Posts

Nghề Supply Chain – lương bổng và con đường như thế nào?

Một nghiên cứu của APICS Research thực hiện trên 2,600 chuyên gia về Supply chain đưa ra các con số thú vị về nghề supply chain.

Dưới đây là tóm tắt 5 điểm thú vị chính rút ra từ báo cáo.

Mức độ hài lòng nghề nghiệp: có tới 96% số chuyên gia trả lời rằng họ hài lòng với lĩnh vực mình đang làm; trong đó, điểm số trung bình là 8.4 trên thang điểm 10. Nhìn chung, các chuyên gia hài lòng về vị trí hiện tại của mình với số điểm trung bình là 7.4

Thâm niên nghề nghiệp là quan trọng: $39,818 là khoảng cách lương trung bình giữa một chuyên gia với 20 năm kinh nghiệm với một sinh viên vừa ra trường dưới 1 năm kinh nghiệm. Tuy nhiên, vì nhu cầu nhân lực trong lĩnh vực Supply chain cao nên mức lương của sinh viên mới ra trường chuyên ngành Supply chain sẽ nhỉnh hơn mức lương trung bình các ngành khác.

Khả năng lãnh đạo: Nghiên cứu cho thấy các vị trí giám sát trực tiếp và gián tiếp có phổ lương cao hơn khoảng 82% nhân viên bình thường.

Giá trị của bằng cấp: Việc sở hữu bằng cấp giúp tăng mức lương trung bình khoảng 19% cho người sở hữu 1 bằng cấp, 39% khi sở hữu 2 bằng cấp và thậm chí 50% cho những ai sở hữu 3 bằng cấp.

Khoảng cách giới tính: Kết quả nghiên cứu cho thấy có khoảng cách nhất định về mức lương trả cho nhân viên nam và nữ trong lĩnh vực supply chain. Nam giới được trả cao hơn 15.8% so với nữ giới.

 

—-

Nguồn: supplychain247

Đăng ký nhận chia sẻ bản đầy đủ của báo cáo

 

Bàn về định nghĩa hàng hoá và những quan niệm sai lầm về nó

Rõ ràng sự ra đời và bùng nổ của Ipod hay Iphone đã khiến cho chiếc điện thoại giá rẻ của Nokia phải “sống trong sợ hãi” trước sự bành trướng của các chiến lược đổi mới. Bài viết sâu sắc và sinh động dưới đây hi vọng sẽ giúp các doanh nghiệp nhìn nhận đúng về đinh nghĩa hàng hoá hiện đại và chiến lược sản xuất & phát triển hàng hoá. Read more

Chuỗi cung ứng phát triển bền vững: phải hài hòa lợi ích!

“Một chuỗi cung ứng chỉ có thể bền chặt nếu mỗi công ty trong chuỗi đều có lý do để gắn kết với nhau và đi cùng một hướng!” – V.G. NarayananAnanth Raman

Việt Nam đang trong quá trình hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới. Những hiện tượng đang diễn ra ngày càng nhiều gần đây như công nhân đình công và nghỉ việc, nhiều hàng hóa Việt Nam bị áp thuế bán phá giá hoặc bị nhà nhập khẩu ở Mỹ và châu Âu ép giá … đang cho thấy một nguyên nhân cốt lõi liên quan đến chuỗi cung ứng: lợi ích giữa các công ty trong chuỗi cung ứng không còn hài hòa nữa trước tốc độ thay đổi của môi trường (giá cả đầu vào tăng, tiêu chuẩn hàng hóa ngày càng cao,…). Đây là một nguyên nhân ít được các công ty chú ý, không chỉ ở Việt Nam mà trên toàn thế giới, để giải quyết tận gốc các vấn đề thường phát sinh trong chuỗi cung ứng như: tồn kho cao, giao hàng trễ, dự báo quá sai lệch, chi phí cao… Hai vị giáo sư từ đại học Harvard (Hoa Kỳ) – V.G. NarayananAnanth Raman – đã nghiên cứu nhiều tình huống quản trị chuỗi cung ứng về lợi ích giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng và đề ra một số giải pháp thú vị. VSCI hy vọng đem đến cho quý độc giả một góc nhìn mới về việc nhìn nhận lại lợi ích của công ty và của chuỗi cung ứng, từ đó có đòi hỏi hợp lý, chính đáng và đề ra những phương cách hợp lý với các đối tác trong chuỗi cung ứng để mối quan hệ giữa các công ty trong chuỗi cung ứng hài hòa, lâu bền.

