Chuỗi cung ứng phát triển bền vững: phải hài hòa lợi ích!

Chuỗi cung ứng phát triển bền vững: phải hài hòa lợi ích!

“Một chuỗi cung ứng chỉ có thể bền chặt nếu mỗi công ty trong chuỗi đều có lý do để gắn kết với nhau và đi cùng một hướng!” – V.G. NarayananAnanth Raman

Việt Nam đang trong quá trình hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới. Những hiện tượng đang diễn ra ngày càng nhiều gần đây như công nhân đình công và nghỉ việc, nhiều hàng hóa Việt Nam bị áp thuế bán phá giá hoặc bị nhà nhập khẩu ở Mỹ và châu Âu ép giá … đang cho thấy một nguyên nhân cốt lõi liên quan đến chuỗi cung ứng: lợi ích giữa các công ty trong chuỗi cung ứng không còn hài hòa nữa trước tốc độ thay đổi của môi trường (giá cả đầu vào tăng, tiêu chuẩn hàng hóa ngày càng cao,…). Đây là một nguyên nhân ít được các công ty chú ý, không chỉ ở Việt Nam mà trên toàn thế giới, để giải quyết tận gốc các vấn đề thường phát sinh trong chuỗi cung ứng như: tồn kho cao, giao hàng trễ, dự báo quá sai lệch, chi phí cao… Hai vị giáo sư từ đại học Harvard (Hoa Kỳ) – V.G. NarayananAnanth Raman – đã nghiên cứu nhiều tình huống quản trị chuỗi cung ứng về lợi ích giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng và đề ra một số giải pháp thú vị. VSCI hy vọng đem đến cho quý độc giả một góc nhìn mới về việc nhìn nhận lại lợi ích của công ty và của chuỗi cung ứng, từ đó có đòi hỏi hợp lý, chính đáng và đề ra những phương cách hợp lý với các đối tác trong chuỗi cung ứng để mối quan hệ giữa các công ty trong chuỗi cung ứng hài hòa, lâu bền.

Khi các nhà cung cấp chỉ nghĩ đến mình

Ngày 16/4/2001, Wall Street “chấn động” khi nghe tin công ty Cisco – nhà sản xuất thiết bị công nghệ thông tin hàng đầu thế giới, sẽ ghi nhận khoản lỗ 2.69 tỷ trong quý 2/2001 do phải hủy lượng vật liệu tồn kho dư thừa có giá trị nói trên. Điều này sẽ giảm đi một nữa lợi nhuận dự kiến của công ty trong quý 2, đương nhiên làm giá cổ phiếu của Cisco “đổ dốc” ngay lập tức. Cả thị trường chứng khoán xôn xao! Điều gì đã xảy ra? Các chuyên gia đổ thừa cho phần mềm dự báo mới của công ty trong khi các nhà phân tích buộc tội ban quản lý yếu kém. Nhưng chẳng ai đúng! Thực tế, Cisco đã phải thanh lý cả một núi tồn kho bo mạch và linh kiện bán dẫn dư thừa với tổng giá trị nói trên vì cách họ quản lý chuỗi cung ứng không hợp lý. Điều này diễn ra từ 18 tháng trước.

Cisco không sở hữu nhà máy sản xuất nào, họ thuê các nhà máy sản xuất và lắp ráp. Do nhu cầu của Cisco thường vượt quá năng lực sản xuất, các nhà máy không phải lo về đầu ra mà chỉ tập trung vào sản xuất. Thậm chí, có vẻ Cisco còn khuyến khích các nhà máy tích trữ tồn kho vì Cisco còn thưởng cho các nhà sản xuất giao hàng nhanh. Do vậy, nhiều nhà máy chủ động mua nguyên vật liệu với số lượng lớn để được hưởng giá ưu đãi. Mặt khác, các nhà máy liên tục tăng ca để gia tăng tổng lợi nhuận cho mình. Họ không có lý do để bận tâm cho đầu ra của mình vì Cisco đã “bao tiêu” hết. Mãi đến khi nhu cầu thị trường bắt đầu sụt giảm từ nữa cuối năm 2000, Cisco bắt đầu nhận thấy họ không thể nhanh chóng cắt lượng hàng sản xuất ở các nhà máy. Tệ hơn, không ai rõ Cisco đã yêu cầu các nhà máy sản xuất bao nhiêu và các nhà máy đã thực sự sản xuất bao nhiêu để đáp ứng theo nhu cầu “dự báo” cho Cisco. Rất nhiều nhà máy vẫn tin rằng Cisco đảm bảo mua hết những gì họ sản xuất ra. Đó chính là bi kịch dẫn đến sự kiện “cắt lỗ’ kinh hoàng trên. Rốt cuộc, chuỗi cung ứng của Cisco bị tan vỡ vì các công ty công ty đối tác trong chuỗi cung ứng đã không quan tâm đến lợi ích của Cisco hay của chuỗi cung ứng.

