiều gần đây như công nhân đình công và nghỉ việc, nhiều hàng hóa Việt Nam bị áp thuế bán phá giá hoặc bị nhà nhập khẩu ở Mỹ và châu Âu ép giá … đang cho thấy một nguyên nhân cốt lõi liên quan đến chuỗi cung ứng: lợi ích giữa các công ty trong chuỗi cung ứng không còn hài hòa nữa trước tốc độ thay đổi của môi trường (giá cả đầu vào tăng, tiêu chuẩn hàng hóa ngày càng cao,…). Đây là một nguyên nhân ít được các công ty chú ý, không chỉ ở Việt Nam mà trên toàn thế giới, để giải quyết tận gốc các vấn đề thường phát sinh trong chuỗi cung ứng như: tồn kho cao, giao hàng trễ, dự báo quá sai lệch, chi phí cao… Hai vị giáo sư từ đại học Harvard (Hoa Kỳ) – V.G. NarayananAnanth Raman – đã nghiên cứu nhiều tình huống quản trị chuỗi cung ứng về lợi ích giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng và đề ra một số giải pháp thú vị. VSCI hy vọng đem đến cho quý độc giả một góc nhìn mới về việc nhìn nhận lại lợi ích của công ty và của chuỗi cung ứng, từ đó có đòi hỏi hợp lý, chính đáng và đề ra những phương cách hợp lý với các đối tác trong chuỗi cung ứng để mối quan hệ giữa các công ty trong chuỗi cung ứng hài hòa, lâu bền.

Khi các nhà cung cấp chỉ nghĩ đến mình

Ngày 16/4/2001, Wall Street “chấn động” khi nghe tin công ty Cisco – nhà sản xuất thiết bị công nghệ thông tin hàng đầu thế giới, sẽ ghi nhận khoản lỗ 2.69 tỷ trong quý 2/2001 do phải hủy lượng vật liệu tồn kho dư thừa có giá trị nói trên. Điều này sẽ giảm đi một nữa lợi nhuận dự kiến của công ty trong quý 2, đương nhiên làm giá cổ phiếu của Cisco “đổ dốc” ngay lập tức. Cả thị trường chứng khoán xôn xao! Điều gì đã xảy ra? Các chuyên gia đổ thừa cho phần mềm dự báo mới của công ty trong khi các nhà phân tích buộc tội ban quản lý yếu kém. Nhưng chẳng ai đúng! Thực tế, Cisco đã phải thanh lý cả một núi tồn kho bo mạch và linh kiện bán dẫn dư thừa với tổng giá trị nói trên vì cách họ quản lý chuỗi cung ứng không hợp lý. Điều này diễn ra từ 18 tháng trước.

Cisco không sở hữu nhà máy sản xuất nào, họ thuê các nhà máy sản xuất và lắp ráp. Do nhu cầu của Cisco thường vượt quá năng lực sản xuất, các nhà máy không phải lo về đầu ra mà chỉ tập trung vào sản xuất. Thậm chí, có vẻ Cisco còn khuyến khích các nhà máy tích trữ tồn kho vì Cisco còn thưởng cho các nhà sản xuất giao hàng nhanh. Do vậy, nhiều nhà máy chủ động mua nguyên vật liệu với số lượng lớn để được hưởng giá ưu đãi. Mặt khác, các nhà máy liên tục tăng ca để gia tăng tổng lợi nhuận cho mình. Họ không có lý do để bận tâm cho đầu ra của mình vì Cisco đã “bao tiêu” hết. Mãi đến khi nhu cầu thị trường bắt đầu sụt giảm từ nữa cuối năm 2000, Cisco bắt đầu nhận thấy họ không thể nhanh chóng cắt lượng hàng sản xuất ở các nhà máy. Tệ hơn, không ai rõ Cisco đã yêu cầu các nhà máy sản xuất bao nhiêu và các nhà máy đã thực sự sản xuất bao nhiêu để đáp ứng theo nhu cầu “dự báo” cho Cisco. Rất nhiều nhà máy vẫn tin rằng Cisco đảm bảo mua hết những gì họ sản xuất ra. Đó chính là bi kịch dẫn đến sự kiện “cắt lỗ’ kinh hoàng trên. Rốt cuộc, chuỗi cung ứng của Cisco bị tan vỡ vì các công ty công ty đối tác trong chuỗi cung ứng đã không quan tâm đến lợi ích của Cisco hay của chuỗi cung ứng.

Câu chuyện của Cisco ở trên chỉ là một ví dụ phổ biến về việc không hài hòa lợi ích trong chuỗi cung ứng. Hầu hết các công ty đều chỉ quan tâm đến lợi ích của mình mà không quan tâm đến hành vi của các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng. Thật sai lầm khi nghĩ rằng “công ty tôi đang tốt, chuỗi cung ứng sẽ tốt”. Để dễ hiểu, hãy hình dung chuỗi cung ứng gồm các phòng ban trong một công ty, mỗi phòng ban luôn có một mục tiêu riêng: phòng kinh doanh muốn hàng tồn kho luôn đầy ắp để luôn kịp thời đáp ứng nhu cầu thị trường, phòng kế hoạch muốn tồn kho thấp để đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn, … Dĩ nhiên, trong phạm vi một công ty, ban giám đốc sẽ dễ dàng hướng tất cả phòng ban đi theo một hướng vì lợi ích chung. Còn ở góc độ giữa các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng, đây là điều rất khó khăn vì bạn không thể trực tiếp quản lý họ. Bên cạnh đó, rất khó điều phối hoạt động giữa các công ty với văn hóa khác nhau và công ty cũng chẳng thể dựa trên lòng tin để thúc đẩy các công ty đối tác làm việc. Các nghiên cứu đã cho thấy, để hướng hành vi của các công ty công ty đối tác đến mục tiêu có lợi chung cho chuỗi cung ứng, các công ty cần hài hòa lợi ích. Một chuỗi cung ứng sẽ vận hành hiệu quả nếu lợi ích của các công ty trong chuỗi hài lòng với lợi ích mình nhận được.

Khi lợi ích không được phân chia đồng đều, kết quả không chỉ là sản xuất thiếu hiệu quả. Nhiều năm gần đây, các công ty đều có quan điểm tương tự nhau rằng chi phí ở đầu cung ứng gần như ổn định và luôn đòi hỏi các nhà cung cấp phải giảm giá xuống để giành thêm phần cho mình. Ở Việt Nam, những nhà cung cấp cho các tập đoàn như P&G, Unilever hay các nhà bán lẻ như IKEA ắt hẳn rất thấu hiểu điều này. Qua nghiên cứu, các tác giả nhận thấy các công ty có thể tăng lợi ích cho mình bằng cách thỏa thuận lại chia sẻ lợi ích thay vì đi ép nhà cung cấp. Bằng cách chia sẻ hợp lý, cả chuỗi cung ứng có thể làm cho chiếc bánh thị trường lớn lên để mỗi bên có được phần chia nhiều hơn thay vì chỉ giành giật qua lại lẫn nhau. Tức là, số phận của các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng có quan hệ chặt chẽ với nhau: hoặc hợp tác tốt với nhau để cùng thắng, hoặc cố gắng giành giật và tất cả sẽ bị thua một chuỗi cung ứng khác. Làm thế nào để tất cả các công ty đối tác trong một chuỗi cung ứng dành chiến thắng? Cách duy nhất: phải hài hòa lợi ích!

Vì sao chiếc bánh không được chia đều?

Các công ty thường đổ lỗi cho các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng không muốn dành sự tốt nhất cho lợi ích chung của chuỗi cung ứng. Tâm lý phổ biến này là một dấu hiệu cho thấy lợi ích đang được phân chia không hợp lý và mỗi công ty đang theo đuổi một mục tiêu khác nhau. Có 3 lý do dẫn đến tâm lý này.

Thứ nhất, khi một công ty khó có thể quan sát được hoạt động của công ty đối tác, vì thế họ khó có thể thuyết phục công ty đối tác hành động vì lợi ích chung cho chuỗi cung ứng. Một trường hợp rất cụ thể ở Việt Nam: một công ty bánh ngọt dựa vào Big C để phân phối sản phẩm, họ khó có thể nhận biết được nỗ lực của Big C trong việc phân phối sản phẩm này hay Big C đang tập trung đẩy mạnh một thương hiệu riêng cạnh tranh với họ. Vì vậy, công ty bánh ngọt không dám chiết khấu nhiều cho Big C để đạt được mức doanh số mà cố tình giữ lại một phần chiết khấu để xem động thái của Big C thế nào. Về phía mình, khi thấy bán sản phẩm của nhà sản xuất kia không có nhiều lợi ích, Big C rất có thể buộc phải tập trung đẩy mạnh thương hiệu nhãn riêng của mình để bảo vệ lợi nhuận. Như vậy, không ai hành động theo hướng có lợi cho cả hai. Vì không nhìn ra được hành động của nhau nên đây được gọi là những hành động “ẩn”.

Thứ hai, lợi ích sẽ khó hài hòa nếu một công ty sở hữu thông tin/kiến thức (không phải là bí quyết độc quyền) mà các công ty đối tác còn lại không biết. Chẳng hạn, các nhà cung cấp linh kiện cho công ty HONDA – hãng xe máy hàng đầu Việt Nam, sợ việc hài hòa thông tin chi phí sẽ là cơ sở để HONDA “ép giá”, làm giảm lợi nhuận của họ. Cho nên, khi HONDA muốn triển khai một chương trình cải tiến với sự kết hợp của nhiều nhà cung cấp, các nhà cung cấp thường tránh né việc cung cấp thông tin về chi phí nên các chương trình cải tiến trên khó được thực hiện. Đây được gọi là thông tin “ẩn”.

Lý do còn lại chính là cách thức chia sẻ lợi ích được thiết kế rất kém. Trong thập kỷ 90, một số hãng sản xuất phim như Sony Pictures hay Universal Studios phát hiện ra các chuỗi cửa hàng cho thuê đĩa phim thường xuyên bị hết hàng. Rõ ràng đây là điều không ai muốn: hãng phim mất đi doanh số tiềm năng, nhà bán lẻ bị thiệt hại tiền cho thuê đĩa và khách hàng bực bội khi phải về nhà tay không. Phân tích vấn đề, họ nhận thấy giá bán đĩa cho các chuỗi cửa hàng thuê đĩa khoảng 60 USD/ đĩa trong khi giá cho thuê trung bình là 3USD/đĩa. Như vậy, cửa hàng cho thuê phải cố gắng cho thuê ít nhất 20 lần/đĩa để có thể huề vốn. Cho nên, họ chỉ tập trung vào vấn đề cho thuê đĩa mà không mua thêm đĩa mới trong khi các hãng phim lại mong muốn bán được nhiều đĩa cho cửa hàng. Với cách thức chia sẻ lợi ích trên, không ai được lợi cả!

Làm sao thắt chặt mối quan hệ trong chuỗi cung ứng?

Cần 3 giai đoạn để đưa việc hài hòa lợi ích về đúng quỹ đạo. Đầu tiên, công ty bạn cần phải nhận ra vấn đề lợi ích đang phân chia không đều. Sau đó, hãy tìm xem nguyên nhân nằm ở những hành động “ẩn”, thông tin “ẩn” hay cách thức chia sẻ lợi nhuận kém. Cuối cùng, sử dụng một trong 3 giải pháp được giới thiệu sau đây, công ty bạn có thể hướng các công ty đối tác đến một mục tiêu chung trên cơ sở hài hòa lợi ích.

Sửa lại hợp đồng

Cách đơn giản nhất để điều chỉnh lợi ích trong chuỗi cung ứng là thay đổi nội dung hợp đồng. Khi nguyên nhân do “hành động ẩn”, hai bên có thể thỏa thuận để đưa những hành động đó ra đo lường và quy định thưởng-phạt dựa trên kết quả đo lường. Quay lại ví dụ của công ty bánh kẹo trên, họ có thể thỏa thuận từng mức kết quả kinh doanh với Big C tương ứng với giá trị chiết khấu thương mại: Big C bán được càng nhiều hàng thì sẽ được tỷ lệ thưởng cao tương ứng. Nhờ đó, cả hai bên đều hài lòng. Tương tự, trong mối quan hệ giữa các hãng sản xuất phim và các nhà cho thuê phim có thể được giải quyết bằng cách điều chỉnh lại hợp đồng theo hướng chia sẻ doanh thu. Vì nhà sản xuất chỉ mất 3USD để tạo ra một đĩa copy, họ có thể chấp nhận bán cho các hãng thuê đĩa với giá 3USD và đổi lại, nhận được 50% từ tiền thuê trên mỗi chiếc đĩa. Với cách thức này, các tiệm cho thuê đĩa hoàn toàn yên tâm đem đĩa về xếp đầy trên các kệ cho khách hàng thoải mái lựa chọn. Doanh số của các tiệm đĩa có thể được báo cáo chính xác thông qua bên thứ 3 giám sát độc lập, đóng vai trò ghi nhận nhật ký cho thuê đĩa của từng tiệm đĩa. Cả hai bên đều hài lòng và tốc độ tăng trưởng của dịch vụ cho thuê đĩa tăng khoảng 15% so với trước khi điều chỉnh hợp đồng.

Giải quyết vấn đề thông tin “ẩn”

Các công ty có thể hài hòa lợi ích trong toàn chuỗi cung ứng bằng cách ghi nhận và theo dõi diễn biến trong chuỗi cung ứng, từ đó làm cho hành động trở nên “thấy được” hoặc chia sẻ thông tin trong toàn chuỗi cung ứng.

P&G là một điển hình trong khả năng theo dõi diễn biến trong toàn chuỗi cung ứng. Khách hàng trực tiếp của P&G là các nhà phân phối nhưng P&G luôn có bộ phận theo dõi tình hình bán hàng từ nhà phân phối đến các cửa hiệu và kể cả từ cửa hiệu đến người tiêu dùng. Ở phía sau của chuỗi cung ứng, P&G thường xuyên theo dõi diễn biến giá cả của các nguyên liệu cơ bản như dầu thô, hóa chất công nghiệp. P&G chia sẻ thông tin về nhu cầu từ thị trường nói trên được diễn dịch thành nhu cầu của P&G cho các nhà cung cấp nguyên vật liệu để họ có thể nhìn thấy trước nhu cầu trong vòng 18 tháng và có sự chuẩn bị kịp thời. Đổi lại, các nhà cung cấp cho P&G cũng phải cung cấp thông tin về cấu thành chi phí và biên lợi nhuận để mỗi khi hoạch định một chương trình mới, P&G có thể chủ động tính toán trước khi triển khai đến các nhà cung ứng.

Xây dựng niềm tin

Đôi khi công ty có thể dựa trên sự tin cậy để hạn chế những đổ vỡ trong chuỗi cung ứng. Điều này nghe có vẻ lạ tai vì thông thường, hai bên phải đồng ý trên lợi ích được chia trước khi có thể tin cậy nhau nhưng đây chính là cách nhiều công ty Mỹ và châu Âu mở rộng được chuỗi cung ứng của mình sang châu Á.

Nhiều công ty phương Tây thường cảm thấy rất khó khởi đầu quan hệ làm ăn với các đối tác ở các nước đang phát triển khu vực châu Á. Phía nhập khẩu phương Tây hay e ngại các đối tác châu Á thường giao hàng trễ, chất lượng hàng hóa không ổn định và sẵn sàng ưu tiên cho công ty trả giá cao hơn. Ngoài ra, họ cũng sợ các công ty châu Á giảm chi phí bằng cách hối lộ và sử dụng lao động trẻ em, điều đặc biệt cấm kỵ ở phương Tây. Ở phía ngược lại, các nhà thầu châu Á rất sợ nhà nhập khẩu từ chối đơn hàng. Vì hợp đồng giữa hai bên được ký kết đến lúc giao hàng chỉ từ 6-9 tháng, các nhà thầu cũng hồi hộp khả năng dự báo nhu cầu của bên đặt hàng. Nếu nhu cầu đột ngột rớt xuống, các nhà nhập khẩu có thể giả vờ rằng hàng hóa không đạt chất lượng để từ chối nhận hàng.

Để tránh những đổ gãy trong chuỗi cung ứng do xung đột về văn hóa, những khác biệt về luật pháp và thiếu niềm tin lẫn nhau nói trên, hai bên thường nhờ một bên thứ ba – được cả hai tin cậy làm trung gian. Li & Fung là một điển hình như thế. Đây là một công ty trung gian về quản lý chuỗi cung ứng được đặt tại Hong Kong. Với mối quan hệ rộng lớn với các nhà máy ở khu vực châu Á, Li & Fung giám sát các nhà máy để đảm bảo điều kiện làm việc đủ vệ sinh, mức lương tối thiểu cho người lao động được đảm bảo, đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn về chất lượng và đạo đức theo yêu cầu của phía các công ty Mỹ và châu Âu. Vì Li & Fung đem lại hơn một nữa doanh số cho các nhà máy, không ai dám vi phạm để mất đi một khách hàng quan trọng như thế. Đồng thời, Li & Fung đảm bảo trung thực với các tập đoàn đa quốc gia. Nếu nhà nhập khẩu nào làm ăn gian dối hay từ chối nhận hàng, họ sẽ không có cơ hội được tham gia vào mạng lưới khách hàng của Li & Fung nữa. Nhờ vậy, Li & Fung giúp đem lại lợi ích hài hòa cho cả hai phía.

