Kurt Bình và cộng sự tại công ty SCM
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã ý thức được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng. Không chỉ bởi vì chuỗi cung ứng đem lại những lợi thế mà bấy lâu nay doanh nghiệp bỏ qua, đặc biệt trong việc cắt giảm chi phí đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ, mà còn vì chuỗi cung ứng đã lộ diện là một vũ khí sắc bén giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh bền vững trong xu thế nhiều mặt hàng tiêu dùng nhanh và lâu bền đang dần bị phổ thông hóa.
Nhiều doanh nghiệp đã đầu tư vào việc nghiên cứu, tìm hiểu và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng. Những khóa học, đào tạo về quản trị chuỗi cung ứng và logistics đã dần đông người tham gia hơn, hào hứng hơn. Không ít doanh nghiệp cũng đã bắt tay vào triển khai các hệ thống CNTT hiện đại để quản trị chuỗi cung ứng và logistics.
Vậy doanh nghiệp cần bắt đầu công cuộc chuyển đổi chuỗi cung ứng của mình từ đâu? Đây là câu hỏi không dễ trả lời. Có quá nhiều gót chân Archilles mà doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt: từ con người đến hệ thống, từ kinh nghiệm quản lý nguồn cung đến quản lý phân phối.
Một trong những gót chân ấy chính là hệ thống phân phối mà bộ não nằm ở trung tâm phân phối.
Gót chân Archilles của chuỗi cung ứng: Trung tâm phân phối
Chuỗi cung ứng là một phạm trù mang tính hệ thống và phức hợp đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần nhận diện tốt những điểm yếu (gót chân Archilles), để từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp trước khi có thể tái cấu trúc một cách hiệu quả.
Xác định gót chân Archilles bao gồm hai yếu tố: độ yếu và nghiêm trọng (weak and critical level). Nơi có mức độ yếu nhất trong hệ thống sẽ nằm tại điểm yếu nhất và nghiêm trọng nhất của hệ thống.
Vậy đâu là điểm yếu nhất và nghiêm trọng nhất của các doanh nghiệp Việt Nam?
Chúng tôi đã phân tích và có ma trận so sánh dưới đây.
Ở bảng trên, mức độ yếu được đo bằng năng lực (capability) mà tại điểm ấy không đáp ứng được yêu cầu chung của toàn hệ thống. Ví dụ, mức độ out of stock (thiếu hàng bán) được chấp nhận trong toàn chuỗi cung ứng là 7-10%, tuy nhiên khả năng tại điểm nút với năng lực hiện có chỉ có thể đáp ứng được con số 11-15% trong điều kiện mức chi phí vận hành được coi là hợp lý. Còn mức độ nghiêm trọng nói lên mức độ (probability) rủi ro và tác động (impact) của rủi ro đổ vỡ tại điểm nút làm ảnh hưởng lên toàn chuỗi.
Theo khảo sát của chúng tôi với một số doanh nghiệp thì Con người, Hoạch định và dự báo, Trung tâm phân phối là những gót chân Archilles mà doanh nghiệp cần phải cải tổ trước hết.
Không phải ngẫu nhiên mà nhiều năm gần đây chúng ta đã chứng kiến một làn sóng nâng cấp hệ thống trung tâm phân phối của nhiều doanh nghiệp. Cụ thể Unilever với trung tâm phân phối hiện đại tại khu công nghiệp VSIP 1, P&G cũng không kém cạnh với trung tâm phân phối vừa được hoàn thành tại ICD Sóng Thần. Không chỉ có thế, làn sóng này còn lan rộng ra nhiều doanh nghiệp Việt Nam như Massan, Saigon Co-op…
Từ kho chứa hàng đến trung tâm trung tâm phân phối: Phá vỡ bí ẩn chiếc hộp đen
Doanh nghiệp Việt Nam, chúng ta đã có trung tâm phân phối đúng nghĩa chưa?