Câu chuyện của Cisco ở trên chỉ là một ví dụ phổ biến về việc không hài hòa lợi ích trong chuỗi cung ứng. Hầu hết các công ty đều chỉ quan tâm đến lợi ích của mình mà không quan tâm đến hành vi của các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng. Thật sai lầm khi nghĩ rằng “công ty tôi đang tốt, chuỗi cung ứng sẽ tốt”. Để dễ hiểu, hãy hình dung chuỗi cung ứng gồm các phòng ban trong một công ty, mỗi phòng ban luôn có một mục tiêu riêng: phòng kinh doanh muốn hàng tồn kho luôn đầy ắp để luôn kịp thời đáp ứng nhu cầu thị trường, phòng kế hoạch muốn tồn kho thấp để đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn, … Dĩ nhiên, trong phạm vi một công ty, ban giám đốc sẽ dễ dàng hướng tất cả phòng ban đi theo một hướng vì lợi ích chung. Còn ở góc độ giữa các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng, đây là điều rất khó khăn vì bạn không thể trực tiếp quản lý họ. Bên cạnh đó, rất khó điều phối hoạt động giữa các công ty với văn hóa khác nhau và công ty cũng chẳng thể dựa trên lòng tin để thúc đẩy các công ty đối tác làm việc. Các nghiên cứu đã cho thấy, để hướng hành vi của các công ty công ty đối tác đến mục tiêu có lợi chung cho chuỗi cung ứng, các công ty cần hài hòa lợi ích. Một chuỗi cung ứng sẽ vận hành hiệu quả nếu lợi ích của các công ty trong chuỗi hài lòng với lợi ích mình nhận được.

Khi lợi ích không được phân chia đồng đều, kết quả không chỉ là sản xuất thiếu hiệu quả. Nhiều năm gần đây, các công ty đều có quan điểm tương tự nhau rằng chi phí ở đầu cung ứng gần như ổn định và luôn đòi hỏi các nhà cung cấp phải giảm giá xuống để giành thêm phần cho mình. Ở Việt Nam, những nhà cung cấp cho các tập đoàn như P&G, Unilever hay các nhà bán lẻ như IKEA ắt hẳn rất thấu hiểu điều này. Qua nghiên cứu, các tác giả nhận thấy các công ty có thể tăng lợi ích cho mình bằng cách thỏa thuận lại chia sẻ lợi ích thay vì đi ép nhà cung cấp. Bằng cách chia sẻ hợp lý, cả chuỗi cung ứng có thể làm cho chiếc bánh thị trường lớn lên để mỗi bên có được phần chia nhiều hơn thay vì chỉ giành giật qua lại lẫn nhau. Tức là, số phận của các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng có quan hệ chặt chẽ với nhau: hoặc hợp tác tốt với nhau để cùng thắng, hoặc cố gắng giành giật và tất cả sẽ bị thua một chuỗi cung ứng khác. Làm thế nào để tất cả các công ty đối tác trong một chuỗi cung ứng dành chiến thắng? Cách duy nhất: phải hài hòa lợi ích!

Vì sao chiếc bánh không được chia đều?

Các công ty thường đổ lỗi cho các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng không muốn dành sự tốt nhất cho lợi ích chung của chuỗi cung ứng. Tâm lý phổ biến này là một dấu hiệu cho thấy lợi ích đang được phân chia không hợp lý và mỗi công ty đang theo đuổi một mục tiêu khác nhau. Có 3 lý do dẫn đến tâm lý này.