Tóm lại, các công ty nên định kỳ nghiên cứu lại chuỗi cung ứng vì ngay cả với những chuỗi cung ứng hàng đầu, những thay đổi về công nghệ hay môi trường kinh doanh sẽ dẫn đến lợi ích không còn hài hòa nữa. Điều này sẽ giúp toàn bộ chuỗi cung ứng thường xuyên được kiểm tra sức khỏe và kịp thời hành động cho mục tiêu phát triển bền vững.

KHIÊM TRẦN (Tổng hợp)

Tài liệu tham khảo: Aligning Incentives in Supply Chains, V.G. Narayanan and Ananth Raman, Harvard Business Review, số tháng 11/2004.

 

Chuỗi cung ứng và những ảo tưởng về nó

Chuỗi cung ứng và những ảo tưởng về nó

Trong bài viết của mình, tác giả Leslie Kossoff – một nhà tư vấn hàng đầu cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ – sẽ giải thích quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là gì và tại sao nó lại tốn nhiều giấy mực đến thế. Trong thế giới đầy rẫy những lời đồn thổi, quản trị chuỗi cung ứng luôn là một điểm nóng. Vấn đề nằm ở chỗ là có quá nhiều nhà điều hành, giám đốc hay chủ doanh nghiệp từng nghe về nó, nhưng họ lại chỉ lờ mờ về thực tế chuỗi cung ứng là cái gì, nó hoạt động thế nào và nó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ra sao.

Trên thực tế thì chính bạn là một phần của chuỗi cung ứng, nên bạn chẳng thể giúp gì cho nó. Một số công ty mà bạn làm ăn cùng có thể là mặt trước hoặc mặt sau chuỗi cung ứng, đang cố gắng kinh doanh bằng cách sử dụng các kỹ thuật và nguyên lý của chuỗi. Điều đó nghĩa là các hoạt động trong tổ chức của bạn đang là công cụ đem lại lợi nhuận cho khách hàng hay nhà cung cấp. Tương tự, bạn cũng phải hiểu và quản lý được một phần chuỗi cung ứng của các đối tác để đạt lợi nhuận. Nhưng điều quan trọng hơn hết là hãy bắt đầu nắm lấy chuỗi cung ứng của mình, và bắt nó sinh lợi cao nhất.

Quyền quản lý chuỗi cung ứng thuộc về ai?

Đừng cảm thấy hoang mang nếu bạn nghe thấy quá nhiều định nghĩa khác nhau về SCM đến mức bạn chẳng hiểu nó là thế nào. Không may đó cũng là tâm trạng chung của nhiều người, bởi vì người ta chỉ lo bàn tán về SCM nhiều năm qua mà quên mất việc chính yếu là hãy định hình nó trước.

Tùy theo ngành bạn đang làm ăn mà bạn sẽ có những quan niệm khác nhau, cũng như cái nhìn khác nhau về ai sẽ là chuyên gia. Bạn sẽ bối rối không biết nên biết gì, làm gì hoặc mua gì để giúp chuỗi cung ứng hoạt động.

Cuộc chiến tranh giành quyền sở hữu SCM xảy ra giữa các bên logistics (vận tải và phân phối), quản lý dự án và CNTT. Bên nào cũng tự cho mình là người sở hữu SCM. Sẽ rất ngây thơ nếu bạn nghe theo họ để có được cái mình đang cần, bởi vì họ đã sai khi tranh giành nhau.

SCM là một phiên bản “lẩu thập cẩm” mà bạn nhìn thấy và dùng để quản lý doanh nghiệp mình. Nó gồm nhiều thứ gia vị gộp lại. Hãy bắt đầu với những gia vị bạn tìm kiếm, tìm kiếm nó từ đâu, và từ ai. Tiếp đến, cách thức bạn mang những gia vị ấy vào tổ chức mình, biến nó thành thứ có thể bán được, rồi bạn bán nó, phân phối nó, tất cả thành một nồi lẩu.

Chính xác thì SCM là một quá trình gia tăng thêm giá trị. Chỉ khi hiểu giá trị thực của cái bạn đang làm và cách sản phẩm hay dịch vụ của bạn gia tăng thêm vào chuỗi giá trị, thì bạn mới có thể quản lý được chuỗi cung ứng và bắt nó đem lại lợi nhuận cao nhất.

Chào mừng đến với SCM

Một khi bạn đã nhận thức ra chuỗi cung ứng là một nồi lẩu gồm mọi thứ bạn, khách hàng và nhà cung cấp của bạn góp vào, thì bước tiếp theo là phải hiểu nó đòi hỏi một quy trình để có thể quản lý.

Bởi vì nếu không quản lý cái mà bạn muốn từ, và đóng góp vào chuỗi cung ứng, thì bạn không chỉ thất bại mà còn có nguy cơ mất luôn cả doanh nghiệp mình đã tốn công gầy dựng.

Hãy ghé qua Hà Lan một chút để tìm hiểu thêm về “nồi lẩu SCM”. Liên quan đến hoa tulip và hồ tiêu, từ lâu người nông dân Hà Lan đã nhận thức rằng cách duy nhất giúp họ trở thành gã khổng lồ là tạo ra quy mô và hiệu năng lớn, để có thể cung cấp cái thị trường cần, với giá cạnh tranh, và phù hợp với người bán lẻ người cuối cùng sẽ bán sản phẩm cho mình.

Vấn đề không nằm ở chỗ cái họ đang bán, mà ở cách họ sản xuất theo quy mô nhỏ phân tán khắp cả nước. Điều họ cần là thiết kế một cỗ máy – phải, một cỗ máy – để tạo ra một đại diện duy nhất được nhìn nhận bởi khách hàng bán lẻ của mình. Cũng giống như Tesco hay Sainsbury chỉ làm việc với một nhà cung cấp để mua cái họ cần, lúc họ cần ở mức giá mà họ sẵn sàng trả.

Cuối cùng, người Hà Lan đã tạo ra một cỗ máy quy tụ tất cả mọi thứ bao gồm hợp tác, hợp đồng tác chiến từ chiến thuật đến chiến lược, liên tục cải tiến mọi thứ từ sự đa dạng sản phẩm, chất lượng, đến cách họ tính tiền và thanh toán cho mỗi nông dân tham gia vào cỗ máy.

Họ đã xây dựng được một chuỗi cung ứng tầm cỡ thế giới, họ quản lý nó ở tất cả góc độ, mọi thời điểm.

Không chỉ riêng tại Hà Lan, nông dân các quốc gia khác trên thế giới cũng đang làm điều tương tự  – hình thành một chuỗi cung ứng khổng lồ.

Tóm lại, điều cần thiết đối nông dân và nhà sản xuất của mọi mặt hàng là hãy lập bè phái đi, để học kinh nghiệm quý báu nhất từ “bang hội”, và để không chỉ cải thiện điều kiện kinh doanh mà còn tạo ra một thị trường hoàn toàn mới cho mình, dĩ nhiên ở lợi nhuận cao hơn.

Lột trần các ảo tưởng về chuỗi cung ứng

Nhiều năm qua, đã xuất hiện rất nhiều ảo tưởng về chuỗi cung ứng. Trước khi nắm lấy số mệnh của chuỗi cung ứng, bạn cần biết đâu là thực đâu là ảo. Dưới đây là một số ảo tưởng ấy.

* Ảo tưởng 1: “Chúng ta không thuộc về chuỗi cung ứng”

Đúng, bạn không thuộc. Bởi vì không những không thuộc về mà bạn sở hữu chuỗi cung ứng thông qua cách bạn quản lý doanh nghiệp mình.

SCM, trong hình mẫu đơn giản nhất, là tiến trình chuyển biến từ nguyên liệu thô thành sản phẩm/dịch vụ có thể bán được ngay trong sự quản lý của công ty bạn.

Bạn cũng có chuỗi cung ứng của riêng mình, bởi vì bạn sẽ mua những gì bạn cần, rắc thêm chút gia vị, xào nấu (gia tăng giá trị) nó lên (dù đó là một nhà máy, cửa hàng, hay một cánh đồng lúa màu mỡ..,) rồi đem bán cho ai đó. Dựa trên những gì thị trường cần, bạn mới quyết định nên mua gì, nguồn lực ở đâu và tạo ra giá trị từ những thứ đó, rồi bạn cũng phải tìm cách tốt nhất để đem sản phẩm ấy đến tay khách hàng (bằng bất cứ loại phương tiện tối ưu nhất, thậm chí là xe đạp, xe thồ, xe ô tô, hay tàu biển…), sau đó bạn thu tiền, tính xem lời lỗ bao nhiêu, như thế đã đủ hay chưa?

Đấy là chuỗi cung ứng của bạn. Bây giờ thì hãy nhìn vào một số điểm giao nhau trong chuỗi cung ứng ấy – chính là khách hàng, người mà bạn bán hàng cho họ – và bạn bắt đầu hiểu tại sao bạn là một phần của chuỗi cung ứng, và tại sao SCM lại quan trọng đối với bạn cũng như đối với khách hàng bạn.

* Ảo tưởng 2 “Chúng ta là một công ty dịch vụ. Vậy thì SCM ảnh hưởng quái gì?”

Sai. Trước hết, hãy thực hiện các bước đã mô tả ở trên, bạn sẽ thấy rằng, không chỉ nông dân sản xuất ra sản phẩm để bán, mà các công ty dịch vụ cũng phải theo các bước ấy để tạo ra thứ dịch vụ cần bán.
Nếu bạn là nhà thiết kế, bạn cũng phải quan tâm đến nguyên liệu bạn sử dụng, dù được sản xuất bằng tay hay bằng máy. Tại sao? Vì bạn cần lên kế hoạch làm việc với các nguồn lực và chất lượng của các loại nguyên liệu bạn dùng để thiết kế, sao cho thỏa mãn khách hàng của bạn.
Thực tế nếu bạn là một nhà cung cấp dịch vụ thông minh, trong bất kỳ ngành công nghiệp nào, bạn cũng phải giúp khách hàng và nhà cung cấp hiểu rằng họ đang ảnh hưởng, cũng như chịu ảnh hưởng bởi những chuỗi cung ứng khác nhau. Ai mà biết được?

* Ảo tưởng 3 “SCM chỉ dành cho “những gã nhớn”, chúng ta nhỏ vậy thì nó quan trọng gì”

Sai nữa. Không chỉ SCM quan trọng với bạn, mà để có thể khai thác được từ những gã khổng lồ, thì bạn cần phải tạo ra cái gọi là “lợi thế nhờ quy mô” với đối tác, thậm chí là với đối thủ của bạn.

Công việc phải làm trên thế giới của B&Q – một nhà bán lẻ đồ gỗ nổi tiếng với mô hình DIY (do it yourself) – là làm sao cho chuỗi cung ứng sống và thở được. Họ buộc phải thế. Đó là cách duy nhất để biết được cái họ muốn, quản lý và kiểm soát cái họ có, ai cần phải trả tiền, khi nào, bao nhiêu, bằng cách nào,… và tất nhiên còn nhiều thứ hơn thế nữa. Kinh doanh trong một thế giới đa dạng tuyệt đối với quá nhiều nhà cung cấp khác đang cạnh tranh gay gắt, họ không thể tồn tại mà không có một quy trình SCM đúng.

Điều này sẽ tạo ra gánh nặng cho bạn – một nhà sản xuất nhỏ – khi phải xây dựng một công việc kinh doanh phù hợp với B&Q. Nhưng bạn càng giải quyết tốt các vấn đề về sản phẩm, thời gian, giao hàng và chi phí mà B&Q cần, thì bạn càng có cơ hội hấp dẫn họ hơn.

SCM, khi thực thi thì nó thuần là việc mang tính chiến thuật, nhưng trên hết nó tạo ra sự khác biệt mang tầm chiến lược. Với việc bè nhóm cùng các bạn hàng chung một lĩnh vực, cho dù họ là đối thủ đi chăng nữa, bạn có thể gây được sự ồn ào cần thiết buộc các đại gia phải chú ý.

Bạn có thể đàm phán tốt hơn nhiều cho bản thân bạn, và cho cái “băng nhóm” mà bạn tạo dựng, hơn là làm một mình. Hãy nghĩ đi! Cũng là bán hàng nhưng bạn lại có thể kiếm tiền nhiều hơn. Việc này lại hoàn toàn khả thi. Vậy sao không làm?

* Ảo tưởng 4: “SCM là một quy trình liên quan đến CNTT, đến vận tải, đến dự án, và dĩ nhiên nó chả dính dáng gì đến công việc kinh doanh của tôi”.

Công bằng mà nói, câu trả lời là “đúng và sai”. SCM bao gồm tất cả các quy trình nói trên và hơn thế nữa. Nhưng cũng phải công bằng, SCM không phải là cái những nhà tư vấn đang cố bán cho bạn.

Nếu làm đúng, thì SCM đòi hỏi một quá trình phân tích sâu sắc những quy trình trên, và thường sẽ dẫn tới những thay đổi lớn trong cách thực thi. Nhưng, đừng hỏi tư vấn ngay nếu chưa biết được cái gì mình cần.

* Ảo tưởng 5: “Chính phủ sẽ chủ động tham gia hỗ trợ ta xây dựng chuỗi cung ứng”.
Điều này đôi khi là một sự tự AQ. Nói đúng hơn, bạn đang cần chính phủ đưa ra những quy định có liên quan gì đó đến chuỗi cung ứng. Nhưng bạn sẽ nhầm, bởi chính bạn mới là người biết rõ mình sẽ xây chuỗi cung ứng như thế nào.

Tuy nhiên, chính phủ cũng có thể làm cuộc sống của bạn dễ thở hơn. Nhất là với một doanh nghiệp vừa và nhỏ như bạn, thì các ưu đãi thuế, chính sách hạ tầng làm chuỗi cung ứng bạn nhẹ nhàng hơn, và đấy cũng là điều mà bạn cần chủ động kêu gọi chính phủ hơn là đợi họ làm.

* Ảo tưởng 6: Quá trễ. Chúng ta đã không quan tâm đến nó sớm hơn. Đã lỡ làm rồi thì còn thay đổi được gì”.

Đây là một trong những ảo tưởng lớn về SCM. Còn lâu mới trễ! Chỉ đơn giản khi đến lúc thì ta cần thay đổi chiến thuật.

Thực tế, các thị trường mới – trong hay ngoài nước – luôn mở cửa cho bạn. Bạn cung cấp sản phẩm cho nó. Đó là điều bạn quan tâm trước hết. Nhưng làm sao để bạn sản xuất, bán, phân phối, tính tiền và những thứ khác nữa? Đây chính là lúc bạn cần nghĩ đến SCM.

SCM là một công việc khó, nhưng nó có những mẫu số chung. Nó là chìa khóa để giúp bạn chắc chắn là mình đang gầy dựng doanh nghiệp một cách hiệu quả và thịnh vượng.

Ngọa Long

Theo www.kossoff.com

 

Hiệu ứng Bullwhip trong chuỗi cung ứng

Là người quan tâm, nghiên cứu hoặc ứng dụng chuỗi cung ứng, hẳn bạn đã từng nghe đến cái gọi là hiệu ứng Bullwhip (hiệu ứng cái roi da). Đây là một hiện tượng quan trọng và có ý nghĩa đột phá trong các quyết định về quản trị chuỗi cung ứng. Hiệu ứng Bullwhip được phát hiện đầu tiên bởi tiến sỹ Ray Forrester (MIT) vào năm 1961 trong nghiên cứu có tên Industrial Dynamics, và do đó còn được gọi là hiệu ứng Forrester (TS Forrester sau này rất nổi tiếng với mô hình System Dynamics được ứng dụng rộng rãi trong phân tích và hoạch định kinh doanh, chiến lược kinh doanh. Các nghiên cứu của ông là nền tảng cho các khái niệm phát triển sau này như Strategy Dynamics, Business Dynamics,…) Tuy nhiên, Bullwhip Effect chỉ được phát triển một cách toàn diện và gắn với chuỗi cung ứng bởi GS Hau Lee trong bài báo “The Bullwhip Effect in Supply Chain” trên tạp chí MIT Sloan Management Review năm 1997. Từ đó, người ta mới thực sự nhìn nhận vai trò và tác động của hiệu ứng này. Gắn với Bullwhip Effect, trường MIT đã phát triển một trò chơi giả lập nhằm giúp người chơi hiểu rõ hơn vai trò và tác động của Bullwhip có tên là Beer Game. Một số công ty khác lại phát triển thêm trò chơi có tên Near Beer Game. Beer Game là trò chơi có ảnh hưởng rộng lớn trong các doanh nghiệp, mà bản thân các CEO hàng đầu thế giới khi tham gia chơi đều thốt lên “Nếu được chơi sớm hơn thì có lẽ tôi đã cải thiện được nhiều điều”.