Khi các nhà cung cấp chỉ nghĩ đến mình

Ngày 16/4/2001, Wall Street “chấn động” khi nghe tin công ty Cisco – nhà sản xuất thiết bị công nghệ thông tin hàng đầu thế giới, sẽ ghi nhận khoản lỗ 2.69 tỷ trong quý 2/2001 do phải hủy lượng vật liệu tồn kho dư thừa có giá trị nói trên. Điều này sẽ giảm đi một nữa lợi nhuận dự kiến của công ty trong quý 2, đương nhiên làm giá cổ phiếu của Cisco “đổ dốc” ngay lập tức. Cả thị trường chứng khoán xôn xao! Điều gì đã xảy ra? Các chuyên gia đổ thừa cho phần mềm dự báo mới của công ty trong khi các nhà phân tích buộc tội ban quản lý yếu kém. Nhưng chẳng ai đúng! Thực tế, Cisco đã phải thanh lý cả một núi tồn kho bo mạch và linh kiện bán dẫn dư thừa với tổng giá trị nói trên vì cách họ quản lý chuỗi cung ứng không hợp lý. Điều này diễn ra từ 18 tháng trước.

Cisco không sở hữu nhà máy sản xuất nào, họ thuê các nhà máy sản xuất và lắp ráp. Do nhu cầu của Cisco thường vượt quá năng lực sản xuất, các nhà máy không phải lo về đầu ra mà chỉ tập trung vào sản xuất. Thậm chí, có vẻ Cisco còn khuyến khích các nhà máy tích trữ tồn kho vì Cisco còn thưởng cho các nhà sản xuất giao hàng nhanh. Do vậy, nhiều nhà máy chủ động mua nguyên vật liệu với số lượng lớn để được hưởng giá ưu đãi. Mặt khác, các nhà máy liên tục tăng ca để gia tăng tổng lợi nhuận cho mình. Họ không có lý do để bận tâm cho đầu ra của mình vì Cisco đã “bao tiêu” hết. Mãi đến khi nhu cầu thị trường bắt đầu sụt giảm từ nữa cuối năm 2000, Cisco bắt đầu nhận thấy họ không thể nhanh chóng cắt lượng hàng sản xuất ở các nhà máy. Tệ hơn, không ai rõ Cisco đã yêu cầu các nhà máy sản xuất bao nhiêu và các nhà máy đã thực sự sản xuất bao nhiêu để đáp ứng theo nhu cầu “dự báo” cho Cisco. Rất nhiều nhà máy vẫn tin rằng Cisco đảm bảo mua hết những gì họ sản xuất ra. Đó chính là bi kịch dẫn đến sự kiện “cắt lỗ’ kinh hoàng trên. Rốt cuộc, chuỗi cung ứng của Cisco bị tan vỡ vì các công ty công ty đối tác trong chuỗi cung ứng đã không quan tâm đến lợi ích của Cisco hay của chuỗi cung ứng.

Câu chuyện của Cisco ở trên chỉ là một ví dụ phổ biến về việc không hài hòa lợi ích trong chuỗi cung ứng. Hầu hết các công ty đều chỉ quan tâm đến lợi ích của mình mà không quan tâm đến hành vi của các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng. Thật sai lầm khi nghĩ rằng “công ty tôi đang tốt, chuỗi cung ứng sẽ tốt”. Để dễ hiểu, hãy hình dung chuỗi cung ứng gồm các phòng ban trong một công ty, mỗi phòng ban luôn có một mục tiêu riêng: phòng kinh doanh muốn hàng tồn kho luôn đầy ắp để luôn kịp thời đáp ứng nhu cầu thị trường, phòng kế hoạch muốn tồn kho thấp để đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn, … Dĩ nhiên, trong phạm vi một công ty, ban giám đốc sẽ dễ dàng hướng tất cả phòng ban đi theo một hướng vì lợi ích chung. Còn ở góc độ giữa các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng, đây là điều rất khó khăn vì bạn không thể trực tiếp quản lý họ. Bên cạnh đó, rất khó điều phối hoạt động giữa các công ty với văn hóa khác nhau và công ty cũng chẳng thể dựa trên lòng tin để thúc đẩy các công ty đối tác làm việc. Các nghiên cứu đã cho thấy, để hướng hành vi của các công ty công ty đối tác đến mục tiêu có lợi chung cho chuỗi cung ứng, các công ty cần hài hòa lợi ích. Một chuỗi cung ứng sẽ vận hành hiệu quả nếu lợi ích của các công ty trong chuỗi hài lòng với lợi ích mình nhận được.