Thứ nhất, khi một công ty khó có thể quan sát được hoạt động của công ty đối tác, vì thế họ khó có thể thuyết phục công ty đối tác hành động vì lợi ích chung cho chuỗi cung ứng. Một trường hợp rất cụ thể ở Việt Nam: một công ty bánh ngọt dựa vào Big C để phân phối sản phẩm, họ khó có thể nhận biết được nỗ lực của Big C trong việc phân phối sản phẩm này hay Big C đang tập trung đẩy mạnh một thương hiệu riêng cạnh tranh với họ. Vì vậy, công ty bánh ngọt không dám chiết khấu nhiều cho Big C để đạt được mức doanh số mà cố tình giữ lại một phần chiết khấu để xem động thái của Big C thế nào. Về phía mình, khi thấy bán sản phẩm của nhà sản xuất kia không có nhiều lợi ích, Big C rất có thể buộc phải tập trung đẩy mạnh thương hiệu nhãn riêng của mình để bảo vệ lợi nhuận. Như vậy, không ai hành động theo hướng có lợi cho cả hai. Vì không nhìn ra được hành động của nhau nên đây được gọi là những hành động “ẩn”.

Thứ hai, lợi ích sẽ khó hài hòa nếu một công ty sở hữu thông tin/kiến thức (không phải là bí quyết độc quyền) mà các công ty đối tác còn lại không biết. Chẳng hạn, các nhà cung cấp linh kiện cho công ty HONDA – hãng xe máy hàng đầu Việt Nam, sợ việc hài hòa thông tin chi phí sẽ là cơ sở để HONDA “ép giá”, làm giảm lợi nhuận của họ. Cho nên, khi HONDA muốn triển khai một chương trình cải tiến với sự kết hợp của nhiều nhà cung cấp, các nhà cung cấp thường tránh né việc cung cấp thông tin về chi phí nên các chương trình cải tiến trên khó được thực hiện. Đây được gọi là thông tin “ẩn”.

Lý do còn lại chính là cách thức chia sẻ lợi ích được thiết kế rất kém. Trong thập kỷ 90, một số hãng sản xuất phim như Sony Pictures hay Universal Studios phát hiện ra các chuỗi cửa hàng cho thuê đĩa phim thường xuyên bị hết hàng. Rõ ràng đây là điều không ai muốn: hãng phim mất đi doanh số tiềm năng, nhà bán lẻ bị thiệt hại tiền cho thuê đĩa và khách hàng bực bội khi phải về nhà tay không. Phân tích vấn đề, họ nhận thấy giá bán đĩa cho các chuỗi cửa hàng thuê đĩa khoảng 60 USD/ đĩa trong khi giá cho thuê trung bình là 3USD/đĩa. Như vậy, cửa hàng cho thuê phải cố gắng cho thuê ít nhất 20 lần/đĩa để có thể huề vốn. Cho nên, họ chỉ tập trung vào vấn đề cho thuê đĩa mà không mua thêm đĩa mới trong khi các hãng phim lại mong muốn bán được nhiều đĩa cho cửa hàng. Với cách thức chia sẻ lợi ích trên, không ai được lợi cả!

Làm sao thắt chặt mối quan hệ trong chuỗi cung ứng?

Cần 3 giai đoạn để đưa việc hài hòa lợi ích về đúng quỹ đạo. Đầu tiên, công ty bạn cần phải nhận ra vấn đề lợi ích đang phân chia không đều. Sau đó, hãy tìm xem nguyên nhân nằm ở những hành động “ẩn”, thông tin “ẩn” hay cách thức chia sẻ lợi nhuận kém. Cuối cùng, sử dụng một trong 3 giải pháp được giới thiệu sau đây, công ty bạn có thể hướng các công ty đối tác đến một mục tiêu chung trên cơ sở hài hòa lợi ích.

Sửa lại hợp đồng

Cách đơn giản nhất để điều chỉnh lợi ích trong chuỗi cung ứng là thay đổi nội dung hợp đồng. Khi nguyên nhân do “hành động ẩn”, hai bên có thể thỏa thuận để đưa những hành động đó ra đo lường và quy định thưởng-phạt dựa trên kết quả đo lường. Quay lại ví dụ của công ty bánh kẹo trên, họ có thể thỏa thuận từng mức kết quả kinh doanh với Big C tương ứng với giá trị chiết khấu thương mại: Big C bán được càng nhiều hàng thì sẽ được tỷ lệ thưởng cao tương ứng. Nhờ đó, cả hai bên đều hài lòng. Tương tự, trong mối quan hệ giữa các hãng sản xuất phim và các nhà cho thuê phim có thể được giải quyết bằng cách điều chỉnh lại hợp đồng theo hướng chia sẻ doanh thu. Vì nhà sản xuất chỉ mất 3USD để tạo ra một đĩa copy, họ có thể chấp nhận bán cho các hãng thuê đĩa với giá 3USD và đổi lại, nhận được 50% từ tiền thuê trên mỗi chiếc đĩa. Với cách thức này, các tiệm cho thuê đĩa hoàn toàn yên tâm đem đĩa về xếp đầy trên các kệ cho khách hàng thoải mái lựa chọn. Doanh số của các tiệm đĩa có thể được báo cáo chính xác thông qua bên thứ 3 giám sát độc lập, đóng vai trò ghi nhận nhật ký cho thuê đĩa của từng tiệm đĩa. Cả hai bên đều hài lòng và tốc độ tăng trưởng của dịch vụ cho thuê đĩa tăng khoảng 15% so với trước khi điều chỉnh hợp đồng.