 

 

 

Hiệu Ứng Bullwhip trong Chuỗi Cung Ứng

Tác giả : Hau L. Lee, V.Padmanbhan, Seungjin Whang

Tạp chí MIT Sloan Management Review, Mùa xuân năm 1997.

 

Thông tin nhu cầu không chính xác chuyển tải từ một thành phần trong chuỗi cung ứng đến một thành phần khác có thể dẫn tới lãng phí to lớn: mức độ dự trữ lớn quá mức, dịch vụ khách hàng tồi, mất doanh số, kế hoạch sản xuất không chính xác, vận tải không hiệu quả. Vậy điều gì đã làm các đơn hàng nhảy múa loạn xạ như vậy? Có cách nào giúp doanh nghiệp giảm thiểu chuyện ấy?

 

Cách đây không lâu, một nhà điều hành logistics ở công ty P&G đã tiến hành nghiên cứu cách thức đặt hàng đối với một trong những sản phẩm bán chạy của công ty – tã lót Pampers. Lúc kiểm tra, phát hiện doanh số bán hàng tại các cửa hàng bán lẻ có biến động với mức độ không quá lớn, nhưng biến động đơn hàng tại nhà phân phối lại lớn hơn, và thậm chí việc đặt hàng nguyên liệu của P&G với nhà cung cấp, như là 3M, thì có mức độ biến động rất lớn.

Thoạt nhìn, có vẻ như sự khác biệt về biến động đơn hàng là không hợp lý. Bởi người tiêu dùng, trong trường hợp này là những đứa nhóc, tiêu thụ tã lót ở mức khá ổn định, trong khi mức độ biến động đơn hàng lại ngày càng lớn khi tiến sâu vào chuỗi cung ứng. P&G gọi hiện tượng này là “hiệu ứng Bullwhip” (trong một số ngành thì người ta gọi là hiệu ứng  “whiplash” hay “whipsaw”).

 

Tương tự, khi các nhà điều hành Hewlett-Packard (HP) kiểm tra doanh số của sản phẩm máy in ở một đại lý chủ chốt, họ thấy có một số biến động. Đến khi kiểm tra đơn hàng từ đại lý này, thì họ phát hiện mức độ biến động còn lớn hơn.

 

Điều gì đã xảy ra? Có phải chuỗi cung ứng đang bị lây nhiễm bởi hiệu ứng bullwhip khiến cho thông tin nhu cầu ngày càng bị méo mó hơn khi đi sâu vào trong chuỗi cung ứng.  Ngày trước, do không thể thấy hết được doanh số bán của mình trong các kênh phân phối, nên HP chỉ có thể dựa vào đơn hàng của đại lý để đưa ra dự báo sản phẩm, lên kế hoạch nguồn lực, kiểm soát tồn kho, và lên kế hoạch sản xuất. Sự chênh lệch quá lớn trong dự báo nhu cầu đã trở thành bài toán đau đầu cho ban quản trị HP. Triệu chứng thông thường của sự biến động ấy là tồn kho quá mức, dự báo kém, năng lực dư thừa hoặc thiếu hụt, dịch vụ khách hàng tệ do sản phẩm không có sẵn hoặc do tồn kho dự trữ quá lâu, kế hoạch sản xuất không ổn định và chi phí tốn kém từ những hành động sửa chữa (như dùng vận tải chi phí cao, làm việc ngoài giờ,…)

 

Nhiều năm trước đây, Tổ chức ECR (Efficient Consumer Respone) đã cố gắng tái xác lập cách chuỗi cung ứng hàng tạp hóa (grocery supply chain) vận hành. Một trong những động cơ chính của hành động này là tồn kho quá mức trong chuỗi cung ứng bán lẻ. Nhiều nghiên cứu trong ngành cho thấy, tổng thể chuỗi cung ứng từ lúc sản phẩm rời nhà máy đến khi nó được bày sẵn sàng trên kệ có lượng tồn kho tương đương 100 ngày cung  cấp (100 days of inventory supply). Thông tin méo mó đã dẫn dắt các thành phần trong chuỗi cung ứng – kho của nhà máy, kho thành phẩm của nhà sản xuất, kho trung tâm của nhà phân phối, kho vùng của nhà phân phối, kho của nhà bán lẻ – phải dự trữ hàng bởi vì mức độ biến động và không chắc chắn của nhu cầu.

Sẽ không ngạc nhiên khi ECR ước tính có thể cắt giảm khoảng 30 tỷ USD cho các khoản không hiệu quả trong chuỗi cung ứng bán lẻ.

 

 

Trong chuỗi cung ứng của một sản phẩm điển hình, ngay cả trong trường hợp doanh số không biến động nhiều, thì nó cũng được chuyển hóa thành những biến động trong đơn hàng của nhà bán lẻ đến nhà bán sỉ. Thậm chí còn cao hơn khi đến nhà sản xuất và cung cấp.

 

Các nguyên nhân của hiệu ứng Bullwhip

 

Có lẽ một ví dụ sống động minh họa cho hiệu ứng bullwhip chính là trò chơi nổi tiếng Beer (Beer-game). Trong trò chơi này, người chơi sẽ đóng vai người tiêu dùng, người bán lẻ, nhà bán sỉ, và nhà cung cấp một nhãn hiệu bia phổ thông. Người chơi không thể trao đổi với nhau và phải tự đưa ra quyết định dựa trên đơn hàng của người có liên quan trực tiếp đang đóng vai trò là khách hàng của mình. Khi chơi, người ta phát hiện ra rằng càng đi ngược sâu vào chuỗi cung ứng thì mức độ biến động đơn hàng càng lớn. Đây là ví dụ vô cùng sinh động của Bullwhip Effect. Mức độ biến động này được cho rằng bị gây ra bởi quyết định không hợp lý của người chơi. Thí nghiệm của Sterman (xin xem cuốn Nguyên tắc thứ 5) cho thấy, chính hành vi con người, hiểu sai về tồn kho, và thông tin nhu cầu có thể gây ra hiệu ứng bullwhip.

 

Ngược lại, chúng tôi cho rằng Hiệu ứng Bullwhip là hậu quả của hành vi khá hợp lý của con người trong bối cảnh hạ tầng của chuỗi cung ứng. Nghĩa là, các công ty muốn kiểm soát hiệu ứng bullwhip, thì nên tập trung vào kiểm soát và điều chỉnh hạ tầng chuỗi cung ứng và các quy trình liên quan, hơn là điều chỉnh hành vi của người ra quyết định.

 

Chúng tôi đã xác định được bốn nguyên nhân chính gây ra hiệu ứng bullwhip:

 

  1. Việc cập nhật dự báo nhu cầu
  2. Dung lượng đơn hàng theo quy mô (order batching)
  3. Sự biến động về giá cả (price fluctuation)
  4. Trò chơi tạo sự hạn chế và thiếu hụt (rationing and shortage gaming)

 

Mỗi nguyên nhân trên, cộng với bối cảnh hạ tầng chuỗi cung ứng, và các quyết định hợp lý của các nhà quản lý đã gây ra hiệu ứng bullwhip. Hiểu rõ các nguyên nhân này sẽ giúp các nhà quản lý thiết kế và phát triển chiến lược để đối phó với nó.

 

Cập nhật dự báo nhu cầu (demand forecast updating)

 

Mỗi công ty trong chuỗi cung ứng thường thực hiện việc dự báo sản phẩm nhằm giúp việc lên kế hoạch sản xuất, hoạch định nguồn lực, kiểm soát tồn kho và hoạch định nguyên vật liệu. Dự báo thường dựa trên dữ liệu lịch sử đơn hàng của khách hàng trực tiếp. Kết quả của trò Beer Game chính là sản phẩm của nhiều yếu tố mang tính hành vi, như là nhận thức và niềm tin của người chơi. Một yếu tố quan trọng là suy nghĩ của người chơi khi dự báo nhu cầu dựa trên những gì họ quan sát thấy. Mỗi khi có đơn hàng từ đối tác downstream (như nhà bán lẻ, bán sỉ, sản xuất,…) thì các nhà quản lý upstream (như nhà bán sỉ, sản xuất, cung cấp,…) sẽ coi thông tin đó như là tín hiệu về  nhu cầu tương lai. Dựa trên tín hiệu ấy, nhà quản lý upstream sẽ điều chỉnh dự báo nhu cầu của mình, Tiếp theo, họ dùng thông tin ấy để đặt hàng cho nhà cung cấp (thành  phẩm, nguyên vật liệu ). Chúng tôi cho rằng chính việc xử lý thông tin/tín hiệu  nhu cầu là yếu tố chủ chốt gây ra hiệu ứng bullwhip.

 

Đơn đặt hàng theo gói/lô  (Order Batching)

Trong chuỗi cung ứng, mỗi công ty khi đặt hàng với đối tác đều sử dụng một vài mô hình kiểm soát tồn kho. Khi nhu cầu đến, tồn kho sẽ giảm nhưng công ty có thể không đặt hàng với nhà cung cấp ngay lập tức, mà họ thường gộp hoặc gom các nhu cầu lại rồi mới đặt hàng. Có hai hình thức đặt hàng theo gói: đặt hàng định kỳ và đặt hàng theo hình thức đẩy (push order).

Thay vì đặt hàng liên tục thường xuyên, các công ty đặt hàng theo tuần/hoặc hai tuần thậm chí hàng tháng. Có nhiều lý do phổ biến để giải thích cho mô hình dự trữ dựa trên đặt hàng theo chu kỳ. Thường thì nhà cung cấp không thể xử lý các đơn hàng liên tục thường xuyên, vì yếu tố thời gian và chi phí xử lý đơn hàng kiểu ấy quá lớn. Nhiều nhà sản xuất đặt hàng với nhà cung cấp khi họ chạy các hệ thống MRP (Material Requirement Planning). Hệ thống MRP thường chạy hàng tháng và cho ra kết quả đặt hàng hàng tháng. Một công ty có những sản phẩm ít bán chạy sẽ thường đặt hàng theo tháng hơn.

Hãy xem xét trường hợp một công ty đặt hàng mỗi tháng cho nhà cung cấp của mình. Nhà cung cấp này sẽ gặp tình trạng đơn hàng thất thường. Vì đơn hàng có thể rất cao vào một thời điểm trong tháng, trong khi cả tháng lại không có đơn hàng. Và điều này cũng góp phần gây ra hiệu ứng Bullwhip.

Một trở ngại lớn và phổ biến khác đối với một công ty muốn đặt hàng thường xuyên chính là tính kinh tế của vận tải. Rõ ràng có sự khác biệt giữa một FTL (Full truck load)LTL (lesst Truck Load).

Trong mô hình đặt hàng đẩy (push order), một công ty có thể trải qua tình trạng thường xuyên tăng nhu cầu đột biến. Công ty này có những đơn hàng “đẩy” định kỳ từ khách hàng, bởi vì người bán hàng thường được cấp trên đánh giá định kỳ theo quý hoặc năm, làm phát sinh tình trạng đơn hàng tăng đột biến cuối tháng hoặc cuối năm. Nhân viên bán hàng thường hoàn thành “hạn ngạch bán hàng” bằng cách mượn các đơn hàng của kỳ kế tiếp.

Khi một công ty đối diện với các đơn hàng định kỳ từ khách hàng, thì cũng là lúc hiệu ứng bullwhip xuất hiện. Nếu tất các các chu kỳ đơn hàng được phân bổ đều trong xuất một tuần thì hiệu ứng bullwhip sẽ được giảm thiểu.

 

Biến động giá cả

Theo ước tính, 80 phần trăm các giao dịch giữa nhà sản xuất và nhà phân phối trong ngành tạp hóa (bán lẻ) được thực hiện dưới hình thức “forward buy” (mua kỳ hạn), theo đó, các sản phẩm được mua trước khi có nhu cầu, thường do mức giá hấp dẫn của nhà cung cấp chào bán. Các hợp đồng forward buy chiếm từ 75 tỷ đến 100 tỷ USD tồn kho của ngành bán lẻ.

Forward buy thường do sự biến động giá cả trên thị trường. Nhà sản xuất và phân phối định kỳ có chương trình khuyến mãi đặc biệt như chiết khấu giá, chiết khấu theo số lượng, coupon, thối tiền (rebates), v.v. Tất cả chương trình khuyến mại này đều dẫn tới sự biến động giá cả. Hơn nữa, nhà sản xuất thường chào mời những hợp đồng thương mại hấp dẫn (như chiết khấu đặc biệt, ưu đãi giá, ưu đãi thanh toán) cho nhà phân phối và bán sỉ, một hình thức gián tiếp của chiết khấu giá. Ví dụ, Kotler đã báo cáo rằng các hợp đồng thương mại đặc biệt và khuyến mãi cho người tiêu dùng lần lượt chiếm tới 47% và 28% tổng ngân sách khuyến mãi của mình. Và thế là khách hàng mua hàng với số lượng lớn không hề phản ánh nhu cầu thực sự tại thời điểm đó. Họ mua hàng chỉ để dự trữ cho tương lai.

Hậu quả là sau đó, khách hàng chỉ mua hàng khi họ giải quyết hết lượng tồn kho của mình. Tức là mô hình mua hàng của họ không phản ánh thực mô hình tiêu thụ, và mức biến động trong mua hàng theo số lượng lớn sẽ lớn hơn nhiều so với biến động tiêu thụ. Vậy là hiệu ứng bullwhip lại xuất hiện.

Cứ mỗi khi mô hình định giá cao-thấp (high-low)xuất hiện thì forward buy là một quyết định hợp lý. Nếu chi phí dự trữ hàng tồn kho thấp hơn mức độ khác biệt về giá, thì mua hàng forward buy quả là quyết định khá hợp lý.

Mặc dù một số công ty cho rằng mình có quyền được hưởng từ mô hình định giá cao-thấp, nhưng phần lớn lại đang gánh chịu hậu quả từ nó. Ví dụ, một nhãn hiệu soup hàng đầu có doanh số bán hàng mang tính thời vụ, và thường cao nhất vào mùa đông. Tuy nhiên, lượng hàng vận chuyển từ nhà sản xuất đến nhà phân phối phản ánh đơn hàng của nhà phân phối thì lại thay đổi rất mạnh. Khi đối diện với tình trạng đơn hàng lớn, công ty thường phải vận hành sản xuất liên tục, thậm chí là ngoài giờ, nhưng khi đơn hàng giảm thì lại phải giảm sản xuất. Thay vào đó, công ty phải trữ hàng để phòng trừ trường hợp nhu cầu tăng cao. Khi đơn hàng tăng cũng là lúc công ty phải giả chi phí cao cho việc vận chuyển. Hỏng hóc cũng tăng do dự trữ hàng và xử lý hàng với số lượng lớn hơn bình thường. Mỉa mai thay, tình trạng ấy lại do sự biến động về giá do chính nhà sản xuất và phân phối gây ra. Nên không có gì là buồn cười nếu người ta gọi thực tế này là “the dumbest marketing ploy ever” (mánh khóe marketing dớ dẩn nhất).

 

Trò chơi hạn chế và thiếu hụt (Rationing and Shortage gaming)

 

Khi nhu cầu vượt quá khả năng cung cấp, nghĩa là nhà sản xuất đang hạn chế sản phẩm của mình đến khách hàng. Theo nghĩa đó, nhà sản xuất sẽ phân bổ hàng theo tỷ lệ số lượng đã đặt hàng. Ví dụ, nếu tổng cung chỉ bằng 50% tổng cầu, thì khách hàng chỉ nhận được 50% số lượng mà họ đã đặt hàng. Và nếu biết nhà sản xuất sẽ hạn chế khi sản phẩm bị thiếu hụt, thì khách hàng sẽ phóng đại nhu cầu thực sự của mình lên khi họ đặt hàng. Sau đó, khi mà nhu cầu đã nguội, đơn hàng sẽ bất thình lình bị hủy bỏ. Đây chính là phản ứng ngược khi có tình trạng thiếu hụt và chế độ phân bổ xuất hiện. Tác động của “trò chơi” này là đơn hàng của khách hàng phản ánh không chính xác nhu cầu thực. Hiện tượng này xuất hiện khá phổ biến. Vào những năm 1980, nhiều lần ngành công nghiệp máy tính rơi vào tình trạng thiếu hụt DRAM. Đơn hàng tăng vọt, nhưng không phải do tiêu thụ tăng mà do dự đoán. Khách hàng đặt hàng gấp đôi với nhiều nhà cung cấp khác nhau và chính thức mua từ nhà cung cấp đầu tiên có thể giao hàng, sau đó hủy bỏ các đơn hàng trùng lắp còn lại.

 

Làm thế nào đối phó với hiệu ứng Bullwhip

Hiểu được bản chất nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip có thể giúp các nhà quản lý tìm ra phương cách giảm thiểu nó. Thực tế nhiều công ty đã bắt đầu ứng dụng các chương trình đổi mới giúp giải quyết vấn đề này.