Khi lợi ích không được phân chia đồng đều, kết quả không chỉ là sản xuất thiếu hiệu quả. Nhiều năm gần đây, các công ty đều có quan điểm tương tự nhau rằng chi phí ở đầu cung ứng gần như ổn định và luôn đòi hỏi các nhà cung cấp phải giảm giá xuống để giành thêm phần cho mình. Ở Việt Nam, những nhà cung cấp cho các tập đoàn như P&G, Unilever hay các nhà bán lẻ như IKEA ắt hẳn rất thấu hiểu điều này. Qua nghiên cứu, các tác giả nhận thấy các công ty có thể tăng lợi ích cho mình bằng cách thỏa thuận lại chia sẻ lợi ích thay vì đi ép nhà cung cấp. Bằng cách chia sẻ hợp lý, cả chuỗi cung ứng có thể làm cho chiếc bánh thị trường lớn lên để mỗi bên có được phần chia nhiều hơn thay vì chỉ giành giật qua lại lẫn nhau. Tức là, số phận của các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng có quan hệ chặt chẽ với nhau: hoặc hợp tác tốt với nhau để cùng thắng, hoặc cố gắng giành giật và tất cả sẽ bị thua một chuỗi cung ứng khác. Làm thế nào để tất cả các công ty đối tác trong một chuỗi cung ứng dành chiến thắng? Cách duy nhất: phải hài hòa lợi ích!

Vì sao chiếc bánh không được chia đều?

Các công ty thường đổ lỗi cho các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng không muốn dành sự tốt nhất cho lợi ích chung của chuỗi cung ứng. Tâm lý phổ biến này là một dấu hiệu cho thấy lợi ích đang được phân chia không hợp lý và mỗi công ty đang theo đuổi một mục tiêu khác nhau. Có 3 lý do dẫn đến tâm lý này.

Thứ nhất, khi một công ty khó có thể quan sát được hoạt động của công ty đối tác, vì thế họ khó có thể thuyết phục công ty đối tác hành động vì lợi ích chung cho chuỗi cung ứng. Một trường hợp rất cụ thể ở Việt Nam: một công ty bánh ngọt dựa vào Big C để phân phối sản phẩm, họ khó có thể nhận biết được nỗ lực của Big C trong việc phân phối sản phẩm này hay Big C đang tập trung đẩy mạnh một thương hiệu riêng cạnh tranh với họ. Vì vậy, công ty bánh ngọt không dám chiết khấu nhiều cho Big C để đạt được mức doanh số mà cố tình giữ lại một phần chiết khấu để xem động thái của Big C thế nào. Về phía mình, khi thấy bán sản phẩm của nhà sản xuất kia không có nhiều lợi ích, Big C rất có thể buộc phải tập trung đẩy mạnh thương hiệu nhãn riêng của mình để bảo vệ lợi nhuận. Như vậy, không ai hành động theo hướng có lợi cho cả hai. Vì không nhìn ra được hành động của nhau nên đây được gọi là những hành động “ẩn”.

Thứ hai, lợi ích sẽ khó hài hòa nếu một công ty sở hữu thông tin/kiến thức (không phải là bí quyết độc quyền) mà các công ty đối tác còn lại không biết. Chẳng hạn, các nhà cung cấp linh kiện cho công ty HONDA – hãng xe máy hàng đầu Việt Nam, sợ việc hài hòa thông tin chi phí sẽ là cơ sở để HONDA “ép giá”, làm giảm lợi nhuận của họ. Cho nên, khi HONDA muốn triển khai một chương trình cải tiến với sự kết hợp của nhiều nhà cung cấp, các nhà cung cấp thường tránh né việc cung cấp thông tin về chi phí nên các chương trình cải tiến trên khó được thực hiện. Đây được gọi là thông tin “ẩn”.