Giải quyết vấn đề thông tin “ẩn”

Các công ty có thể hài hòa lợi ích trong toàn chuỗi cung ứng bằng cách ghi nhận và theo dõi diễn biến trong chuỗi cung ứng, từ đó làm cho hành động trở nên “thấy được” hoặc chia sẻ thông tin trong toàn chuỗi cung ứng.

P&G là một điển hình trong khả năng theo dõi diễn biến trong toàn chuỗi cung ứng. Khách hàng trực tiếp của P&G là các nhà phân phối nhưng P&G luôn có bộ phận theo dõi tình hình bán hàng từ nhà phân phối đến các cửa hiệu và kể cả từ cửa hiệu đến người tiêu dùng. Ở phía sau của chuỗi cung ứng, P&G thường xuyên theo dõi diễn biến giá cả của các nguyên liệu cơ bản như dầu thô, hóa chất công nghiệp. P&G chia sẻ thông tin về nhu cầu từ thị trường nói trên được diễn dịch thành nhu cầu của P&G cho các nhà cung cấp nguyên vật liệu để họ có thể nhìn thấy trước nhu cầu trong vòng 18 tháng và có sự chuẩn bị kịp thời. Đổi lại, các nhà cung cấp cho P&G cũng phải cung cấp thông tin về cấu thành chi phí và biên lợi nhuận để mỗi khi hoạch định một chương trình mới, P&G có thể chủ động tính toán trước khi triển khai đến các nhà cung ứng.

Xây dựng niềm tin

Đôi khi công ty có thể dựa trên sự tin cậy để hạn chế những đổ vỡ trong chuỗi cung ứng. Điều này nghe có vẻ lạ tai vì thông thường, hai bên phải đồng ý trên lợi ích được chia trước khi có thể tin cậy nhau nhưng đây chính là cách nhiều công ty Mỹ và châu Âu mở rộng được chuỗi cung ứng của mình sang châu Á.

Nhiều công ty phương Tây thường cảm thấy rất khó khởi đầu quan hệ làm ăn với các đối tác ở các nước đang phát triển khu vực châu Á. Phía nhập khẩu phương Tây hay e ngại các đối tác châu Á thường giao hàng trễ, chất lượng hàng hóa không ổn định và sẵn sàng ưu tiên cho công ty trả giá cao hơn. Ngoài ra, họ cũng sợ các công ty châu Á giảm chi phí bằng cách hối lộ và sử dụng lao động trẻ em, điều đặc biệt cấm kỵ ở phương Tây. Ở phía ngược lại, các nhà thầu châu Á rất sợ nhà nhập khẩu từ chối đơn hàng. Vì hợp đồng giữa hai bên được ký kết đến lúc giao hàng chỉ từ 6-9 tháng, các nhà thầu cũng hồi hộp khả năng dự báo nhu cầu của bên đặt hàng. Nếu nhu cầu đột ngột rớt xuống, các nhà nhập khẩu có thể giả vờ rằng hàng hóa không đạt chất lượng để từ chối nhận hàng.