 

Nguồn: MIT Sloan Management Review

Mạng lưới cung ứng hàng hóa giữa khu vực miền Đông và miền Tây Nam Bộ

F:\VSCI\magazine\layout\so 21\So 21 VN final\Links\kd_interpret.gif

Nối tiếp bài “Tan vỡ chuỗi cung ứng: Tử huyệt nền kinh tế Việt Nam” số tháng 8.2011 phát hành kỳ trước của tiến sĩ Đinh Thế Phong, đã thể hiện sự giòn mỏng, dễ đổ vỡ của chuỗi cung ứng trong công nghiệp sản xuất – chế biến của Việt Nam vốn được xem là trái tim của chương trình công nghiệp hóa, tạp chí VSCI kỳ này xin giới thiệu đến bạn đọc một giải pháp quản lý mạng lưới chuỗi cung ứng kết nối giữa 2 khu vực sản xuất – chế biến – xuất nhập khẩu lớn nhất của Việt Nam. Đây là vùng có tổng doanh thu nội địa và xuất khẩu chiểm trên 60% của cả nước và với số dân chiếm hơn 1/3 số dân cả nước – một vùng được xem nếu GDP của cả nước tăng thêm được 1% thì riêng khu vực này đã đóng góp được hơn 60%.

Chúng ta chưa quen xây dựng các chiến lược hay các quy hoạch bằng phương pháp “định lượng”; tức là xây dựng các mô hình phản ảnh bản chất của sự việc đó và đưa các giới hạn đầu vào vào mô hình rồi mới giải các bài toán tối ưu để có căn cứ chọn ra được những phương án khả thi nhất và có hiệu quả kinh tế cao nhất.

Hiện nay nhiều Bộ ngành, địa phương trong khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam đã từng xây dựng chiến lược phát triển kinh tế 5 năm, 10 năm, thậm chí là những quy hoạch vùng cho nhiều ngành nghề ở địa phương mình. Nhưng cũng rất nhiều chiến lược hay quy hoạch thường bị lãng quên và không trở thành hiện thực. Phải chăng chúng ta thiếu vốn hay thiếu cái gì đó đang là rào cản cho việc thực thi các chiến lược này?

Đổi mới tư duy và phương pháp luận trong việc xây dựng và phê duyệt chiến lược, quy hoạch nói chung.

Chúng ta đều biết từ lâu các cơ quan chức năng khi xây dựng các chiến lược, các kế hoạch hay các quy hoạch vùng cho Bộ mình hay cho địa phương mình thường xây dựng trên cơ sở định tính; tức là liệt kê khá đầy đủ các yếu tố đầu vào như yếu tố tự nhiên, yếu tố kinh tế, yếu tố thị trường, yếu tố con người và yếu tố xã hội… và đưa chúng vào trong chiến lược hay quy hoạch đó, nhưng không tính toán để đưa ra những kết quả cuối cùng bằng các con số cụ thể có sức thuyết phục vì trong quy hoạch hay chiến lược bao giờ các yếu tố đầu vào như vốn, đất đai, lao động, thị trường… đều có giới hạn chứ không phải là vô hạn nên kết quả đầu ra cũng phải là con số đáp ứng được các giới hạn đó. Chẳng hạn như quy hoạch vùng nuôi cá Tra, cá Ba Sa và nuôi tôm ở khu vực đồng bằng sông cửu long đã tiến hành được mấy năm nay nhưng tình hình vẫn chưa có gì được cải thiện: Nông dân nhiều nơi vẫn phải “Treo ao” hay một số doanh nghiệp vì thiếu nguyên liệu phải hoạt động cầm chừng, hoặc quy hoạch vùng trồng cà phê ở Đắk Lắk lâu nay cũng tương tự như vậy. Đến nay nông dân khi thấy giá cà phê lên cao lại tiếp tục phá rừng và biết đâu sau một vài năm giá cà phê đi xuống thì họ lại chặt đi để trồng cây khác…

Chúng ta chưa quen xây dựng các chiến lược hay các quy hoạch bằng phương pháp “định lượng”; tức là xây dựng các mô hình phản ảnh bản chất của sự việc đó và đưa các giới hạn đầu vào vào mô hình rồi mới giải các bài toán tối ưu để có căn cứ chọn ra được những phương án khả thi nhất và có hiệu quả kinh tế cao nhất. Đó là lý do mỗi khi xây dựng các chiến lược hay các quy hoạch thường gây ra nhiều cuộc tranh cãi kéo dài vì mỗi người đều có thể đưa ra những lập luận hay những giải pháp khác nhau nhưng không có các con số được chứng minh một cách có căn cứ. Do đó cơ quan có thẩm quyền phê duyệt cũng rất khó đưa ra quyết định cuối cùng hoặc có phê duyệt nhưng khó đưa vào cuộc sống vì còn nhiều ý kiến tranh luận hoặc không có tính khả thi… chưa kể có những ý kiến phản biện không mang tính khách quan mà còn mang động cơ cá nhân làm cho việc phê duyệt chiến lược hay quy hoạch càng trở nên phức tạp hơn. Do đó tình trạng phổ biến hiện nay là địa phương nào hay Bộ ngành nào khi hỏi về chiến lược phát triển kinh tế xã hội ngắn hạn hay dài hạn hoặc quy hoạch vùng kinh tế thì đều có cả, nhưng khi tìm hiểu về tính xác thực của chúng để triển khai thì phần lớn đều thiếu các căn cứ khoa học để thuyết phục, thành thử phải làm đi làm lại nhiều lần.

Hiện nay do mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức của ta chưa được thiết lập nên nhiều doanh nghiệp phân phối nước ngoài lợi dụng tình hình này đang tranh giành thu gom hàng hóa tại gốc như thu mua thủy sản, thu mua dừa, thu mua cà phê, hạt điều…gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước và cho công việc quản lý nói chung.

Vốn dĩ phương pháp định lượng đòi hỏi phải tốn nhiều công sức hơn và phải có đội ngũ chuyên gia am hiểu hơn nhưng bù lại nó có ưu điểm nổi trội đó là tính khách quan, khoa học và tính minh bạch dễ thuyết phục nên ít ai có thể phản bác được. Ngoài ra khi các yếu tố đầu vào có sự thay đổi theo thị trường như giá cả, doanh thu, chi phí sản xuất hay tỷ giá,… thì cũng dễ biết các kết quả đầu ra trong chiến lược hay quy hoạch đó sẽ bị ảnh hưởng như thế nào nhờ các công cụ phân tích rủi ro như phân tích “What-if” chẳng hạn. Vì thế nếu ý tưởng trên đây có tính khả thi thì quá trình quy hoạch và quản trị mạng lưới cung ứng sẽ tuân thủ phương pháp định lượng nhờ công cụ đắc lực của công nghệ thông tin và các phần mềm liên quan.

Vì sao cần có mạng lưới cung ứng?

Thứ nhất, từ lâu nguồn lương thực, thực phẩm cung cấp cho TP.HCM và các tỉnh miền Đông ngoài nguồn cung cấp của các huyện ven đô như Bình Chánh, Bình Thạnh, Cần Giờ… thì chủ yếu lấy từ nguồn cung ứng của khu vực Miền Tây. Ngoài ra, miền Tây còn là vựa lúa, vựa trái cây, thủy hải sản cung cấp cho cả nước và cho xuất khẩu. Tuy nhiên mạng lưới cung ứng ấy đã hình thành một cách tự phát và phân tán từ những năm sau giải phóng và cho đến nay vẫn chưa có gì thay đổi căn bản. Do đó bản thân nó còn chứa nhiều nhược điểm cần phải thay đổi như mạng lưới còn có quá nhiều tầng nấc trung gian không cần thiết làm tăng chi phí lưu thông, tăng giá bán sản phẩm, hay tung tin thất thiệt; trong khi người nông dân không được hưởng lợi từ kết quả của mình và người tiêu dùng ở thành phố phải chịu giá cao cũng như không biết hàng hóa nào là an toàn vì không rõ nguồn gốc…

Thứ hai, hiện nay do mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức của ta chưa được thiết lập nên nhiều doanh nghiệp phân phối nước ngoài lợi dụng tình hình này đang tranh giành thu gom hàng hóa tại gốc như thu mua thủy sản, thu mua dừa, thu mua cà phê, hạt điều… gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước và cho công việc quản lý nói chung. Nếu chỉ dùng biện pháp hành chính để quản lý như ban hành một nghị định thì sẽ kém hiệu quả vì nông dân thấy ai trả giá cao hơn thì họ sẽ bán và làm sao kiểm soát được hết tình trạng lộn xộn kể trên. Do vậy không thể để tình trạng này kéo dài mà các cơ quan nhà nước và các doanh nghiệp cần phải sớm thiết lập được mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức trong cả nước để ổn định tình hình nếu không chúng ta sẽ thua ngay trên mảnh đất của mình.

Thứ ba, chủ trương đưa hàng hóa có chất lượng cao về khu vực nông thôn để thực hiện khẩu hiệu “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” là một chủ trương đúng đắn và qua hai năm đã giành được những kết quả đáng khích lệ. Tuy nhiên nhiều nhà quản lý và doanh nghiệp bán lẻ đều cho rằng muốn duy trì chủ trương này được lâu dài thì phải tạo điều kiện có chỗ đứng ổn định tại các địa phương để giảm chi phí lưu thông, còn nếu chỉ cung ứng hàng hóa theo từng đợt thì khó giảm được chi phí này cũng như hàng nhái, hàng giả sẽ tiếp tục tồn tại vì người dân ở các khu vực này không có lựa chọn nào khác khi hết đợt bán hàng. Vì thế việc thiết lập mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức vừa có lợi cho các doanh nghiệp do mở rộng được thị phần tiêu thụ cho hơn 20 triệu cư dân ở khu vực miền Tây mà còn có lợi cho chính những người dân thuộc khu vực nông thôn vùng sâu vùng xa vì họ có hàng hóa chất lượng cao để lựa chọn, góp phần thúc đẩy sản xuất và xuất khẩu.

Những căn cứ để thiết lập mạng lưới phân phối hàng hóa

Về tiềm năng kinh tế và đội ngũ chuyên gia: TP.HCM và một số tỉnh miền Đông như Đồng Nai, Bình Dương… là những trung tâm sản xuất hàng tiêu dùng công nghiệp lớn nhất cả nước với số dân gần 20 chục triệu người; trong khi đó 13 tỉnh miền tây với số dân hơn 20 chục triệu người là trung tâm sản xuất lương thực thực phẩm lớn nhất cả nước. Hai khu vực này có tổng doanh thu nội địa và xuất khẩu chiếm trên 60% của cả nước và với số dân chiếm hơn 1/3 số dân cả nước. Do vậy nếu GDP của cả nước tăng thêm được 1% thì riêng khu vực này đã đóng góp được hơn 60%. Vì thế từ lâu khu vực này đã được mọi người thừa nhận là động lực phát triển kinh tế nhất của cả nước. Đó là lý do có thể nói khu vực này phải đi đầu trong việc thiết lập mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức vì hiện nay số doanh nghiệp cung ứng hàng hóa cũng như số doanh nghiệp cung ứng dịch vụ Logistics có số lượng lớn nhất cả nước cũng như đội ngũ chuyên gia và thợ lành nghề cũng đông nhất cả nước.

Về điều kiện tự nhiên: Từ TP.HCM đến các tỉnh miền Đông chỉ khoảng 60km và đến các tỉnh miền Tây chỉ khoảng 200km (như đến Cần Thơ chẳng hạn). Hệ thống cầu, đường bộ trong mấy năm qua tại khu vực này đã được cải thiện đáng kể chưa kể hệ thống sông ngòi, kênh rạch chằng chịt chưa được khai thác đúng mức. Các khu công nghiệp ở các thành phố lớn như ở TP.HCM, Đồng Nai… thường được bố trí nằm ở vành đai số 3 hay số 4, cách xa trung tâm thành phố nên xe tải lớn lưu chuyển trong ngày ít bị hạn chế. Còn khi phân phối hàng hóa trong nội đô thì tất nhiên phải dùng xe tải nhỏ có tải trọng dưới 3 tấn như đã quy định. Như vậy nếu dùng phương tiện vận tải đường dài thì một đầu xe có thể đi và về hai chiều trong cùng một ngày giữa hai trung tâm này.

Về cơ sở hạ tầng: Hệ thống cảng sông, cảng biển, sân bay cũng như hệ thống giao thông tại hai đầu trung tâm là TP.HCM và Cần Thơ đang được triển khai tích cực trong mấy năm qua đã tạo điều kiện cho việc xuất nhập khẩu hàng hóa cũng như mở rộng mang lưới phân phối hàng hóa trong cả nước. Theo thỏa thuận trong khối ASEAN thì từ nay đến năm 2020 chúng ta đang có kế hoạch từng bước hoàn thiện cơ sở hạ tầng để phát triển hệ thống logistics cũng như các thủ tục hải quan và thanh toán thống nhất trong cả khối.

Để biến ý tưởng này thành mô hình thực tế thì cần phải tiếp tục nghiên cứu:

1. Nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng hàng công nghiệp của cư dân các tỉnh miền Tây vì nhu cầu ngày càng đa dạng và thay đổi rất nhanh để từ đó có chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tốt hơn.

2. Nghiên cứu nhu cầu tiêu thụ hàng nông sản thực phẩm của TP.HCM, các tỉnh miền Đông; khả năng đáp ứng tại chỗ các mặt hàng này của các huyện ven đô cho TP.HCM cũng như cho các tỉnh miền Đông; nhu cầu tiêu thụ hàng công nghiệp của các tỉnh miền Tây; khả năng đáp ứng hàng hóa tiêu dùng tại chỗ của các tỉnh này để cân đối nhu cầu và khả năng đáp ứng thực tế của từng khu vực (kể cả lượng hàng XNK hay cung ứng từ các tính khác). Qua đó đảm bảo cung ứng đầy đủ nhu cầu cho mỗi khu vực và đảm bảo người sản xuất đã tham gia vào mạng lưới phân phối trước đây sẽ không bị mất công ăn việc làm. Nếu họ có vốn, có kỹ năng và tự nguyện gia nhập thì họ sẽ tham gia mạng lưới phân phối như là những cổ đông của tổ chức này.

3. Nghiên cứu nhu cầu xuất nhập khẩu các mặt hàng tiêu dùng công nghiệp và các mặt hàng nông sản thực phẩm trong thời gian tới cũng như nhu cầu tiêu thụ các mặt hàng này trong cả nước để có cái nhìn tổng thể về quy mô mạng lưới phân phối. Qua đó sẽ tìm được bước đi phù hợp với khả năng và nguồn lực hiện có để chọn những mặt hàng tiêu dùng nào hay những mặt hàng nông sản thực phẩm nào và với quy mô là bao nhiêu để ưu tiên đưa trước vào hệ thống phân phối này. Sau đó từng bước sẽ hoàn thiện mô hình để phát triển quy mô ngày càng lớn hơn.

4. Tiến hành quy hoạch mạng lưới cung ứng hàng hóa để chọn địa điểm trung tâm phân phối (DC) sẽ đặt ở đâu tại mỗi khu vực cũng như tổ chức mạng lưới vận tải phân phối, qua đó sẽ phát hiện những hạn chế về hạ tầng cơ sở như giao thông, bến bãi… cần được tháo gỡ để đề xuất nhà nước và chính quyền địa phương ưu tiên hỗ trợ.

Giải thích quá trình vận hành của mô hình cung ứng trên

Về chiều cung ứng hàng nông, thủy, hải sản từ khu vực miền Tây cho khu vực miền Đông:

1. Nông dân, HTX, thương lái các tỉnh miền Tây trước hết đưa hàng nông, thủy, hải sản đến các chợ đầu mối tại khu vực thông qua hợp đồng với các công ty vận tải tại địa phương hay bằng chính phương tiện của mình. Chúng ta biết hiện nay số lượng chợ đầu mối tại khu vực này lên đến con số 50 (theo quy hoạch của Bộ Công Thương) và tại những chợ đầu mối này cần hoàn thiện thêm cơ sở hạ tầng (như kho lạnh), nâng cao năng lực của Ban quản lý để có thể tổ chức bán đấu giá các mặt hàng nông, thủy, hải sản. Bán đấu giá có lợi thế là tiến hành mỗi lô hàng rất nhanh chóng phù hợp với các mặt hàng tươi sống và có khối lượng tương đối lớn nhưng không đòi hỏi phẩm cấp và tiêu chuẩn khá chặt chẽ như giao dịch trên sàn hàng hóa. Do vậy nông dân có thể tham gia được. Bán đấu giá cũng sẽ góp phần bình ổn giá cả và tránh được tình trạng bị ép giá vẫn thường xảy ra. Có thể nói các chợ đầu mối nông sản (hay các trung tâm bán hàng tiêu dùng) trong tương lai sẽ là điểm xuất phát của các mạng lưới phân phối hàng hóa trong cả nước và xuất khẩu.