Thực tế là bấy lâu nay nhà kho phân phối không được xem trọng như đúng vai trò của nó. Bởi thế, chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi chúng ta đi thăm một nhà kho phân phối hàng tiêu dùng nhanh và nhìn thấy chất lượng thực sự tệ hại của nó. Bạn khó có thể biết được có bao nhiêu hàng trong kho và số hàng này theo dự kiến sẽ đi đâu về đâu. Nguyên do nằm ở bài toán chi phí và lợi nhuận. Nhưng sâu xa hơn, gốc rễ của vấn đề bắt nguồn từ tầm nhìn và năng lực phát triển.
Mô hình kho truyền thống ấy đã quá lỗi thời. Nó như một ốc đảo, ở đó người ta làm gì và làm ra sao chỉ có Thiên Lý Nhãn, Thuận Phong Nhĩ may ra biết được. Ngay cả bản thân những nhân sự quan trọng trong kho cũng đều được quy về cùng một tên là “thủ kho”, với vai trò cầm giữ hàng thật chặt hơn là điều tiết dòng chảy hàng hóa liên tục.
Nhưng giờ đây mọi thứ đã đổi khác. Dưới áp lực của dịch vụ khách hàng, của chất lượng và tiêu chuẩn đạo đức kinh doanh thì nhà kho trở thành điểm đến đầu tiên cho mọi công cuộc đổi mới chuỗi cung ứng. Làn sóng ấy bắt đầu từ các công ty sản xuất hàng tiêu dùng đa quốc gia tại Việt Nam, sau đó đã lan dần sang các công ty hàng tiêu dùng Việt Nam và tiếp tục được coi là làn sóng tiên phong đổi mới chuỗi cung ứng.
Tuy nhiên để các doanh nghiệp Việt Nam có thể xây dựng được cho mình một trung tâm hoàn thiện đơn hàng, không những đáp ứng yêu cầu của hiện tại mà còn phải đáp ứng các xu thế phát triển trung tâm phân phối trong tương lai đòi hỏi có một cái nhìn đúng về trung tâm hoàn thiện đơn hàng. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam, vì muốn giải quyết bài toán trung tâm phân phối đã nhanh chóng tuyển dụng các nhân sự có kinh nghiệm từ các tập đoàn đa quốc gia về hỗ trợ. Dẫu sao, chỉ những công ty có quy mô lớn mới đủ khả năng đãi ngộ những nhân sự “quý hiếm” như thế.
Ở khuôn khổ bài viết này chúng tôi sẽ tập trung vào các nguyên tắc cơ bản cho phát triển trung tâm phân phối đúng nghĩa. Qua đó hi vọng sẽ giúp các doanh nghiệp sẽ có thêm thông tin hữu ích trên sa bàn hoạch định chiến lược kinh doanh và chuỗi cung ứng của mình.
Hiểu đúng về trung tâm phân phối: Đâu có gì là bí ẩn
Trung tâm phân phối không chỉ là một kho chứa hàng thông thường như nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn nghĩ. Theo hai chuyên gia thuộc tập đoàn Accenture: Jeffrey B. Cashman và Bruce S. Richmond, cho dù bạn yêu hay ghét tồn kho, cho dù bạn chẳng muốn nhìn thấy nó đi chăng nữa thì nó vẫn tồn tại và vì vậy kho hàng luôn tồn tại và sống khỏe. Nhưng kho hàng ngày nay không đơn thuần là nơi hay cơ sở để chứa hàng nữa – chí ít là đối với những công ty thông thái về chuỗi cung ứng. Nó chính là trung tâm phân phối, nó đảm bảo dòng chảy hàng hóa liên tục và gia tăng nhiều giá trị để hoàn thành tốt đơn hàng.
Trung tâm phân phối (distribution center) hay hoàn thiện đơn hàng (fulfillment center)?
Về bản chất thì chúng đều là nơi xử lý và hoàn thành một đơn hàng nào đó. Tuy nhiên khái niệm trung tâm hoàn thiện đơn hàng mang ý nghĩa của một mô hình kéo nhiều hơn so với trung tâm phân phối. Ở đó các hoạt động cá biệt hóa (customization) được thực hiện với quy mô và độ phức tạp cao hơn nhiều. Khái niệm trung tâm hoàn thiện đơn hàng ra đời trên nền tảng của phát triển thương mại điện tử.