Để tránh những đổ gãy trong chuỗi cung ứng do xung đột về văn hóa, những khác biệt về luật pháp và thiếu niềm tin lẫn nhau nói trên, hai bên thường nhờ một bên thứ ba – được cả hai tin cậy làm trung gian. Li & Fung là một điển hình như thế. Đây là một công ty trung gian về quản lý chuỗi cung ứng được đặt tại Hong Kong. Với mối quan hệ rộng lớn với các nhà máy ở khu vực châu Á, Li & Fung giám sát các nhà máy để đảm bảo điều kiện làm việc đủ vệ sinh, mức lương tối thiểu cho người lao động được đảm bảo, đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn về chất lượng và đạo đức theo yêu cầu của phía các công ty Mỹ và châu Âu. Vì Li & Fung đem lại hơn một nữa doanh số cho các nhà máy, không ai dám vi phạm để mất đi một khách hàng quan trọng như thế. Đồng thời, Li & Fung đảm bảo trung thực với các tập đoàn đa quốc gia. Nếu nhà nhập khẩu nào làm ăn gian dối hay từ chối nhận hàng, họ sẽ không có cơ hội được tham gia vào mạng lưới khách hàng của Li & Fung nữa. Nhờ vậy, Li & Fung giúp đem lại lợi ích hài hòa cho cả hai phía.

Tóm lại, các công ty nên định kỳ nghiên cứu lại chuỗi cung ứng vì ngay cả với những chuỗi cung ứng hàng đầu, những thay đổi về công nghệ hay môi trường kinh doanh sẽ dẫn đến lợi ích không còn hài hòa nữa. Điều này sẽ giúp toàn bộ chuỗi cung ứng thường xuyên được kiểm tra sức khỏe và kịp thời hành động cho mục tiêu phát triển bền vững.

KHIÊM TRẦN (Tổng hợp)

Tài liệu tham khảo: Aligning Incentives in Supply Chains, V.G. Narayanan and Ananth Raman, Harvard Business Review, số tháng 11/2004.

 

Kho ngoại quan, kho CFS, kho bảo thuế là gì? Phân biệt các kho trong nghiệp vụ xuất nhập khẩu

Kho ngoại quan, kho CFS, kho bảo thuế là gì? Phân biệt các kho trong nghiệp vụ xuất nhập khẩu

Nếu mới tham gia vào lĩnh vực xuất nhập khẩu hoặc đang học tập, tìm hiểu về nó chắc chắn bạn không còn xa lạ gì với các khái niệm về kho ngoại quan, kho CFS hay kho bảo thuế nhưng để hiểu cho thấu đáo và phân biệt rõ ràng mô hình và cách thức hoạt động của chúng thì cũng là một việc không mấy dễ dàng. Vậy kho ngoại quan, kho CFS, kho bảo thuế là gì? Trong bài viết này chúng ta cùng phân biệt các loại kho trong nghiệp vụ xuất nhập khẩu. (more…)

ACBS Research – Tổng quan ngành chuỗi bán lẻ Việt Nam 2018

ACBS Research – Tổng quan ngành chuỗi bán lẻ Việt Nam 2018

Thị trường bán lẻ Việt Nam được đánh giá là tiềm năng trong khu vực. Báo cáo của ACBS tập trung vào phân tích kênh thương mại hiện đại và các chuỗi bán lẻ, loại hình đã khuấy động thị trường bán lẻ trong hơn 10 năm qua.

Hãy cùng nhìn lại tổng quan ngành bán lẻ từ 2007-2017, cơ hội, thách thức và những xu hướng mới của ngành bán lẻ Việt Nam, các sự kiện được niêm yết sắp tới, và triển vọng của ngành trong năm 2018.

Tải báo cáo của ACBS tại ĐÂY.

Báo cáo nghiên cứu ngành bán lẻ Việt Nam từ Savills

Báo cáo nghiên cứu ngành bán lẻ Việt Nam từ Savills

Báo cáo gần đây nhất về thị trường bán lẻ của Việt Nam được Savills đề cập nêu lên những động lực chính của sự phát triển ngành bán lẻ. Trong đó, thị phần dân số trẻ cao và nền kinh tế phát triển là động lực cho bán lẻ hiện đại.

  • Dân thành thị đông thứ 2 trong khu vực và vẫn đang phát triển
  • GDP tăng trưởng cao ổn định

Xem đầy đủ các con số tại báo cáo NÀY.

Nguồn: Savills Việt Nam

Báo cáo CBRE: Logistics khu vực châu Á – Thái Bình Dương thu hút mạnh mẽ các nhà đầu tư

Báo cáo CBRE: Logistics khu vực châu Á – Thái Bình Dương thu hút mạnh mẽ các nhà đầu tư

Nhu cầu đầu tư cho các tài sản công nghiệp và logistics chất lượng cao ở châu Á – Thái Bình Dương vẫn mạnh mẽ do tiêu dùng trong nước tăng, thương mại điện tử ngày càng mở rộng và các cơ sở logistics hiện đại đang được các cơ quan quốc gia quan tâm mạnh mẽ.