2. Sau khi đấu giá, hàng hóa sẽ được các công ty cung cấp dịch vụ logistics dùng các xe tải lớn (hay các phương tiện đường thủy nếu nơi nào có điều kiện) chuyên chở trực tiếp đến Trung tâm phân phối (DC) của khu vực miền Đông. Địa điểm bố trí DC phải xa trung tâm thành phố và có đường ra lối vào phù hợp để xe tải lớn có thể dễ dàng ra vào trong ngày. Tại đây nhân viên của kho sẽ sắp xếp từng loại hàng hóa riêng và lập đơn hàng theo yêu cầu của các cửa hàng bán lẻ, sau đó dùng các xe tải loại nhỏ 3 tấn để phân phối hàng hóa đến các siêu thị, các nhà hàng, khách sạn hay các quầy bán lẻ trong toàn khu vực. Riêng đối với các mặt hàng thủy, hải sản tươi sống và thịt gia súc, gia cầm được giết mổ tại chợ đầu mối thì nhất thiết phải có xe lạnh để bảo quản trong quá trình chuyên chở đến DC.

Các mặt hàng khô hay rau củ quả không cần các phương tiện có máy lạnh và có thể dùng các xe này để chuyên chở các mặt hàng tiêu dùng trong mạng lưới phân phối chung. Đối với một số mặt hàng nông sản xuất khẩu như bưởi, chôm chôm…, thì hàng từ chợ bán đấu giá sẽ chuyển qua bộ phận sơ chế nằm ngay cạnh chợ để sơ chế như rửa sạch, dán nhãn và đóng gói…

Còn đối với những mặt hàng cần qua chế biến như thủy, hải sản… thì những nguyên liệu này có thể thu mua trực tiếp tại nơi sản xuất để chuyển thẳng đến các nhà máy chế biến trong vùng để xuất khẩu như lâu nay vẫn làm.

Vì các chợ đầu mối nông sản thường hoạt động rất sớm (có thể nói là cả đêm) nên việc bán đấu giá và tổ chức vận tải và điều độ xe của các công ty logistics cần phải tiến hành thật sát sao để bảo đảm các mặt hàng này về đến DC (khu vực miền Đông) vào khoảng 4-5 giờ sáng để sau đó còn lập đơn hàng để phân phối cho các cửa hàng trong khu vực. Làm thế nào đến 8 giờ sáng mỗi ngày các cửa hàng bán lẻ trong khu vực đã sẵn sàng có hàng để bán cho người tiêu dùng.

Về chiều cung ứng hàng tiêu dùng công nghiệp từ khu vực miền Đông cho khư vực Miền Tây: Hàng sản xuất tại các khu công nghiệp hay hàng nhập khẩu tại kho ở cảng sẽ dùng xe tải lớn của các công ty logistics chở trực tiếp đến DC của khu vực miền Tây. Các DC này cũng cần được bố trí tại những nơi xa trung tâm thành phố có lối ra vào thuận tiện để các xe tải lớn trong ngày có thể dễ dàng ra vào. Tại đó nhân viên của kho sẽ bố trí hàng hóa theo từng khu riêng và sẽ lập đơn hàng theo yêu cầu của từng cửa hàng bán lẻ trong khu vực; sau đó dùng xe tải nhỏ để phân phối các kiện hàng này cho các cửa hàng bán lẻ trong khu vực.

Sau khi hoàn thành đưa hàng đến DC của khu vực miền Tây, các xe tải lớn theo sự điều độ chung của mạng lưới sẽ nhận hàng nông, thủy, hải sản tại các chợ đầu mối trong khu vực để chở về trung tâm DC của khu vực miền Đông hay chở hàng cho xuất khẩu, phân phối cho các tỉnh ở xa như đã trình bày phía trên.

Tất cả mọi công việc từ quy hoạch mạng lưới cung ứng đến lập kế hoạch phân phối hàng hóa ở từng khâu, đến việc tổ chức vận tải và điều độ xe cũng như lập đơn hàng và quản lý hàng hóa tại các DC trên đây đều được hỗ trợ bởi các phần mềm quản trị chuỗi cung ứng và hệ thống logistics do các nhà cung cấp đảm nhiệm như lắp đặt, huấn luyện và bảo hành… Do vậy việc đầu tư vào nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp thuộc chuỗi cung ứng và dịch vụ logistics lúc này đóng vai trò quyết định và cần được ưu tiên hàng đầu.

F:\VSCI\magazine\text\text web\SO 21\MO HINH MANG LUOI CUNG UNG GIUA 2 KHU VUC.jpg

Về mặt tổ chức thực hiện

Để thực hiện được ý tưởng và vận hành tốt mạng lưới cung ứng như đã mô tả trên đây thì trước hết cần có một nhạc trưởng có thể là Hiệp hội, hay một doanh nghiệp thuộc chuỗi cung ứng và dịch vụ logistics có khả năng tổ chức và thuyết phục mọi người làm theo dưới dạng một công ty cổ phần để có nguồn lực triển khai mô hình. Người nhạc trưởng này cũng cần có chính sách thích hợp để quy tụ được những chuyên gia giỏi trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng và hệ thống logistics để biến ý tưởng này thành hiện thực. Vì đây là mô hình khá mới mẻ và chưa có tiền lệ ở Việt Nam nên các chuyên gia sẽ là người hướng dẫn, thuyết phục và hỗ trợ đắc lực cho các doanh nghiệp áp dụng các công nghệ mới và điều phối mọi hoạt động thì mới thành công được. Tác giả mong nhận được ý kiến phản hồi của các đồng nghiệp và các doanh nghiệp để ý tưởng trên đây được hoàn thiện hơn.

Thông tin liên hệ tác giả: Vquyhung09@yahoo.com

 

Yếu tố thời điểm trong chuỗi cung ứng hiệu năng

Ở Việt Nam, nhiều nghịch lý cũng liên quan đến thời điểm cung ứng đang là thách thức đối với khoa học và quản lý. Có thời điểm giá gạo xuất khẩu hời, chúng ta không có đủ hàng để xuất bán, có thời điểm giá thấp, bất lợi cho nhà nông mà hàng vẫn xuất bán ồ ạt. Nhưng ẩn sau sự lệch lạc thời điểm cung ứng là sự lệch lạc thông tin khuyến nông (thời điểm xuống giống trong lịch thời vụ) và công tác bảo quản sau thu hoạch của các cấp quản lý. Không chỉ gạo, mặt hàng xuất khẩu quan trọng của chúng ta chịu sự thiệt thòi, giá quả vải, dưa hấu, cá da trơn… cũng rơi vào vòng lẩn quẩn đầy bất lợi.

Thời điểm là từng phần nhỏ của thời gian, chúng nắm giữ bí mật của cả thế giới, mà cho đến nay từng thời điểm của thời gian vẫn là nhân tố hết sức khó hiểu ngay trong đời sống đương đại. Một bà mẹ trẻ Somali trên đường chạy tị nạn nhiều ngày, vì nạn đói vô vọng và kiệt sức đã bỏ từng đứa con dưới các gốc cây trên sa mạc tại các thời điểm khác nhau trên hành trình chạy trốn, mặc dù chúng chưa hẳn đã chết. Đây là thời điểm thật kinh hoàng, thời điểm chết của ngành khoa học xã hội-nhân văn nói chung, khoa học chuỗi cung ứng nói riêng. Có những sự kiện, thời điểm của ai đó mà cả thế giới biết đến với hình ảnh sự thừa thãi, giàu có.Thời điểm ở đây biểu lộ sự thịnh vượng, sung túc, các chuỗi cung ứng sản vật và dịch vụ trở nên thật hoàn hảo, chính xác đến từng giây, đáp ứng đến từng nhu cầu. Khoa học xã hội nhân văn nói riêng, khoa học chuỗi cung ứng nói riêng, trong trường hợp này, tưởng chừng đang độ phát triển. Hai hình ảnh kể trên cho thấy hai trạng thái, thành công & thất bại của thời điểm cung ứng điển hình.

Ở Việt Nam, nhiều nghịch lý cũng liên quan đến thời điểm cung ứng đang là thách thức đối với khoa học và quản lý. Có thời điểm giá gạo xuất khẩu hời, chúng ta không có đủ hàng để xuất bán, có thời điểm giá thấp, bất lợi cho nhà nông mà hàng vẫn xuất bán ồ ạt. Nhưng ẩn sau sự lệch lạc thời điểm cung ứng là sự lệch lạc thông tin khuyến nông (thời điểm xuống giống trong lịch thời vụ) và công tác bảo quản sau thu hoạch của các cấp quản lý. Không chỉ gạo, mặt hàng xuất khẩu quan trọng của chúng ta chịu sự thiệt thòi, giá quả vải, dưa hấu, cá da trơn… cũng rơi vào vòng lẩn quẩn đầy bất lợi. Ngay cả thời điểm giá hời, chúng ta có thể cung ứng, nhưng nhiều hàng hóa dịch vụ vẫn chịu bất lợi, do không có sự liên kết chuỗi cung ứng và bị ép giá (holding-up), và thiếu thông tin. Giá sắn để làm thức ăn gia súc và nhiên liệu sinh học là trường hợp điển hình, chúng ta phát triển tự phát, giá tăng, chúng ta cũng tăng sản xuất cung ứng, nhưng chúng ta chỉ tiếp cận được đến các thu gom trung gian ngay tại vùng nguyên liệu, mà không nắm được xu thế giá thực của nhà sản xuất chính. Chúng ta xem xét đơn giản phân khúc tạo giá trị gia tăng trong kênh cung ứng toàn cầu như mô hình dưới đây:

Khía cạnh cung ứng chứa đựng các bất lợi không thể sớm thay đổi, khía cạnh thu gom, nhập khẩu cho sản xuất và tiêu dùng nội địa cũng bất cập không kém, mua đắt, mua không đúng thời điểm, bị làm giá. Giá cả nguyên liệu đầu vào và giá cả sản phẩm dịch vụ xuất bán đều bất lợi, cộng thêm chất lượng lao động thấp, có thể dự đoán nhiều ngành nghề khó trụ vững khi không có trợ giúp từ nhà nước “tiếp sức”, nếu tồn tại được thì có thể là các ngành có hàm lượng công nghệ thấp, giá trị gia tăng không cao. Hệ lụy tiếp theo của logic kể trên là xuất khẩu tài nguyên, nguyên liệu thô để trang trải và trả nợ.

 

Câu hỏi đặt ra: Yếu tố thời điểm trong quản lý chuỗi cung ứng là gì và tại sao lại quan trọng?

Bản chất chuỗi cung ứng là sự liên kết (alignment) trong hoạch định và kiểm soát dòng luân chuyển nguyên vật liệu, bán sản phẩm, sản phẩm, dịch vụ, thông tin từ các doanh nghiệp cung ứng đầu vào đến phân phối tiêu dùng cuối cùng, nhằm giải quyết vấn đề khớp về thời gian (fitness), sản phẩm, số lượng, địa điểm giao hàng, phù hợp về giá và chất lượng. Sự liên kết trong hoạch định và kiểm soát từ đầu vào cho đến đầu ra như trên đặt tiêu chí thời điểm (right time/timing) là tiêu chí hàng đầu. Cả hai mô hình chuỗi cung ứng phổ biến hiện nay: tinh giản (lean) và mau lẹ/thay đổi nhanh (agile) đều đang tiến hóa để đạt đến tiêu chí chung đó chính là phù hợp về mặt thời điểm. Chúng ta xem xét mức độ tiến hóa khác nhau của cộng tác như hình dưới đây:

Qua bản đồ hình trên cho thấy, các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam rơi vào trạng thái: phụ thuộc một vài quan hệ chủ yếu, cộng tác hạn chế trong chia sẻ thông tin hoạch định và kiểm soát.

Quay trở lại hai mô hình quản lý chuỗi cung ứng, mô hình “lean” chú trọng tiết giảm chi phí, mang lại lợi nhuận chung cho các đối tác tham gia (partners) đồng thời thỏa mãn khách hàng về giá cả hàng hóa/dịch vụ. Xét cho cùng, mô hình “lean” là sự tiết giảm thời gian cung ứng liên tục thông qua nỗ lực nâng cao năng suất lao động và cải tiến. Lược đồ dưới đây cho tư duy xây dựng quản lý chuỗi cung ứng “lean” dựa căn bản vào loại bỏ 7 loại lãng phí (muda) ở các khâu của dòng chảy nguyên vật liêu và thông tin:

Trong khi đó, mô hình “agile” chú trọng yếu tố thay đổi nhanh, linh hoạt nhằm tối đa hóa cơ hội kinh doanh và lợi nhuận. Xét cho cùng mô hình này đạt đến sự phù hợp về mặt thời điểm tạo ra lợi nhuận và cơ hội kinh doanh sinh lời. Mô hình hóa đơn giản quá trình vận động, tiến hóa chuỗi cung ứng theo mô hình “agile”:

Và, cũng có thể khẳng định không làm rõ tầm quan trọng của yếu tố thời điểm trong quản lý chuỗi cung ứng, hệ thống doanh nghiệp của chúng ta sẽ chỉ là hệ thống kinh doanh “ngoại vi” trong tương lai, nhiều doanh nghiệp chủ chốt sẽ tự đào thải khỏi “sân chơi” thị trường, nơi các chuỗi cung ứng quốc tế ngự trị.

Yếu tố thời điểm trong quản lý chuỗi cung ứng, xét tổng thể, đó là sự cung ứng đúng thời gian, không muộn và cũng không sớm so với thời điểm phát sinh nhu cầu khách hàng. Không muộn, vì đó là tiêu chí quan trọng làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đầu tiên. Sản phẩm sẽ chuyển đổi qua các công đoạn với các hình thái sản phẩm khác nhau, cuối cùng đến khâu phân phối và tiêu của cuối cùng của khách hàng. Không sớm, vì khi hàng hóa và dịch vụ đến sớm hơn so với nhu cầu sẽ phát sinh đáng kể chi phí và chất lượng. Sự phát sinh của hàng hóa và dịch vụ sớm hơn so với nhu cầu sẽ là một trong những đối tượng cần triệt tiêu mà chuỗi cung ứng “lean” hướng đến.

Nhiều sự hiều nhầm về đánh đổi giữa đúng thời điểm và chi phí đã làm doanh nghiệp Việt không có các định hướng cải thiện năng suất, hoặc lúng túng hoạch định tương lai. Thời điểm giữa các công đoạn và chi phí không phải là hai vấn đề loại trừ nhau, có thể chúng còn bổ sung, nâng cao năng lực tổng thể của chuỗi cung ứng. Thời điểm cung ứng gạo xuất khẩu diễn ra nhanh trước mùa mưa làm giảm rất lớn chi phí bảo quản và thu gom tại đồng bằng sông Cửu Long. Sau đây, chúng ta phân tích vai trò yếu tố thời điểm thông qua một số khía cạnh của quan trọng  của quản lý chuỗi cung ứng:

  1. Thời điểm là cơ sở của năng lực cạnh tranh quản lý chuỗi cung ứng.

Yếu tố thời điểm có thể giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội tạo ra sự khác biệt sản phẩm, gia tăng năng lực cạnh tranh, và có thể làm gia tăng giá trị hàng hóa. Thời điểm giao hàng phù hợp có khả năng tận dụng tạo giá trị gia tăng sản phẩm được khách hàng chấp nhận. Các xuất ăn trong khu công nghiệp có tính thời điểm rất cao, khách hàng là công nhân có thời gian nghỉ ngơi eo hẹp, muốn xuất ăn đến như thời gian mong muốn trong thời gian ngắn để còn nghỉ ngơi, thậm chí cùng chất lượng xuất ăn, người lao động có thể trả cao hơn cho xuất ăn đến theo thời điểm yêu cầu. Dịch vụ điện hoa cũng là ngành điển hình khai thác giá trị gia tăng theo thời điểm, sự kiện của khách hàng. Nhiều doanh nghiệp liên doanh cung cấp xe máy nội địa trước đây chưa coi trọng yếu tố thời điểm, nhưng sau ngập lụt tại các thành phố lớn họ nhận thấy yêu cầu bảo dưỡng tăng đột biết, trong khi không chuẩn bị kịp. Khắc phục điểm này, các doanh nghiệp cung ứng xe gắn máy lập tổ bảo dưỡng lưu động được gom từ các tổ bảo dưỡng ở các vùng lân cận, cùng khách hàng khắc phục  sự cố liên quan đến sản  phẩm và cung cấp đồng thời chi tiết thay thế.

Cơ sở thời điểm của yêu cầu khách hàng cũng là thông tin đầu vào quan trọng cho cải tiến thiết kế sản phẩm, vừa có thể giúp doanh nghiệp thu hồi vốn nhanh cho các sản phẩm mới. Câu hỏi mang tính thời điểm rất quan trọng hiện nay trong quản lý sản phẩm mới của chuỗi cung ứng (quyết định mức vốn hóa và kế hoạch hóa tài chính): khi nào sẽ hòa vốn? trước đây chúng ta khó khăn trong ước lượng thời điểm hòa vốn (break-even time), nên thông thường tính hòa vốn theo sản lượng (break-even volume) cung ứng ra thị trường:

Mô hình trên cho thấy, toàn bộ phân tích thời điểm hòa vốn cho dòng sản phẩm mới được tính toán theo thời điểm, dòng đời sản phẩm cũng được tính toán theo thời điểm. Ngoài ra, thời điểm diễn ra cúp bong đá khu vực Đông Nam Á, các doanh nghiệp may mặc và thời trang không bỏ lỡ cơ hội tung ra các sản phẩm có hình ảnh của các câu lạc bộ lớn, hoặc theo thời điểm sẽ diễn ra các trận đấu sớm hay muộn mà màu sắc, hàm lượng coton có thể thay đổi. Điều này có nghĩa, thời điểm khai sinh và sống của sản phẩm sẽ quyết định đặc tính, thiết kế, tiêu chuẩn chất lượng của sản phẩm.