Thương mại điện tử đã đặt ra các yêu cầu về xử lý đơn hàng ở cấp độ cao hơn cả về tốc độ (lead time) và giá trị gia tăng (value-added customization), điều mà một trung tâm phân phối thông thường sẽ không đủ khả năng đảm nhận. Hơn nữa, trung tâm hoàn thiện đơn hàng thường hướng đến việc giao hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng theo mô hình B2C (business to consumer).
Vai trò của trung tâm phân phối ngày càng trở nên quan trọng hơn trong việc đảm bảo một chuỗi cung ứng vận hành thông suốt và hoàn hảo. Đặc biệt, trung tâm phân phối là điểm tiếp xúc nhạy cảm nhất giữa cung và cầu trong mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, sứ mạng chủ chốt của trung tâm phân phối là dung hòa được các yêu cầu từ cung và cầu.
Từ phía cung, trung tâm phân phối phải đảm bảo tính hiệu năng (efficiency), bao gồm quản lý tồn kho hiệu quả, vận tải tối ưu, vận hành trung tâm một cách hoàn hảo.
Từ phía cầu, trung tâm phân phối phải đảm bảo được khả năng đáp ứng cao và nhanh (response). Đây là một trong những sứ mạng vô cùng quan trọng, đòi hỏi mức độ linh hoạt và thích ứng rất cao. Nhu cầu khách hàng không chỉ dừng lại ở việc nhận được một kiện hàng, mà cả những giá trị kiện hàng có thể đem lại. Về cơ bản, chúng ta có thể chia làm 3 nhóm khách hàng chính để từ đó đưa ra những chiến lược phát triển trung tâm phân phối phù hợp.
Hình dưới đây minh họa hai sứ mạng quan trọng của trung tâm phân phối. Thách thức đặt ra là làm sao cân bằng được hai sứ mạng này.
Đứng trên phương diện các chức năng hoạt động, để hoàn thành hai sứ mạng quan trọng trên, trung tâm phân phối ngày nay cần trang bị khả năng thực thi các hoạt động từ quản lý tồn kho, bổ sung tồn kho, cá biệt hóa (customization) đến cross docking, hoạch định vận tải, định vị hàng hóa, … như hình 2 dưới đây.
Về cơ bản, chức năng chính của trung tâm phân phối là:
- Xử lý và hoàn thành đơn hàng.
- Quản lý việc vận chuyển hàng (trung tâm phân phối là đầu não điều tiết toàn bộ hoạt động phân phối một cách nhịp nhàng),
Và ngoài ra sẽ tham gia vào việc tạo ra giá trị như trì hoãn đơn hàng (postponement) hay đẩy nhanh việc chuyển hàng (cross-docking).
Ở góc độ giá trị gia tăng, trong khi hoạt động sản xuất chủ yếu (vốn đã phổ thông hóa và không có nhiều khác biệt giữa các đối thủ) là để duy trì giá trị thì phân phối sẽ là nơi tạo thêm nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng”. Hình 3 dưới đây thể hiện chuỗi giá trị mà hoạt động phân phối đóng vai trò vô cùng quan trọng.
Xây dựng trung tâm phân phối: Ba bước đạt hiệu quả cao nhất
Bước 1: Bắt đầu từ điểm tách nối (decoupling) hay chuyện của Kéo (pull) và Đẩy (push)
Trước tiên, chúng ta cần nhìn nhận quản lý phân phối là một quá trình chứ không phải một chức năng. Nghĩa là luôn có sự kết nối giữa các hoạt động trong một quy trình tổng thể mà ở đó trung tâm phân phối được coi là bộ não.