Dòng chảy các giao dịch bất động sản công nghiệp & logistics trong khu vực những năm gần đây thể hiện sự ổn định, trong đó tài sản tại các thị trường lớn và / hoặc trưởng thành như Trung Quốc, Hàn Quốc và Singapore được các nhà đầu tư không ngừng săn đón.

Gần đây hơn, CBRE đã nhận thấy có một làn sóng vốn được điều hành bởi nhiều nhà đầu tư công nghiệp và logistics có kinh nghiệm trong các dự án liên doanh và phát triển tại các thị trường mới nổi, đáng chú ý nhất là Ấn Độ, Indonesia, Thái Lan và Việt Nam.

Quan điểm từ các chuyên gia Châu Á Thái Bình Dương được nghiên cứu bởi CBRE sẽ giải thích tại sao xuất hiện xu hướng này, đà tăng trong những năm tới và để bạn xác định vị trí địa lý và loại tài sản nào ở khu vực châu Á mới nổi này có nhiều khả năng sinh lợi nhất.

Dowload bản báo cáo đầy đủ của Nghiên cứu tại ĐÂY

Nguồn: CBRE

 

Báo cáo từ World Bank: Huy động tư nhân tham gia vào các giải pháp hoạch định, xây dựng chính sách giao thông vận tải, hậu cần của Việt Nam. Một số lựa chọn cho Việt Nam

Báo cáo từ World Bank: Huy động tư nhân tham gia vào các giải pháp hoạch định, xây dựng chính sách giao thông vận tải, hậu cần của Việt Nam. Một số lựa chọn cho Việt Nam

Do Việt Nam có tỉ trọng lớn tăng trưởng kinh tế phát sinh từ sự phát triển nhanh chóng của các hoạt động sản xuất gắn với thương mại quốc tế nên nâng cao hiệu quả của lĩnh vực kho vận  sẽ phải là một trong những đòn bẫy mới cho tăng trưởng dài hạn sắp tới khi mà những nền tảng cũ đang dần mất đi. Tạo điều kiện để các doanh nghiệp, tổ chức vận tải tư nhân tham gia trực tiếp cùng các ban ngành nhà nước trong hoạch định, xây dựng chính sách là một cách hiệu quả để thúc đẩy đòn bẫy ấy.

Báo cáo này của Ban Giao thông vận tải – Công nghệ thông tin truyền thông (ICT) Toàn cầu của Ngân hàng Thế giới sẽ tổng hợp các bài học kinh nghiệm chính của các nước trong việc thiết lập nền tảng đối thoại trực tiếp giữa nhà nước và tư nhân trong lĩnh vực vận tải. Những kinh nghiệm này sẽ là cơ sở để xây dựng các giải pháp giúp Việt Nam tăng cường xây dựng mô hình đối thoại chính sách công-tư/ giữa nội bộ các ban ngành nhà nước về giao nhận, kho vận.

MỤC LỤC BÁO CÁO

Lời cảm ơn………………………………………………………………………………………………..1

Các từ viết tắt……………………………………………………………………………………………3

Tóm tắt chung…………………………………………………………………………………………..5

Đặt vấn đề – Cơ sở lý do……………………………………………………………………………8

Bối cảnh thực trạng………………………………………………………………………………….14

Mô hình tối ưu về tham vấn công-tư với vai trò chủ đạo của nhà nước trong

hoạch định, xây dựng chính sách giao thông vận tải, hậu cần kho vận……14

Bài học từ các nước Mỹ, Anh, Malaixia, Thái Lan………………………………………21

Các phương án dành cho Việt Nam………………………………………………………….22

Đóng góp của các đơn vị vận tải tư nhân hoạt động tại Việt Nam…………….35

Những mô hình tốt trên thế giới về quản lý nhà nước trong lĩnh vực vận tải,

hậu cần……………………………………………………………………………………………………42

Tài liệu trích dẫn………………………………………………………………………………………57

Phụ lục 1. Mô tả vắn tắt cơ chế tham vấn tư nhân trong hoạch định, xây dựng

chính sách hậu cần/kho vận ở Mỹ, Anh, Malaixia, Thái Lan………………………66

Phụ lục 2. Khảo sát về mô hình tham vấn tư nhân dưới sự chủ trì của nhà nước

ở cấp vĩ mô trong lĩnh vực vận tải, kho vận………………………………………………68

Download báo cáo tại đây