Tuy nhiên, yếu tố thời điểm cấu thành sức cạnh tranh chuỗi cung ứng sẽ phải đối mặt hai vấn đề “quá độ” trong thực tế: Một là, tính không rõ ràng về thời điểm phát sinh nhu cầu và giao hàng theo mong muốn của khách hàng. Hai là, không phải tất cả các công đoạn đều cần thiết quản lý theo thời điểm, vì hiện trạng công nghệ yêu cầu đạt được để quản lý thời điểm có thể gặp phải yêu cầu gia tăng chi phí cao chưa thật sự cần thiết.

Điều quan trọng không thể bỏ qua của mối liên hệ yếu tố thời điểm và năng lực cạnh tranh là yếu tố thời điểm có thể giúp các chuỗi cung ứng đối mặt với tính bất định ngày càng gia tăng. Các sự kiện, con số thời điểm giúp chuỗi cung ứng giảm sự phụ thuộc vào dự báo tương lai.

  1. Yếu tố thời điểm là cơ sở cho đo lường P:D (metrics ratio), cơ sở tạo sự khác biệt về thời gian cung ứng

Chuyên gia hàng đầu thế giới về chuỗi cung ứng, Allan Harrison đã nói: chỉ xem xét về phân tích chi phí không thôi thì không nói ra được ở phần nào đã tiết kiệm được chi phí. Đó chính là những nhược điểm của phân tích chi phí truyền thống mà lĩnh vực tài chính đang có chuyển biến rất căn bản, nhằm đo lường hiệu quả hoạt động thông qua tính toán thời gian. Có hai loại đo lường thời gian gần đây được đưa ra và sớm trở thành hai chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng.

Một là chỉ số P (P-time), chỉ số P đo lường toàn bộ thời gian hàng hóa và dịch vụ (pass through) được cung ứng qua các công đoạn sản xuất của chuỗi cung ứng. Chỉ số này được tính toán toàn bộ thời gian sản xuất tương đương với chu trình thời gian của Logistics. P-time được tính từ lúc phát sinh order (raise order), tìm nguồn gia công, cung ứng, thời gian chế tác, thời gian giao hàng đến khách hàng, do vậy, P-time không chỉ là thời gian từ lúc sản xuất đến thời điểm nhập kho. Xem xét các thời điểm gối nhau trong tính toán P-time theo mô hình đơn giản:

Toàn bộ các điểm khớp nối trong hình trụ tròn là các mốc quan trọng trong toàn bộ tính toán P-time.

Nếu chỉ số P-time nhằm để đo lường năng lực của mình trong tương quan đối với đối thủ, thì chỉ số này chưa thể hiện mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng (posessive utility). Chỉ số đo lường quãng thời gian tính từ thời điểm phát sinh nhu cầu cho đến thời điểm nhu cầu được thỏa mãn, được gọi là D-time hay demand-time. D-time thể hiện mức độ hấp dẫn nhất định của sản phẩm đối với từng nhóm khách hàng khác nhau, nhưng D-time trong mối tương quan với P-time thể hiện hiệu năng cung ứng của SCM. Nếu D-time phát sinh sau thời điểm của P-time, có nghĩa khách hàng lựa chọn từ danh mục hàng sẵn có. Nếu D time phát sinh trong các thời điểm nào đó của P-time, có nghĩa nhiều hạng mục của chuỗi cung ứng hiện hành cần cải thiện. D-time tại thời điểm nào của chu trình cung ứng cũng thể hiện hai khía cạnh. Khía cạnh ý tưởng mới đối với thị trường và khía cạnh xác lập nhóm cơ hội thông qua các tiêu chí xác định của sản phẩm.

Hộp trên thể hiện tương quan P-time lớn hơn D-time, các chiến lược đối với Logistics được lựa chọn trong mối liên hệ với thời điểm phát sinh đơn hàng. MTS (make to stock là chiến lược tạo tính sẵn có cho danh mục sản phẩm. MTS rất quan trọng đối với các doanh nghiệp thương mại và bán lẻ (giống như chỉ số OSA tính toán cho các kệ hàng trong siêu thị). MTS đòi hỏi chính sách gom hàng, thu mua kịp thời. Chiến lược làm theo đơn hàng ATO (Assembly to order), là chiến lược áp dụng khi mặt hàng kinh doanh có độ rủi ro cao khi lưu giữ tồn kho, các công đoạn của chuỗi cung ứng chỉ được thực hiện tính từ thời điểm phát sinh nhu cầu (xác lập chính thức từ lúc đặt hàng). Các doanh nghiệp có sản phẩm kinh doanh có giá trị cao thường duy trì chiến lược này. ATO cũng đỏi hỏi sự linh hoạt cao trong thiết kế, đòi hỏi có sự lai hóa, nhằm chuyển đổi mẫu mã sản phẩm nhanh. Mức chiến lược áp dụng cho P-time lớn hơn D-time cuối cùng áp dụng cho các sản phẩm làm theo nhu cầu (built by purpose) MTO (make to order), các sản phẩm loại này có sự khác biệt rất lớn, có tính sáng tạo rất cao. Sản phẩm thường có tính độc đáo tùy theo các yêu cầu ban đầu của khách hàng.

Xây dựng các biểu thời gian liên quan đến các công đoạn trong tổng thể chuỗi cung ứng ngày càng có tầm quan trọng lớn trong việc xác lập các mốc thời gian chính. Các biểu thời gian với các thời điểm quan trọng sẽ được theo dõi nhằm rút ngắn P-time. Thời điểm phát sinh đơn hàng và D-time cũng hết sức quan trọng trong chiến lược marketing cho câu hỏi: ý tưởng đi trước ra thị trường hay sản phẩm đi trước ra thị trường?

Qua phân tích những bài học từ chính tập quán kinh doanh của chúng ta, qua những phân tích kỹ thuật quản lý thời điểm giữa các công đoạn của quản lý chuỗi cung ứng. Chọn thời điểm, thiết kế thời điểm thích hợp là cần thiết và thiết thực, nó cho phép các doanh nghiệp nhỏ và vừa của chúng ta nhanh chóng chuyển đổi trạng thái, vừa có khả năng tạo tính bất ngờ, đột biết, nâng cao tính cạnh tranh cho danh mục sản phẩm.

Yếu tố thời điểm đối với chuỗi cung ứng hiệu năng là một chủ đề thú vị đang được nghiên cứu về học thuật và cũng đang được áp dụng hiệu quả trong kinh doanh, đặc biệt đối với doanh nghiệp đi sau và là doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Hình ảnh chú tắc kè đột ngột giả chết là hình ảnh trong nhiều hình ảnh sinh động liên quan đến sự linh hoạt biết đổi theo thời điểm, các bộ phận, màu sắc da có sự biến đổi đồng bộ, đồng thời, đây là đặc điểm lớn mà hệ thống doanh nghiệp nhỏ và vừa của chúng ta cần khai thác. Quản lý và khái thác triệt để yếu tố thời điểm cũng là điểm mạnh mà các doanh nghiệp Việt có thể áp dụng trong cạnh tranh chuỗi cung ứng.

[Những bậc thầy Chuỗi cung ứng] Cách Amazon khiến tất cả đối thủ “khóc thét”: “Chiếc tên lửa” 90 ngàn người, 45 ngàn robot, có thể ship mọi thứ đến tay khách trong 1-2h với giá “rẻ bèo”

Amazon là một “kẻ phá bĩnh” với sự kết hợp giữa công nghệ và chiến lược. Chuỗi cung ứng của Amazon lao tới tương lai như một chiếc tên lửa, bắt đối thủ phải chật vật bám theo nếu không muốn phá sản.

Amazon – Tương lai của bán lẻ

Amazon nổi lên như một thế lực mới trong ngành bán lẻ với doanh thu hơn 100 tỷ USD chỉ trong 20 năm thành lập, đồng thời là công ty đầu tiên có tốc độ kỷ lục này.

Với tốc độ tăng trưởng trung bình 20% mỗi năm, Amazon là một trong những ứng cử viên sáng giá nhất cho chức danh “Công ty nghìn tỷ USD” đầu tiên trên toàn cầu.

Và đằng sau con đường phát triển từ trang web bán sách trên mạng thành thế lực có sức thay đổi cả ngành bán lẻ thế giới là một Chuỗi cung ứng cực kỳ sáng tạo và đầy hiệu quả.

Nỗ lực giao hàng với tốc độ nhanh nhất có thể và lý tưởng “không lợi nhuận” của Amazon đã đè bẹp tất cả đối thủ trên đường đi của gã khổng lồ này, đồng thời thay đổi cả cách quản lý Chuỗi cung ứng “cứng nhắc” biết bao năm nay.

Chiến lược giao hàng “tên lửa”

Cách Amazon khiến tất cả đối thủ khóc thét: Chiếc tên lửa 90 ngàn người, 45 ngàn robot, có thể ship mọi thứ đến tay khách trong 1-2h với giá rẻ bèo - Ảnh 1.

Vào năm 2005, Amazon mở dịch vụ Amazon Prime với cam kết giao hàng chỉ trong 2 ngày đối với hàng trăm ngàn sản phẩm, đổi lại một khoản phí hàng năm.

Trên thực tế, khả năng giao hàng chỉ trong 2 ngày là một điều không có đối thủ nào cam kết được vào thời bấy giờ, qua đó giúp Amazon lập tức trở thành một thế lực trong ngành Thương mại điện tử.

Cho đến khi các đối thủ “chật vật” đuổi kịp và bắt đầu cho ra mắt dịch vụ giao hàng trong 2 ngày để cạnh tranh với Amazon, gã khổng lồ này dường như đã dự đoán được và thay đổi cục diện ngay sau đó với dịch vụ giao hàng trong 1 giờ: Amazon Prime Now.

Không những nhanh mà còn rẻ, Amazon còn miễn phí hàng loạt dịch vụ giao hàng, trong đó có hàng ngàn sản phẩm được giao miễn phí chỉ trong 2 giờ, khiến các đối thủ có “vắt giò lên cổ” cũng không bao giờ đuổi kịp.

Chuỗi cung ứng Amazon

Cách Amazon khiến tất cả đối thủ khóc thét: Chiếc tên lửa 90 ngàn người, 45 ngàn robot, có thể ship mọi thứ đến tay khách trong 1-2h với giá rẻ bèo - Ảnh 2.

Chuỗi cung ứng của Amazon khá đặc thù do hàng hóa đa phần không nằm trong kho “chính chủ” Amazon. Hiện có đến 82% sản phẩm trên website Amazon đến từ các đối tác thứ ba với tổng doanh thu lên đến 22,9 tỷ USD vào năm 2016.

Nhưng đối với các dịch vụ giao hàng trong ngày hay giao hàng một giờ, Amazon luôn tự đứng ra vận hành nhằm đảo bảo chất lượng cam kết.

Amazon còn chủ động mở hàng loạt kho hàng khổng lồ để cung cấp nhiều sự lựa chọn vận chuyển cho khách hàng. Vận chuyển theo dịch vụ Prime, gửi hàng một ngày, tiết kiệm hoặc miễn phí… Tất cả đều được sắp xếp từ những kho hàng phù hợp nhất để đảm bảo chất lượng và chi phí vận hành của Amazon.

Hiện Amazon đã sở hữu hơn 70 trung tâm phân phối với hơn 90.000 nhân viên toàn thời gian. Và để đạt được hiệu quả, Amazon còn “cố tình” bố trí hàng loạt kho hàng chiến lược xung quanh các khu vực đô thị đông dân nhất. Cả vị trí, kích thước, số lượng … đều được tính toán kỹ lưỡng nhằm đem lại hiệu quả cao.

Cách Amazon khiến tất cả đối thủ khóc thét: Chiếc tên lửa 90 ngàn người, 45 ngàn robot, có thể ship mọi thứ đến tay khách trong 1-2h với giá rẻ bèo - Ảnh 3.

Để gia tăng tốc độ xử lý đơn hàng, mỗi kho Amazon được chia thành 5 khu vực khác nhau. Thứ nhất là kho sách báo, một trong những thế mạnh “bất hủ” của gã khổng lồ. Tiếp theo là khu vực chứa hàng cồng kềnh với nhu cầu cao (Tivi, Máy giặt, Máy lạnh …).

Tiếp đó cũng là khu vực sản phẩm có nhu cầu cao nhưng với kích thước nhỏ. Kho hàng thứ 4 dành riêng cho hàng hóa có đóng gói “bất thường” hoặc có nhu cầu thấp. Và cuối cùng là khu vực hàng hóa có nhu cầu tăng đột biến trong thời gian gần đây.

Những nỗ lực “nâng cấp” khả năng giao hàng đồng thời biến Amazon trở thành một thế lực trong ngành vận tải, với đội xe khổng lồ, hợp đồng chiến lược với nhiều công ty lớn và đội ngũ quản lý cấp cao trên thị trường.

Cách Amazon khiến tất cả đối thủ khóc thét: Chiếc tên lửa 90 ngàn người, 45 ngàn robot, có thể ship mọi thứ đến tay khách trong 1-2h với giá rẻ bèo - Ảnh 4.

Nhờ những đặc trưng trên, Amazon được chuyên gia đánh giá là một trong những công ty kết hợp tài tình cả chiến lược kéo và chiến lược đẩy trong kinh doanh. Với các sản phẩm được dự đoán có nhu cầu thu mua cao được “đẩy” tới các kho hàng của Amazon nằm gần khu vực đô thị.

Ngoài ra, Amazon còn “kéo” nhu cầu thực tế của thị trường vào hàng triệu sản phẩm được cung cấp bởi các đối tác bán hàng bên thứ 3. Phối hợp hài hòa giữa giá thành thấp của “đẩy” do sản xuất hàng loạt, và mức độ thỏa mãn cao của “kéo” do nhu cầu khách hàng luôn được đáp ứng, Amazon trở thành nơi mua sắm đầu tiên mà mọi người nghĩ đến.

Tự động hóa

Cách Amazon khiến tất cả đối thủ khóc thét: Chiếc tên lửa 90 ngàn người, 45 ngàn robot, có thể ship mọi thứ đến tay khách trong 1-2h với giá rẻ bèo - Ảnh 5.

Vào năm 2015, Amazon Robotics được ra đời với hàng loạt robot hỗ trợ vận chuyển và đóng hàng mà không cần bất kì sự hỗ trợ từ con người nào.

Chỉ trong vòng một năm, với lợi thế về tốc độ của mình, Amazon đã nhanh chóng đưa vào ứng dụng hơn 15.000 robot. Số lượng robot còn tăng lên tới 45.000 vào tháng 1 năm 2017, báo hiệu cuộc “xăm lăng” của binh đoàn robot vẫn sẽ diễn ra trong thời gian tới.

Cách Amazon khiến tất cả đối thủ khóc thét: Chiếc tên lửa 90 ngàn người, 45 ngàn robot, có thể ship mọi thứ đến tay khách trong 1-2h với giá rẻ bèo - Ảnh 6.

Vào năm 2013, CEO Jeff Bezos thông báo rằng Amazon còn muốn đưa tự động hóa lên một tầm cao mới với dịch vụ Amazon Prime Air, sử dụng máy bay không người lái để vận chuyển những gói hàng dưới 2,5 kg trong bán kính 16 km quanh trung tâm xử lý đơn hàng.

Tuy ai cũng tưởng đó chỉ là một “chiêu PR”, nhưng Amazon lại liên tục tung ra các nghiên cứu, thử nghiệm và xin cấp phép cho dịch vụ này. Thậm chí vào tháng 11 năm 2017, Amazon còn công bố rằng máy bay không người lái sẽ được cài đặt chế độ tự hủy để bảo vệ người dân nếu cần thiết.

Trên thực tế, Amazon còn xin bảo hộ bằng sáng chế cho cả “tháp” máy bay không người lái và xe lửa với toa đặc dụng để máy bay không người lái có thể cất cánh khắp mọi nơi. Với bước đi này, Amazon một lần nữa khẳng định rằng mình sẽ vận dụng tất cả công nghệ hiện có để duy trì vị trí dẫn đầu thị trường của mình.

Lấn sân qua sản xuất

Cách Amazon khiến tất cả đối thủ khóc thét: Chiếc tên lửa 90 ngàn người, 45 ngàn robot, có thể ship mọi thứ đến tay khách trong 1-2h với giá rẻ bèo - Ảnh 7.

Không chỉ phân phối và bán lẻ, Amazon còn bắt đầu sản xuất hàng loạt sản phẩm, từ pin, ba lô, loa thông minh, sạc iPhone … và danh sách đó còn sẽ được mở rộng trong tương lai sắp tới.