Lý do còn lại chính là cách thức chia sẻ lợi ích được thiết kế rất kém. Trong thập kỷ 90, một số hãng sản xuất phim như Sony Pictures hay Universal Studios phát hiện ra các chuỗi cửa hàng cho thuê đĩa phim thường xuyên bị hết hàng. Rõ ràng đây là điều không ai muốn: hãng phim mất đi doanh số tiềm năng, nhà bán lẻ bị thiệt hại tiền cho thuê đĩa và khách hàng bực bội khi phải về nhà tay không. Phân tích vấn đề, họ nhận thấy giá bán đĩa cho các chuỗi cửa hàng thuê đĩa khoảng 60 USD/ đĩa trong khi giá cho thuê trung bình là 3USD/đĩa. Như vậy, cửa hàng cho thuê phải cố gắng cho thuê ít nhất 20 lần/đĩa để có thể huề vốn. Cho nên, họ chỉ tập trung vào vấn đề cho thuê đĩa mà không mua thêm đĩa mới trong khi các hãng phim lại mong muốn bán được nhiều đĩa cho cửa hàng. Với cách thức chia sẻ lợi ích trên, không ai được lợi cả!

Làm sao thắt chặt mối quan hệ trong chuỗi cung ứng?

Cần 3 giai đoạn để đưa việc hài hòa lợi ích về đúng quỹ đạo. Đầu tiên, công ty bạn cần phải nhận ra vấn đề lợi ích đang phân chia không đều. Sau đó, hãy tìm xem nguyên nhân nằm ở những hành động “ẩn”, thông tin “ẩn” hay cách thức chia sẻ lợi nhuận kém. Cuối cùng, sử dụng một trong 3 giải pháp được giới thiệu sau đây, công ty bạn có thể hướng các công ty đối tác đến một mục tiêu chung trên cơ sở hài hòa lợi ích.

Sửa lại hợp đồng

Cách đơn giản nhất để điều chỉnh lợi ích trong chuỗi cung ứng là thay đổi nội dung hợp đồng. Khi nguyên nhân do “hành động ẩn”, hai bên có thể thỏa thuận để đưa những hành động đó ra đo lường và quy định thưởng-phạt dựa trên kết quả đo lường. Quay lại ví dụ của công ty bánh kẹo trên, họ có thể thỏa thuận từng mức kết quả kinh doanh với Big C tương ứng với giá trị chiết khấu thương mại: Big C bán được càng nhiều hàng thì sẽ được tỷ lệ thưởng cao tương ứng. Nhờ đó, cả hai bên đều hài lòng. Tương tự, trong mối quan hệ giữa các hãng sản xuất phim và các nhà cho thuê phim có thể được giải quyết bằng cách điều chỉnh lại hợp đồng theo hướng chia sẻ doanh thu. Vì nhà sản xuất chỉ mất 3USD để tạo ra một đĩa copy, họ có thể chấp nhận bán cho các hãng thuê đĩa với giá 3USD và đổi lại, nhận được 50% từ tiền thuê trên mỗi chiếc đĩa. Với cách thức này, các tiệm cho thuê đĩa hoàn toàn yên tâm đem đĩa về xếp đầy trên các kệ cho khách hàng thoải mái lựa chọn. Doanh số của các tiệm đĩa có thể được báo cáo chính xác thông qua bên thứ 3 giám sát độc lập, đóng vai trò ghi nhận nhật ký cho thuê đĩa của từng tiệm đĩa. Cả hai bên đều hài lòng và tốc độ tăng trưởng của dịch vụ cho thuê đĩa tăng khoảng 15% so với trước khi điều chỉnh hợp đồng.

Giải quyết vấn đề thông tin “ẩn”

Các công ty có thể hài hòa lợi ích trong toàn chuỗi cung ứng bằng cách ghi nhận và theo dõi diễn biến trong chuỗi cung ứng, từ đó làm cho hành động trở nên “thấy được” hoặc chia sẻ thông tin trong toàn chuỗi cung ứng.