Việc xây dựng trung tâm phân phối cần bắt đầu từ việc lựa chọn đúng điểm tách nối. Theo đó, quy trình hoạt động phân phối sẽ được bắt đầu tại chính điểm mà đơn hàng (nhu cầu) phát sinh (Order Penetration Point). Điều này cũng giống như việc chúng ta đẩy (push) sản phẩm cho đến mức độ nào đó thì nó sẽ được kéo (pull) bởi nhu cầu. Và điểm tách biệt giữa đẩy và kéo chính là nơi bắt đầu của quy trình phân phối.
Chúng ta cần lưu ý khái niệm đẩy và kéo được hiểu trên hệ quy chiếu của nhu cầu. Lý tưởng nhất là toàn bộ chuỗi cung ứng được kéo bởi nhu cầu, nghĩa là toàn bộ hoạt động dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng, giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Nhưng đổi lại doanh nghiệp sẽ phải hi sinh về thời gian và chi phí. Dell là một ví dụ điển hình của một doanh nghiệp kéo theo nhu cầu. Theo đó, hoạt động sản xuất chỉ xảy ra khi có đơn hàng (hay còn gọi là mô hình sản xuất theo đơn hàng (make-to-order)). Nhưng Dell vẫn chưa là một mô hình kéo hoàn toàn, bởi lẽ các nhà cung cấp của Dell thay vì chỉ sản xuất khi Dell đặt hàng thì phải dự báo trước nhu cầu để sản xuất linh kiện sẵn sàng cho lắp ráp.
Ở Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp chủ yếu là đẩy sản phẩm đến trung tâm phân phối sau đó mới kéo theo nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên trong tương lai việc kéo theo nhu cầu sẽ lan rộng hơn theo hướng sâu vào hoạt động sản xuất, lắp ráp.
Hình dưới đây thể hiện một số mô hình phân phối cơ bản mà doanh nghiệp cần cân nhắc ở tầm chiến lược trước khi phát triển trung tâm phân phối.
Ở hình 4, chúng ta có 5 loại mô hình phân phối khác nhau với sự tham gia khác nhau của trung tâm phân phối. Mô hình truyền thống hiện tại ở Việt Nam chủ yếu là phân phối/bán hàng trực tiếp cho khách hàng (sản xuất tới đâu bán tới đó), vận chuyển theo đơn hàng. Ở mô hình này, sản xuất và tồn kho dựa trên kỳ vọng (dự báo) nhu cầu là chính. Vậy vai trò của trung tâm phân phối ở mỗi mô hình trên cụ thể sẽ là gì? Bảng 2 dưới đây liệt kê các nhiệm vụ chính của trung tâm phân phối cho từng mô hình.
(*), (**):Tác động của công nghệ thông tin, truyền thông giúp thu hẹp khoảng cách giữa hoạt động sản xuất, đóng gói, hoàn thành đơn hàng nên không nhất thiết các hoạt động này phải tập trung tại một cơ sở nhất định.
Bước 2: Tiếp cận tích hợp khi phát triển trung tâm phân phối
Ngay sau khi bạn đã lựa chọn đúng mô hình phân phối của mình thì bước quan trọng tiếp theo là xây dựng một cách tiếp cận tích hợp với trung tâm phân phối. Việc phát triển trung tâm phân phối là một quá trình chuyển đổi liên quan đến nhiều yếu tố quan trọng, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần cân nhắc trên tổng thể. Cụ thể nó sẽ liên quan đến quản lý sự thay đổi, hạ tầng/công nghệ và quy trình kinh doanh trong một tổng thể của chiến lược chuỗi cung ứng.
Hình 5 dưới đây thể hiện cách tiếp cận tích hợp trong việc phát triển trung tâm phân phối.