Hiểu rằng rất nhiều sản phẩm được bán từ bên thứ ba có thể được sản xuất với giá thành thấp hơn, Amazon với khả năng tài chính vững mạnh và dữ liệu thị trường khổng lồ tự tin “lấn sân” sang lĩnh vực sản xuất.

Với lợi thế về kinh tế quy mô và khả năng quản lý Chuỗi cung ứng tuyệt vời của mình, Amazon cho ra đời vô số sản phẩm với giá thành “rẻ bèo” so với đối thủ trên thị trường.

Kết quả là Amazon không chỉ nhanh chóng chiếm được thị trường mà còn gia tăng sự hài lòng của những khách hàng, hoàn toàn “đè bẹp” những nhà sản xuất trên đường phát triển.

Kết luận

Cách Amazon khiến tất cả đối thủ khóc thét: Chiếc tên lửa 90 ngàn người, 45 ngàn robot, có thể ship mọi thứ đến tay khách trong 1-2h với giá rẻ bèo - Ảnh 8.

Tốc độ sáng tạo của Chuỗi cung ứng Amazon là có một không hai, vừa rút ngắn thời gian, vừa tiết kiệm chi phí vận hành, Amazon liên tục thiết lập tiêu chuẩn cho ngành và đẩy tất cả đối thủ còn lại ra bờ vực phá sản nếu họ không bắt kịp.

Một tay Amazon đã thúc đẩy quá trình tự động hóa của toàn ngành Chuỗi cung ứng và bán lẻ, gia tăng mức độ cạnh tranh của thương mại điện tử và còn “ép” các nhà sản xuất phải hoạt động hiệu quả hơn.

Không chỉ dẫn đầu ở mặt trận online, việc thu mua lại chuỗi siêu thị Whole Foods, công ty dược PillPack, hay thậm chí là mảng bảo hiểm hàng hóa và chăm sóc sức khỏe … nhấn mạnh tham vọng thống trị bằng công nghệ và chuỗi cung ứng của gã khổng lồ.

Câu hỏi đặt ra là, liệu còn đối thủ nào có thể ngáng “bước sải” của Amazon?

Theo CafeFbạn có thể tham khảo bài viết gốc TẠI ĐÂY

[Những bậc thầy Chuỗi cung ứng] Sự hoàn hảo của P&G: Cơn ác mộng mang tên “chiếc roi da” và chiến thuật kiểm soát “từ nhà máy tới nhà dân”

Ít ai nhận ra nhưng P&G (Procter & Gamble) luôn là một phần trong đời sống chúng ta, từ giặt đồ bằng Tide và Downy, đến vệ sinh với Head & Shoulders, Pantene hay Gillette … Một chuỗi cung ứng khổng lồ đang chạy 24/7 nhằm đưa sản phẩm đến từng ngôi nhà trên khắp thế giới.

[Những bậc thầy Chuỗi cung ứng] Sự hoàn hảo của P&amp;G: Cơn ác mộng mang tên &quot;chiếc roi da&quot; và chiến thuật kiểm soát &quot;từ nhà máy tới nhà dân&quot;

Chúng tôi xin trân trọng giới thiệu series Những bậc thầy chuỗi cung ứng”. Series sẽ ghi lại câu chuyện và bài học của những doanh nghiệp có mô hình quản lý chuỗi cung ứng tốt nhất thế giới. Mời độc giả đón đọc.


Ác mộng “chiếc roi da” – kẻ thù của P&G

[Những bậc thầy Chuỗi cung ứng] Sự hoàn hảo của P&G: Cơn ác mộng mang tên chiếc roi da và chiến thuật kiểm soát từ nhà máy tới nhà dân - Ảnh 2.

Hiệu ứng “chiếc roi da” là hiện tượng thông tin về nhu cầu thị trường cho một sản phẩm bị bóp méo hay khuếch đại qua các khâu chuỗi cung ứng. Thường xảy ra trong ngành hàng tiêu dùng, hiệu ứng này dẫn đến sự dư thừa tồn kho, ảnh hưởng đến chính sách giá và tạo ra phản ánh không chính xác trong nhu cầu thị trường, trở thành một nỗi “ám ảnh” với mọi công ty.

Thông tin nhu cầu không chính xác chuyển tải từ một thành phần trong chuỗi cung ứng đến một thành phần khác có thể dẫn tới lãng phí to lớn: mức độ dự trữ lớn quá mức, dịch vụ khách hàng kém, mất doanh số, kế hoạch sản xuất không chính xác, vận tải không hiệu quả ..

Tuy diễn ra trong mọi ngành nghề khắp thế giới, nhưng chính P&G mới là người công bố rộng rãi nó với tên “Hiệu ứng Roi da” và dẫn đầu thế giới trong cuộc chiến chống lại chi phí dư thừa, từ đó “vô tình” trở thành một bậc thầy Chuỗi cung ứng với khả năng quản lý hoàn hảo.

P&G – Lớn tuổi nhưng không “già cỗi”

[Những bậc thầy Chuỗi cung ứng] Sự hoàn hảo của P&G: Cơn ác mộng mang tên chiếc roi da và chiến thuật kiểm soát từ nhà máy tới nhà dân - Ảnh 3.

Được thành lập từ năm 1837, P&G là một trong những tập đoàn “thâm niên” nhất thế giới. Nhưng trong suốt lịch sử phát triển của mình, P&G không bao giờ ngừng đổi mới để giữ vững vị thế hàng đầu. Đặc biệt là trong 30 năm gần đây, chuỗi cung ứng của P&G luôn phát triển song song với những đột phá của thế kỷ công nghệ.

Theo một báo cáo mới đây, P&G là một trong những tập đoàn tiên phong trong cuộc cách mạng “phân tích cấp cao” để giảm thiểu các chi phí hoạt động với thông tin về nhu cầu được lấy trực tiếp từ từng quyết định mua sắm của khách hàng khắp thế giới.

Mô hình “phụ thuộc” vào nhu cầu của P&G luôn phản ứng với hoạt động của khách hàng một cách nhanh nhất, thay đổi cả quy trình sản xuất và mạng lưới vận chuyển để “triệt hạ” hiệu ứng roi da.

Hoàn hảo từ nhà máy đến nhà người dùng

[Những bậc thầy Chuỗi cung ứng] Sự hoàn hảo của P&G: Cơn ác mộng mang tên chiếc roi da và chiến thuật kiểm soát từ nhà máy tới nhà dân - Ảnh 4.

“Khả năng hoạt động hiệu quả của Chuỗi cung ứng đã trở nên quan trọng hơn bao giờ hết,” theo Ana Elena Marziano, Phó tổng giám đốc phòng Thu mua quốc tế tại P&G. “Chúng tôi hoàn toàn hiểu rằng sự hoàn hảo không thể đến từ một phía, do đó P&G đã đồng bộ hoạt động của mình với cả nhà cung ứng và khách hàng.

Với doanh thu hàng năm hơn 83 tỷ USD, P&G với hơn 70.000 nhân viên, 130 nhà máy và 70.000 đối tác phải thực hiện một điều tưởng chừng như không thể là hoạt động một cách hiệu quả và tiết kiệm chi phí nhất.

Nhưng chức danh “bậc thầy” của P&G tất nhiên là không phải chỉ là hữu danh vô thực, tập đoàn này luôn nổi tiếng với khả năng kết nối “từ nhà máy đến nhà người dùng” với tốc độ và hiệu quả bỏ xa các đối thủ khác trên thị trường.

Để thực hiện được điều này, P&G đã không ngừng kết nối hệ thống với tất cả đối tác tham gia trong Chuỗi cung ứng, không những làm giảm nguy cơ tồn kho do “roi da” mà còn tăng tốc được thời gian từ sản xuất đến tiêu thụ.

P&G còn tiến xa hơn một bước nữa khi mở ra các không gian làm việc ngay trong tập đoàn của mình cho các đối tác chiến lược. Ngoài ra thì P&G còn liên tục điều phối những nhân sự cấp cao đến tận “tiền tuyến” sản xuất hay bán lẻ nhằm tạo một sự kết nối thông suốt.

[Những bậc thầy Chuỗi cung ứng] Sự hoàn hảo của P&G: Cơn ác mộng mang tên chiếc roi da và chiến thuật kiểm soát từ nhà máy tới nhà dân - Ảnh 5.

P&G còn sở hữu một hệ thống dữ liệu mang tên “Distributor Connect”, lưu trữ tất cả thông tin vận chuyển từ khâu nguyên vật liệu đến sản xuất, thành phẩm và chuyển đến tay người dùng. Mọi nhân viên có phận sự đều có thể nhanh chóng truy cập dữ liệu này qua laptop hay điện thoại.

Một nghiên cứu gần đây cho thấy hệ thống “Distributor Connect” đã cải thiện hiệu quả làm việc của vô số phòng ban, giảm thiểu số lượng tồn kho và giúp quá trình vận tải hiệu quả hơn đến 15%.

P&G còn tạo hẳn một ứng dụng điện thoại cung cấp khả năng kiểm tra tình trạng tồn kho và lên kế hoạch đặt hàng. Ứng dụng tên GDSN (Hệ thống Đồng bộ Dữ liệu Toàn cầu) cho phép các hoạt động đặt hàng được diễn ra tự động 100% mà không cần sự can thiệp của con người. Không chỉ nhanh mà hệ thống GDSN còn loại bỏ được nguy cơ sai sót “đánh máy” cho cả nhà bán lẻ và P&G.

Với những cải tiến trên, P&G hiện đang hướng tới khả năng hoàn thành hơn 80% đơn hàng chỉ trong vòng 24 giờ, và tập đoàn này đã tự hào tiết kiệm tới 1,6 tỷ USD chỉ trong năm 2016 nhờ vào Chuỗi cung ứng của mình.

Mở rộng sự hoàn hảo

[Những bậc thầy Chuỗi cung ứng] Sự hoàn hảo của P&G: Cơn ác mộng mang tên chiếc roi da và chiến thuật kiểm soát từ nhà máy tới nhà dân - Ảnh 6.

Chiến thuật kiểm soát “từ nhà máy đến nhà dân” của P&G đã đưa tên tuổi của tập đoàn này lên hàng đầu thế giới. Tuy nhiên, P&G không hề ngủ quên trên chiến thắng mà còn mở rộng sự linh hoạt của Chuỗi cung ứng đến “tận gốc“: Khâu nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

Để thực hiện điều này, P&G đã trở thành một nhà tiên phong trong thời đại 4.0:

– Với sự hỗ trợ của Dữ liệu lớn, rất nhiều dự báo về nhu cầu thị trường hiện nay được nhanh chóng hoàn tất mà không cần trải qua khâu khảo sát người dùng vừa lâu vừa tốn kém.

Trí tuệ nhân tạo còn hỗ trợ P&G tạo ra hàng loạt người dùng “ảo” tượng trưng cho thị trường, qua đó có thể rút ngắn thời gian thử nghiệm sản phẩm mới. Công nghệ 4.0 đã và đang giúp P&G giảm được số lượng hàng tồn kho, đưa ra các dự đoán chính xác về nhu cầu thị trường và đem lại ngày càng nhiều giá trị cho khách hàng.

Kết nối trực tiếp với khách hàng: Mở rộng hơn nữa, P&G còn thử nghiệm nhiều cách phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng, tăng tốc phục vụ khách hàng và giảm chi phí trung gian.

Kết luận

Trong một thị trường cạnh tranh đầy khốc liệt, khi mà nhu cầu khách hàng thay đổi xoành xoạch và sự ra đời của vô vàn sản phẩm mới làm tiêu tan không biết bao công sức nghiên cứu và phát triển. P&G với vị thế dẫn đầu của mình luôn nỗ lực biến Chuỗi cung ứng ngày càng “gọn nhẹ”, hiệu quả và gần khách hàng hơn bao giờ hết, xứng đáng với danh hiệu “bậc thầy” của Chuỗi cung ứng nói riêng và cả ngành hàng tiêu dùng nói chung.

Theo cafef.vn, bạn có thể tham khảo bài viết gốc TẠI ĐÂY

[Những bậc thầy Chuỗi cung ứng] Đẳng cấp của Apple: Tồn kho bằng 0, thu mua “chặn đầu” đối thủ, ép các nhà cung cấp đấu đá lẫn nhau

 

Apple đã quá nổi tiếng với những công nghệ và thiết kế đỉnh cao. Nhưng ít ai biết được rằng, đằng sau thành công “kinh điển” của Apple là một chuỗi cung ứng được tôn vinh với danh hiệu “bậc thầy”.

[Những bậc thầy Chuỗi cung ứng] Đẳng cấp của Apple: Tồn kho bằng 0, thu mua “chặn đầu” đối thủ, ép các nhà cung cấp đấu đá lẫn nhau

Chúng tôi xin trân trọng giới thiệu series Những bậc thầy chuỗi cung ứng”. Series sẽ ghi lại câu chuyện và bài học của những doanh nghiệp có mô hình quản lý chuỗi cung ứng tốt nhất thế giới. Mời độc giả đón đọc.


Chuỗi cung ứng Apple hoạt động như thế nào?

Được công bố bởi Đại học Stanford vào năm 1996, nghiên cứu “Chuỗi cung ứng của Apple: Câu chuyện giữa ba thành phố cho mọi người thấy một cái nhìn tổng quan về mô hình “đẳng cấp” này.

[Những bậc thầy Chuỗi cung ứng] Đẳng cấp của Apple: Tồn kho bằng 0, thu mua “chặn đầu” đối thủ, ép các nhà cung cấp đấu đá lẫn nhau - Ảnh 2.

Khi nhìn vào mô hình trên, nhiều người khá bất ngờ khi Chuỗi cung ứng của Apple không khác gì so với vô vàn công ty khác. Bắt đầu với quá trình nghiên cứu và phát triển, sau đó là hợp tác với các nhà cung cấp, và cuối cùng là tổng kết để tối ưu hóa doanh thu & chi phí, những công đoạn hết sức “bình thường”.

Và cũng chẳng có gì bất ngờ khi nhìn kỹ hơn vào vị trí diễn ra các công đoạn đó.

[Những bậc thầy Chuỗi cung ứng] Đẳng cấp của Apple: Tồn kho bằng 0, thu mua “chặn đầu” đối thủ, ép các nhà cung cấp đấu đá lẫn nhau - Ảnh 3.

Từ nguyên vật liệu đầu vào khắp nơi trên thế giới, Apple sẽ thỏa thuận vận chuyển tất cả về điểm tập trung lắp ráp tại Trung Quốc. Sau khi hoàn thành, sản phẩm xuất xưởng sẽ được vận chuyển trực tiếp tới tay người dùng qua UPS hoặc FedEx nếu họ mua trên trang chủ của Apple.

Đối với cửa hàng Apple hay các đối tác bán lẻ khác, sản phẩm Táo khuyết sẽ được vận chuyển số lượng lớn về kho hàng chính tại Elk Grove, California để chờ phân phối. Vào cuối vòng đời của mình, khách hàng có thể gửi trả các sản phẩm Apple để chúng được tái chế an toàn.

Chuỗi cung ứng Apple tỏ ra hiệu quả đến mức, đến tận hiện tại, tức là sau hơn 20 năm được Stanford công bố, mô hình quản lý chuỗi cung ứng này vẫn không có nhiều thay đổi ở Apple, và ngày càng sẽ được tối ưu hóa cho ưu việt hơn.

Không có gì đặc biệt, nhưng tại sao Apple lại quá hiệu quả?

Là do đầu tàu Tim Cook đã đưa ra ba “sắc lệnh” buộc mọi nhân viên phải tuân thủ: Cắt giảm tồn kho, đóng bớt kho hàng và khuyến khích các nhà cung ứng “đấu đá” với nhau.

Tim Cook, CEO đương nhiệm của Apple được đích thân Steve Jobs mời về từ năm 1998 khi ông tái gia nhập Táo khuyết.

[Những bậc thầy Chuỗi cung ứng] Đẳng cấp của Apple: Tồn kho bằng 0, thu mua “chặn đầu” đối thủ, ép các nhà cung cấp đấu đá lẫn nhau - Ảnh 4.

Được mệnh danh là “Chuyên gia Chuỗi cung ứng”, Tim Cook là người dẫn đầu trong những kế hoạch cắt giảm hao phí và đưa ra các tiêu chí theo dõi tồn kho nhằm hạn chế số lượng nhà cung cấp cũng như kho hàng, tinh giản và tối ưu hóa cả Chuỗi cung ứng của Apple.

Tim Cook có một niềm tin mãnh liệt rằng tồn kho là nguyên nhân chính làm giảm giá trị các sản phẩm công nghệ như Điện thoại thông minh, máy tính bảng hay laptop. “Tồn kho là cội nguồn của tội ác” Tim Cook từng nhận định.

Vì giá trị của sản phẩm sẽ giảm 1-2% mỗi tuần trong lúc lưu kho, Tim Cook đã chia sẻ cách ông quản lý hàng tồn kho Apple: “Bạn phải coi nó như là sản phẩm bơ sữa, thời gian lưu kho chỉ làm gia tăng thêm vấn đề mà thôi.”