P&G là một điển hình trong khả năng theo dõi diễn biến trong toàn chuỗi cung ứng. Khách hàng trực tiếp của P&G là các nhà phân phối nhưng P&G luôn có bộ phận theo dõi tình hình bán hàng từ nhà phân phối đến các cửa hiệu và kể cả từ cửa hiệu đến người tiêu dùng. Ở phía sau của chuỗi cung ứng, P&G thường xuyên theo dõi diễn biến giá cả của các nguyên liệu cơ bản như dầu thô, hóa chất công nghiệp. P&G chia sẻ thông tin về nhu cầu từ thị trường nói trên được diễn dịch thành nhu cầu của P&G cho các nhà cung cấp nguyên vật liệu để họ có thể nhìn thấy trước nhu cầu trong vòng 18 tháng và có sự chuẩn bị kịp thời. Đổi lại, các nhà cung cấp cho P&G cũng phải cung cấp thông tin về cấu thành chi phí và biên lợi nhuận để mỗi khi hoạch định một chương trình mới, P&G có thể chủ động tính toán trước khi triển khai đến các nhà cung ứng.

Xây dựng niềm tin

Đôi khi công ty có thể dựa trên sự tin cậy để hạn chế những đổ vỡ trong chuỗi cung ứng. Điều này nghe có vẻ lạ tai vì thông thường, hai bên phải đồng ý trên lợi ích được chia trước khi có thể tin cậy nhau nhưng đây chính là cách nhiều công ty Mỹ và châu Âu mở rộng được chuỗi cung ứng của mình sang châu Á.

Nhiều công ty phương Tây thường cảm thấy rất khó khởi đầu quan hệ làm ăn với các đối tác ở các nước đang phát triển khu vực châu Á. Phía nhập khẩu phương Tây hay e ngại các đối tác châu Á thường giao hàng trễ, chất lượng hàng hóa không ổn định và sẵn sàng ưu tiên cho công ty trả giá cao hơn. Ngoài ra, họ cũng sợ các công ty châu Á giảm chi phí bằng cách hối lộ và sử dụng lao động trẻ em, điều đặc biệt cấm kỵ ở phương Tây. Ở phía ngược lại, các nhà thầu châu Á rất sợ nhà nhập khẩu từ chối đơn hàng. Vì hợp đồng giữa hai bên được ký kết đến lúc giao hàng chỉ từ 6-9 tháng, các nhà thầu cũng hồi hộp khả năng dự báo nhu cầu của bên đặt hàng. Nếu nhu cầu đột ngột rớt xuống, các nhà nhập khẩu có thể giả vờ rằng hàng hóa không đạt chất lượng để từ chối nhận hàng.

Để tránh những đổ gãy trong chuỗi cung ứng do xung đột về văn hóa, những khác biệt về luật pháp và thiếu niềm tin lẫn nhau nói trên, hai bên thường nhờ một bên thứ ba – được cả hai tin cậy làm trung gian. Li & Fung là một điển hình như thế. Đây là một công ty trung gian về quản lý chuỗi cung ứng được đặt tại Hong Kong. Với mối quan hệ rộng lớn với các nhà máy ở khu vực châu Á, Li & Fung giám sát các nhà máy để đảm bảo điều kiện làm việc đủ vệ sinh, mức lương tối thiểu cho người lao động được đảm bảo, đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn về chất lượng và đạo đức theo yêu cầu của phía các công ty Mỹ và châu Âu. Vì Li & Fung đem lại hơn một nữa doanh số cho các nhà máy, không ai dám vi phạm để mất đi một khách hàng quan trọng như thế. Đồng thời, Li & Fung đảm bảo trung thực với các tập đoàn đa quốc gia. Nếu nhà nhập khẩu nào làm ăn gian dối hay từ chối nhận hàng, họ sẽ không có cơ hội được tham gia vào mạng lưới khách hàng của Li & Fung nữa. Nhờ vậy, Li & Fung giúp đem lại lợi ích hài hòa cho cả hai phía.

Tóm lại, các công ty nên định kỳ nghiên cứu lại chuỗi cung ứng vì ngay cả với những chuỗi cung ứng hàng đầu, những thay đổi về công nghệ hay môi trường kinh doanh sẽ dẫn đến lợi ích không còn hài hòa nữa. Điều này sẽ giúp toàn bộ chuỗi cung ứng thường xuyên được kiểm tra sức khỏe và kịp thời hành động cho mục tiêu phát triển bền vững.