Mô hình trên cho thấy việc phát triển trung tâm phân phối không đơn thuần chỉ là xây một kho hàng “hoành tráng”. Nếu chỉ có vậy chẳng khác nào bình mới mà rượu vẫn cũ. Như đã nói ở trên, trung tâm phân phối là một khái niệm mới, khác xa so với mô hình kho hàng truyền thống. Nó phải đảm bảo là một đầu mối quan trọng trong chuỗi cung ứng và là đầu não của hoạt động phân phối. Tức là phải đảm bảo sự liên kết về quy trình hoạt động dựa trên nền tảng của công nghệ và hạ tầng, được thực thi bởi đúng đội ngũ nhân sự với đúng kỹ năng cần thiết. Hơn thế nữa, nó phải có khả năng đáp ứng các yêu cầu chiến lược kinh doanh trong tương lai. Ví dụ, nếu doanh nghiệp chuyển từ mô hình vận chuyển theo đơn hàng sang đóng gói theo đơn hàng, đồng nghĩa với các yêu cầu cao hơn về khả năng đóng gói, lắp ráp trong trung tâm phân phối.
Về phương diện công nghệ thông tin, phần lớn các trung tâm phân phối cần được trang bị hệ thống quản lý (WMS-Warehouse Management System) đủ mạnh và có thể kết nối chặt chẽ với toàn bộ hệ thống CNTT của doanh nghiệp. Đây cũng là một điểm yếu của doanh nghiệp Việt Nam. Phần lớn các trung tâm phân phối đều chưa được trang bị hệ thống WMS, làm giảm hiệu quả vận hành của trung tâm rất nhiều.
Điều đáng lưu ý là tại sao phải cần một hệ thống WMS riêng rẽ trong khi chỉ cần sử dụng một phân hệ trong hệ thống ERP là đủ? Câu trả lời là còn tùy thuộc vào mức độ hỗ trợ của phân hệ ấy. Tuy nhiên, theo khảo sát của WERC (Warehousing Education and Research Council – Hiệp hội nghiên cứu và giáo dục về quản lý kho hàng, Mỹ) thì chỉ có 31% doanh nghiệp được khảo sát tại Mỹ sử dụng WMS như là một phân hệ của hệ thống ERP. Trong khi tỷ lệ sử dụng WMS như là một phần mềm riêng biệt lại chiếm tới 57%, chủ yếu do nhà cung cấp ERP không thể đáp ứng nhiều chức năng quản lý của WMS. Bản thân hệ thống WMS cần đáp ứng hai chức năng cơ bản của trung tâm phân phối là hiệu năng (quản lý tồn kho chính xác, điều phối hệ thống trang thiết bị, nhân sự, hoạt động một cách năng suất nhất…) và khả năng đáp ứng các yêu cầu dịch vụ giá trị gia tăng. Trong khi phân hệ WMS của ERP chỉ tập trung về mặt quản lý giá trị (tài chính) của hàng tồn kho. Hơn nữa, trong xu thế phát triển và yêu cầu ngày càng cao trong việc tận dụng tối đa và hiệu quả tất cả nguồn lực của trung tâm phân phối, nhiều công ty còn sử dụng thêm hệ thống kiểm soát kho (Warehouse Control System – WCS). WCS cho phép kết nối giữa hệ thống băng truyền, kệ, hệ thống lấy hàng (picking) tự động với WMS để tối ưu hóa huy động nguồn lực trong trung tâm phân phối.
Về phương diện quản lý sự thay đổi, so với mô hình quản lý kho truyền thống, trung tâm phân phối đặt ra các yêu cầu kỹ năng mới cho nhân sự . Thực tế là chúng ta chưa có những chương trình đào tạo cho nhân viên làm việc tại trung tâm phân phối. Các doanh nghiệp phải tự đào tạo, tái đào tạo nhân viên. Có sự khác biệt rất lớn về yêu cầu quản lý hàng hóa tại trung tâm phân phối từ việc nhận, xếp, lấy hàng đến cập nhật thông tin, hoạch định, dự báo, kỹ năng trao đổi thông tin, kỹ năng vận hành các công nghệ mới trong trung tâm. Yêu cầu đa kỹ năng đó đã đặt ra bài toán khó giải cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam, bởi lẽ nhân sự chưa được chú trọng nhất. Bản thân nghề quản lý và vận hành trung tâm phân phối không thực sự hấp dẫn cũng là nguy cơ tiềm ẩn gây thiếu hụt nguồn nhân sự đa kỹ năng có chất lượng trong tương lai tại các trung tâm phân phối Việt Nam.