Theo Apple Insider: “Ngay từ những ngày đầu, Tim Cook đã ra lệnh đóng cửa 10 trong tổng số 19 kho hàng của Apple nhằm giảm số lượng tồn kho, đến tháng 9 năm 1998 (tức chỉ vài tháng sau khi ông gia nhập) thời gian tồn kho trung bình của Apple giảm từ 30 ngày xuống chỉ còn … 6 ngày.”

[Những bậc thầy Chuỗi cung ứng] Đẳng cấp của Apple: Tồn kho bằng 0, thu mua “chặn đầu” đối thủ, ép các nhà cung cấp đấu đá lẫn nhau - Ảnh 5.

Một so sánh về khả năng quản lý tồn kho của các tập đoàn công nghệ hàng đầu vào năm 2011 cho thấy Apple bỏ xa các đối thủ khác như Dell, HP, Blackberry hay Motorola.

Các nhà phân tích đã đưa ra nhận định trên dựa vào Hệ số vòng quay hàng tồn kho (Giá vốn / Hàng tồn kho bình quân), với chỉ số của Apple cao gấp 2 lần so với Dell, 4,5 lần Blackberry, 5 lần HP, và 5,5 lần Motorola, thể hiện khả năng quản trị hàng tồn kho “đỉnh cao” của Táo Khuyết.

Hơn thế nữa, vào tháng 7 năm 2011, Apple còn làm nên điều “không tưởng” khi bán sạch tất cả iPad 2 vừa cho ra lò, loại bỏ hoàn toàn chi phí lưu kho.

Không những giữ vững được “phong độ” mặc cho thị trường ngày một cạnh tranh. Vào năm 2012, Apple còn giảm số ngày tồn kho trung bình xuống chỉ còn … 5 ngày. Con số ấn tượng này đã nhanh chóng đưa tên tuổi Apple lên hàng “bậc thầy” Chuỗi cung ứng, bỏ xa hai đối thủ xếp thứ 2 và 3 trong ngành công nghệ là Dell (10 ngày tồn kho) và Samsung (21 ngày tồn kho).

Số ngày tồn kho kỷ lục này còn là một lợi thế cạnh tranh cực kỳ “nguy hiểm” trong thị trường công nghệ của Apple. Vì mỗi khi có yếu tố đột phá xuất hiện trên thị trường, các sản phẩm “lỗi thời” trong kho sẽ nhanh chóng bị mất giá trị, trở thành một “cục nợ” không ai mong muốn.

Nghệ thuật hợp tác của Apple

[Những bậc thầy Chuỗi cung ứng] Đẳng cấp của Apple: Tồn kho bằng 0, thu mua “chặn đầu” đối thủ, ép các nhà cung cấp đấu đá lẫn nhau - Ảnh 6.

“Ngay khi nắm trong tay Chuỗi cung ứng của Apple, Tim Cook ngay lập tức giảm số lượng nhà cung cấp từ 100 xuống chỉ còn 24, ép các công ty còn lại phải “đấu đá” lẫn nhau để giành được đơn hàng”, theo San Oliver từ Apple Insider.

Tuy hiện tại số lượng nhà cung cấp cho Apple đã lên tới hơn 785 đối tác khắp 31 nước. Nhưng Apple dưới thời Tim Cook vẫn liên tục áp dụng các “chiến thuật” hợp tác chứ không đơn thuần chỉ là quan hệ mua bán.

Theo danh sách nhà cung cấp chính thức của Apple vào năm 2015, 97% chuỗi cung ứng của Táo khuyết (bao gồm cả thu mua, sản xuất và lắp ráp) chỉ nằm trong tay 200 đối tác trọng điểm. Điều này đồng nghĩa với việc 585 nhà cung cấp còn lại chỉ được hưởng 3% miếng bánh Apple, tạo nên một áp lực cạnh tranh khổng lồ.

Đối với các nhà cung cấp chính, Apple luôn ưu tiên ký các hợp đồng dài hạn và sử dụng nguồn tiền mặt “dư dả” của mình để đặt cọc trước nhằm thương lượng các chi phí thấp nhất và số lượng dự trữ lớn nhất có thể.

[Những bậc thầy Chuỗi cung ứng] Đẳng cấp của Apple: Tồn kho bằng 0, thu mua “chặn đầu” đối thủ, ép các nhà cung cấp đấu đá lẫn nhau - Ảnh 7.

Chiến thuật hợp tác trên cho phép Apple:

– Giảm thiểu rủi ro sản xuất, đảm bảo doanh thu không bị mất vào tay đối thủ.

– Linh hoạt gia tăng sản lượng bằng cách “chia” nhỏ ra cho nhiều đối tác.

– Khuyến khích cả nhà cung cấp lớn và nhỏ liên tục cạnh tranh với nhau.

– Ký các hợp đồng “độc quyền” nhằm hạn chế đối thủ có thể mở rộng khả năng sản xuất.

Khả năng dự đoán “đỉnh cao”

[Những bậc thầy Chuỗi cung ứng] Đẳng cấp của Apple: Tồn kho bằng 0, thu mua “chặn đầu” đối thủ, ép các nhà cung cấp đấu đá lẫn nhau - Ảnh 8.

Với số lượng sản phẩm khiêm tốn của mình (Apple chỉ có 26.000 sản phẩm vào năm 2013, rất thấp so với mặt bằng chung), Tim Cook và đội ngũ dự báo luôn hướng tới việc đưa ra những con số chính xác nhất có thể.

Từ số lượng đơn đặt trước của mình, Apple kết hợp với những cuộc khảo sát người dùng, vòng đời của iPhone có mặt trên thị trường, và nhiều số liệu không được công bố khác để dự đoán số lượng “táo” cần được sản xuất trong mỗi 150 ngày tới.

Tiến xa hơn thế, không chỉ dự đoán số lượng sản phẩm bán ra, Apple còn nghiêm túc xem xét các công nghệ mà các đối thủ đang theo đuổi và có thể ra mắt ngay trong năm tới.

Bằng các dự báo này, Apple sẽ chủ động thương thuyết các hợp đồng dài hạn để giảm thiểu hơn nữa chi phí đầu vào, và xa hơn nữa là “giành” trước khả năng sản xuất của các nhà cung cấp, giảm thiểu lượng nguyên vật liệu có thể đến tay đối thủ.

Lê Thanh Sang

Theo Trí Thức Trẻ

Bạn có thể tìm đọc bài viết gốc TẠI ĐÂY

Nông nghiệp 4.0 sẽ cung cấp khẩu phần ăn cho 10 tỷ người như thế nào?

Con người sẽ cần phải ăn nhiều hơn và khẩu phần lương thực thế giới cũng sẽ tăng gấp nhiều lần.

Dưới mỗi máy chứa hạt lại là những bánh xích nhỏ để làm rãnh trồng và lấp đất. Khi xe di chuyển, hạt sẽ được gieo xuống rãnh trồng một cách ngay ngắn. Chiếc máy gieo hạt hoạt động trơn tru mà không ảnh hưởng đến cấu tạo địa chất và hệ sinh thái đất nhiều. Khi những cơn mưa đầu mùa ghé thăm nơi đây, cũng là thời điểm bội thu cho cánh đồng màu mỡ này.

Mô hình trên được gọi là No-Till Farming (tạm dịch: nông nghiệp không cày xới), một trong những tiến bộ trồng trọt của kỷ nguyên 4.0 được ứng dụng tại tiểu bang Kentucky và dần nhân rộng ra khắp nước Mỹ. Những sáng kiến trên là tiền đề quan trọng để đáp ứng sự thay đổi của thời đại: khẩu phần ăn thế giới năm 2050.

Người trồng ít, người ăn nhiều
Giai đoạn 2030-2050, cấu trúc xã hội và cuộc sống sẽ có những chuyển hóa chưa từng có. Ngày hôm nay, dân số thế giới là 7,6 tỉ người và được dự đoán sẽ đạt 10 tỉ người vào năm 2050.

Thay vì phân bổ đều đặn giữa nông thôn và thành thị, 66% dân số năm 2050 sẽ tập trung tại các thành phố lớn, so với mức 50% hiện tại. Sự tập trung đô thị hóa lớn đòi hỏi hệ thống phân bổ lương thực phải hiệu quả và giảm thiểu được lãng phí. Gánh nặng nuôi sống cả thế giới của nông dân sẽ nặng nhọc hơn, khi tỉ lệ người trồng trọt so với người tiêu thụ thực phẩm có khả năng giảm.

Theo báo cáo nông nghiệp mới nhất của World Government Summit, “Agriculture 4.0: The Future of Farming Technology”, thế giới sẽ có một khẩu phần ăn nhiều đạm hơn. Nếu trong giai đoạn 1997-1999, lượng thịt cần tiêu thụ hằng năm trên đầu người là 36,4kg, thì vào năm 2030, con số này là 45,3kg thịt và thực phẩm đã qua xử lý.

Cấu trúc xã hội và giá trị xã hội mới cũng khiến khẩu phần ăn con người thay đổi. Trung bình cứ 7 người sẽ có 6 người cần phải tiêu thụ trên 3.000 calorie mỗi ngày. Năm 2050, 10 tỉ người sẽ tiêu thụ lương thực gấp 70% so với mức sản lượng gần 4 tỉ tấn/năm hiện nay.

Như vậy, con người sẽ cần phải ăn nhiều hơn và khẩu phần lương thực thế giới cũng sẽ tăng gấp nhiều lần. Tuy nhiên, con đường phải đi sẽ không bằng phẳng. Tính đến thời điểm này, thế giới có gần 2 tỉ người đang đối diện với vấn nạn suy dinh dưỡng và thách thức đến từ tự nhiên đang khắc nghiệt hơn bao giờ hết.

Báo cáo gần đây của Accenture và Oliver Wyman chỉ ra rằng, biến đổi khí hậu diễn ra thường trực và rõ nét. Thiên nhiên không còn hiền hòa và dễ đoán như xưa. Tình trạng lũ lụt và hạn hán diễn ra ngày càng trầm trọng hơn, hậu quả là mất mùa và năng suất nông nghiệp sụt giảm. Trong thế kỷ XXI, thế giới ghi nhận 15/16 năm có nhiệt độ nóng kỷ lục. Lượng khí thải nhà kính tăng gấp đôi trong vòng 50 năm. Trong đó nông nghiệp chịu trách nhiệm hơn 20% lượng khí thải nhà kính, theo báo cáo “The Future of Food” của Accenture.

Ý tưởng cho nông nghiệp hiện đại 4.0 
Công nghệ ngày càng phát triển và sự sáng tạo không ngừng lan tỏa. Nông nghiệp trong tương lai có thể sẽ thu được lợi ích không nhỏ từ sự đột phá của công nghệ 4.0. Những ý tưởng đầy hứa hẹn gồm trồng trọt thủy sinh, thức ăn chăn nuôi từ tảo, nông nghiệp đô thị, nông nghiệp không cày xới, công nghệ blockchain và Internet vạn vật (IoT).

Trong đó, nông nghiệp đô thịnông nghiệp không cày xới là khả thi hơn cả trong điều kiện hiện tại. Tại hạt Christian Country, Kentucky, nông dân giờ được khuyến khích áp dụng công nghệ trồng trọt không cày xới. Công nghệ này được xem là ưu việt vì dễ áp dụng và giá thành đầu tư rất thấp.

Điều kiện cần là những chiếc máy cày cải tiến, được tích hợp những bánh xích có diện tích tiếp xúc nhỏ và các máy gieo hạt. Điểm nhấn của công nghệ này là hạn chế sự tiếp xúc giữa nông cụ và đất canh tác. Thay vì cày xới cả khu đất thì nay các máy cày này chỉ tạo rãnh sâu vừa phải để gieo hạt và giữ nguyên tầng lớp địa sinh tại diện tích không canh tác.

Như thế, lượng carbon khuấy trộn với không khí và hoạt động trao đổi chất vi sinh có hại sẽ được tiết giảm đến mức thấp nhất. Ý tưởng này sẽ giúp đất màu mỡ hơn, không khí trong sạch hơn, chi phí nhân lực và máy móc sẽ thấp hơn vì diện tích canh tác đã được tối ưu.

Khau phan an cho 10 ti nguoi nam 2050Một ý tưởng khả thi khác là nông nghiệp đô thị (vertical farming). Đây là mô hình khả thi cho những vùng địa lý không thích hợp để trồng trọt nông sản. Cụ thể hơn, nông sản sẽ được trồng trên những giá đỡ có nhiều tầng, trong một không gian được khống chế kỹ lưỡng về nhiệt độ và độ ẩm.

Các loại rau, củ, quả sẽ không tiếp xúc với đất mà sẽ được giữ trong cốc đặc chế, rễ cây sẽ trực tiếp lấy chất dinh dưỡng và nước tưới tiêu từ rãnh bên dưới. Vì không tiếp xúc với sinh quyển bên ngoài và đất trồng trọt, nông sản sẽ hạn chế tối đa sâu bệnh và năng suất sẽ tăng cao so với trồng tự nhiên trong môi trường khắc nghiệt. Đây là ý tưởng phù hợp với kỷ nguyên đô thị hóa khi đa số người dân đều sống tại thành phố lớn.

Ngoài ra, nhờ ánh sáng công nghệ của kỷ nguyên 4.0, nông dân giờ đây cũng có thể áp dụng công nghệ blockchain và IoT vào quy trình trồng trọt, quản lý nông sản. Khi nền tảng dữ liệu hoàn chỉnh, từng chi tiết nhỏ trong cả quy trình trồng trọt sẽ được mã hóa bằng blockchain và dễ dàng truy xuất bởi người tiêu dùng, nhà thu mua và cơ quan chức năng chuyên trách.

IoT sẽ tạo nền tảng dữ liệu cho các công nghệ hậu thuẫn AI (trí tuệ nhân tạo), dưới dạng các chatbot (hệ thống trực tuyến). Nhờ kho dữ liệu liên kết khổng lồ, nông dân có thể tương tác với chatbot khi họ cần biết những thông tin cần thiết trong trồng trọt. Chatbot giờ đây có thể đưa ra khuyến nghị về tính phù hợp của các loại hạt giống trên từng loại thổ nhưỡng khác nhau.

Vậy Việt Nam hiện ở đâu trên bản đồ nông nghiệp thời 4.0? Bức tranh nông nghiệp của Việt Nam trong cuộc cách mạng 4.0 dường như tập trung chủ yếu vào việc tự động hóa thu hoạch, bảo quản, vận chuyển và chế biến. Ý tưởng đồng bộ hóa dữ liệu tiêu dùng thị trường đến nhà máy sản xuất cũng đang dần manh nha xuất hiện trong bức tranh nông nghiệp 4.0.

Ông Nguyễn Thế Trung, Tổng Giám đốc Tập đoàn DTT, cho rằng làm nông nghiệp thời 4.0 là phải tự động từ nhà máy đến người mua hàng. Ví von như thị trường cà chua, ông cho rằng khi đó máy móc sẽ tự động tính toán nhu cầu tiêu thụ tại các siêu thị dựa trên IoT và tự động tính toán nguồn cung cần được trồng trọt tại các nông trại được kết nối dữ liệu.

Thời gian trồng trọt và tiêu thụ cũng sẽ được hoạch định theo thời gian thực để chất lượng sản phẩm được bảo đảm tối ưu. “Đó mới là nông nghiệp trong cách mạng công nghiệp 4.0, tức phải nắm được thông tin thị trường rồi từ đó quay lại điều khiển sản xuất, phân phối”, ông Trung nhấn mạnh.

Thị trường những năm gần đây cũng chứng kiến một loạt công ty lớn nhảy vào lĩnh vực nông nghiệp hiện đại như Vingroup, Thaco, FPT, Lộc Trời… Từ năm 2015, VinEco (thuộc Vingroup) đã điều hành nông trường Tam Đảo (Vĩnh Phúc) với ứng dụng công nghệ cao vào sản xuất rau sạch. Diện tích nông trường lên đến 500ha, tổng vốn đầu tư 700 tỉ đồng. Tính đến nay, VinEco đã sở hữu 15 nông trại khắp cả nước, đặt tại Hà Nam, Quảng Ninh, Đồng Nai, TP.HCM…

Trong khi đó, nghiêng về lĩnh vực công nghệ thông tin hơn, FPT và đối tác Fujitsu(Nhật) đã ứng dụng công nghệ điện toán đám mây vào nông nghiệp để trồng thử nghiệm một số loại rau quả hoàn toàn tự động tại Hà Nội. Hướng tới đồng bộ hóa từ khâu sản xuất đến tiêu dùng, liên doanh Thaco – Lộc Trời cũng đã đầu tư hơn 7.800 tỉ đồng cho các dự án nông nghiệp đang triển khai.

“Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 là không giới hạn, cơ hội cho nông nghiệp cũng rất lớn. Vấn đề còn lại là các doanh nghiệp có dám làm hay không”, ông Nguyễn Liên Phương, Chủ tịch Học viện Doanh nhân LP Việt Nam, nhận định.

Theo nhipcaudautu.vn, bạn có thể đọc bài viết gốc TẠI ĐÂY