Bước 3: Thuê ngoài hay không thuê ngoài trung tâm phân phối?
Thuê ngoài hoạt động logistics đang trở thành một xu hướng phổ biến tại Việt Nam và vẫn là các công ty đa quốc gia đang cưỡi lên đầu ngọn sóng này. Thuê ngoài trung tâm phân phối cũng là một xu hướng khá rõ nét. Unilever, P&G, Kimberly Clark, Samsung, LG, Metro Cash and Carry, Yamaha, Honda,… đều đã tiến hành thuê ngoài hoạt động trung tâm phân phối. Tuy nhiên mức độ tham gia của nhà cung cấp dịch vụ khác nhau tùy theo từng doanh nghiệp.
Rõ ràng bài toán thuê ngoài đang dần trở thành một phương án tối ưu giúp doanh nghiệp tập trung hơn nữa vào hoạt động/năng lực cốt lõi (core competency), trong khi vẫn có thể tận dụng lợi thế quy mô, kinh nghiệm, nguồn lực số đông của nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba. Một lợi ích quan trọng nữa của phương án này chính là nó giúp doanh nghiệp giải phóng nguồn lực (vốn, tài sản, nhân sự, hệ thống CNTT,..) vốn đang là bài toán đau đầu cho mỗi doanh nghiệp. Suy thoái kinh tế đã đặt doanh nghiệp vào tình thế mà việc thuê ngoài trở nên cấp bách hơn.
Tin vui là nhiều nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba (3PL) chuyên nghiệp đã mạnh dạn đầu tư vào phát triển trung tâm phân phối hiện đại cả về cơ sở hạ tầng, nhân sự cũng như hệ thống CNTT. ICD Sóng Thần, ICD Tiên Sơn là những ví dụ như thế. Các doanh nghiệp này đã chuyển mình trở thành nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba chuyên nghiệp. ICD Sóng Thần đã tham gia đầu tư phát triển trung tâm phân phối với các tập đoàn P&G, Toll, Logitem, APL Logistics. Còn ICD Tiên Sơn đã mạnh dạn đầu tư hệ thống WMS hiện đại từ tập đoàn Infor, song song với việc xây dựng trung tâm logistics hiện đại loại A (theo tiêu chuẩn Châu Âu). Như vậy, bên cạnh các nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba chuyên nghiệp nước ngoài như Schenker Gemadept, Linfox, DHL Supply Chain, YCH liên doanh với Protrade, Mapple Tree,… đang ồ ạt đầu tư trung tâm phân phối hiện đại, các doanh nghiệp dịch vụ logistics trong nước cũng đã và đang tìm cách nâng tầm kịp thời.
Tin không vui là tình trạng thiếu nguồn lực và thiếu kinh nghiệm của cả nhà cung cấp dịch vụ lẫn doanh nghiệp sử dụng dịch vụ logistics vẫn là hạn chế mà các trung tâm phân phối phải đối diện. Do đó, để thuê ngoài trung tâm phân phối hiệu quả có lẽ doanh nghiệp cần đầu tư nhiều hơn đến giai đoạn triển khai ban đầu.
Bảng dưới đây liệt kê bảy bước quan trọng triển khai hiệu quả dự án phát triển trung tâm phân phối
|
Bảng 3: 7 bước xây dựng trung tâm phân phối hiệu quả |
Nguồn: SCMR và tổng hợp của tác giả |
Kết luận
Trung tâm phân phối là xu thế không thể cưỡng nổi trong sự phát triển chuỗi cung ứng tại Việt Nam. Các doanh nghiệp trong nước không thể chần chừ hơn nữa.
Trung tâm phân phối sẽ là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách giúp doanh nghiệp giảm chi phí để trở nên hiệu năng hơn và đồng thời nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ.
Thay cho lời kết, chúng ta hãy nhìn lại sự tiến hóa của trung tâm phân phối của thế giới trong những năm qua.
Bảng 4: Sự tiến hóa trung tâm phân phối từ nhà kho
|
|
|
Nhà kho truyền thống |
Trung tâm phân phối |
|
Đặc điểm chung |
|
|
Nơi lưu trữ hàng |
Trung tâm chuyển hàng nhanh |
|
Tách biệt, hoạt động độc lập |
Tích hợp với chuỗi cung và cầu của doanh nghiệp |
|
Là điểm tạo ra chi phí (cost center) |
Là nơi tạo ra lợi nhuận (profit center) |
|
Tập trung vào hiệu năng |
Hiệu năng nhưng vẫn linh hoạt đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng |
|
Cứng nhắc, định hướng vào hàng hóa |
Linh hoạt, định hướng vào dịch vụ và giá trị gia tăng |
|
Không có giá trị gia tăng |
Cá biệt hóa sản phẩm (customization) để gia tăng giá trị |
|
Vận hành theo mô hình logistics truyền thống |
Tích hợp với hệ thống phân phối và chuỗi cung |
|
Hoạt động bị trùng lắp, thừa thãi |
Mọi sự thừa thãi bị giảm thiểu |
|
Một chiều |
Gắn kết với chiến lược, con người, quy trình và công nghệ của doanh nghiệp |
|
Cơ sở hạ tầng |
|
|
Lớn, tập trung |
Nhỏ hơn, phân bố theo vùng |
|
Lãng phí không gian chứa hàng |
Tận dụng tối đa không gian chứa hàng |
|
Không gian phục vụ cho việc lưu trữ (storage-oriented use of space) |
Điểm trung chuyển giúp hàng hóa di chuyển nhanh, cộng với các dịch vụ giá trị gia tăng |
|
Con người và cơ cấu tổ chức |
|
|
Mỗi nhân viên, công nhân chỉ làm một việc |
Xây dựng nhóm đa kỹ năng |
|
Duy trì thói quen và kinh nghiệm cũ |
Xây dựng kỹ năng mới |
|
Tư duy kinh doanh như chuyện thường ngày |
Tư duy định hướng vào khách hàng ở mọi cấp bậc |
|
Mô hình quản lý quan liêu quá mức, thiếu sự tin tưởng và phân quyền |
Trao quyền cho nhân viên |
|
Công nghệ |
|
|
Tự giải quyết các vấn đề theo quan điểm của từng cá nhân |
Giải quyết các vấn đề với sự hỗ trợ của công nghệ |
|
Hệ thống lạc hậu, không kết nối với các bên liên quan |
Hệ thống CNTT tích hợp với các bên tham gia vào hoạt động phân phối |
|
Chậm và thiếu chính xác trong việc hỗ trợ dự báo |
Hỗ trợ thông tin dự báo ngay lập tức (real time) |
|
Quá chú trọng vào tài sản: hàng hóa, đội xe và nhà kho |
Chú trọng vào thông tin |
|
Các kỹ năng về công nghệ lạc hậu |
Các kỹ năng về công nghệ mới thông qua đào tạo và tái đào tạo |
|
Kết quả |
|
|
Thời gian xử lý đơn hàng |
Tăng nhanh gấp đôi |
|
Mức độ chính xác đơn hàng được vận chuyển |
Tốt hơn 20% |
|
Thời gian dịch vụ khách hàng |
Tốt hơn 50% |
|
Không gian chứa hàng |
Tận dụng tốt hơn 10 đến 20 % |
|
Mức độ chính xác tồn kho |
99.9% |
|
Hàng hóa bị hư hại |
Giảm 75% |
|
Năng suất lao động của công nhân |
Tăng từ 5 đến 40% |
|
Chi phí di chuyển sản phẩm trong kho |
Giảm từ 10 đến 20% |
Nguồn: SCMR
![[FMCG MONITOR] Báo cáo cập nhật tình hình thị trường FMCG Việt Nam](https://vsci.guru/wp-content/uploads/2019/09/bao-cao-thi-truong-fmcg-vietnam-350x250.jpg)