KHIÊM TRẦN (Tổng hợp)

Tài liệu tham khảo: Aligning Incentives in Supply Chains, V.G. Narayanan and Ananth Raman, Harvard Business Review, số tháng 11/2004.

 

[Hot] Báo cáo lương ngành supply chain tại Việt Nam năm 2018

Dù không phải là lĩnh vực mới mẻ tuy nhiên số lượng nhân sự được đào tạo bài bản đang hoạt động trong lĩnh vực supply chain ở Việt Nam là khá khan hiếm. Và cũng vì lẽ đó, những thông tin khách quan về mức lương của ngành này là không dễ để xác định. Báo cáo lương trong bài viết được lấy từ headhunter First Alliance và có tính tham khảo tốt dành cho những ai đam tìm việc trong lĩnh vực supply chain. Read more

Bản đồ các công ty công nghệ trong logistics và chuỗi cung ứng

Bản đồ các công ty công nghệ trong logistics và chuỗi cung ứng cho biết các công ty công nghệ đang hoạt động trong lĩnh vực logistics phân loại từ freight shpping, ecommerce đến blockchain và warehousing.

Xử lý hơn 50 hình thức điều phối vận tải phức tạp dựa vào TMS

Vận tải container là hoạt động vận tải rất phức tạp vì có đến 3 đối tượng phải quản lý:

1) Đầu kéo

2) Rờ mooc

3) Container (xe tải chỉ là một đối tượng)

Cộng thêm các yếu tố khác như: 1) có phụ xe không? 2) có tài xế 2 không? Lấy cont/trả cont không? 3) Có chạy xuyên biên giới không? 4) Tuyến đường có bị cấm tải, cấm giờ không?..5) Có đơn hàng đóng kết hợp không?.. thì đủ hình dung một ma trận các tình huống mà người điều hành vận tải container phải xử lý thế nào.

Người điều hành khéo léo là biết luân chuyển được đầu kéo và mooc một cách hợp lý để khai thác tối đa phương tiện bởi vì thời gian chờ đóng hàng container khá lâu, thời gian chờ lấy vỏ/trả vỏ cũng khá mất thời gian.

Dưới đây liệt kê khoảng một số trường hợp để chúng ta dễ hình dung việc luân chuyển, điều phối vận tải và vận tải container phức tạp ra sao:

Nhập khẩu FCL
Xuất khẩu FCL
Chuyển kho FCL có lấy rỗng
Chuyển kho FCL không lấy rỗng
Chuyển kho 1-1 không dùng cont (Container sàn)
LCL lấy trả container
LCL không lấy trả container
FTL xuyên biên giới
Cắt mooc 1 đơn xuất khẩu
Hạ container 1 đơn nhập khẩu
Hạ container 1 đơn xuất khẩu
Tách chặng cắt mooc 1 đơn nhập khẩu
Tách chặng cắt mooc 1 đơn xuất khẩu
Tách chặng hạ container 1 đơn nhập khẩu
Tách chặng hạ container 1 đơn xuất khẩu
Swap 1 mooc
Swap 2 mooc
Kẹp 1 mooc
Kẹp lệch 1 mooc
Kẹp 2 mooc
Tăng bo
Đơn/cắt romooc/ chạy tiếp
Thêm chặng
Hạ container + Kẹp trả rỗng
Kẹp container
Kết hợp đơn chuyển kho + chặng rỗng nhập khẩu
Rằng buộc chuyến tách chặng cắt romooc
Đơn kẹp chuyển kho + xuất khẩu/nhập khẩu
Chuyển kho
Tăng cường FCL kế hoạch
Tăng cường chặng Empty
Tăng cường FCL-Chuyến đã chạy

Giải quyết những bài toán vận hành phức tạp trên một cách hiệu quả và tối ưu nhất không thể thiếu sự hiện diện của công nghệ. Giải pháp quản lý hiệu quả vận tải thường được đề cập là Hệ thống quản lý vận tải (Transport Management System – TMS). Theo phân loại của Gartner (*), có nhiều loại giải pháp TMS tùy theo hình thức vận tải và tính năng yêu cầu như nội địa đa phương thức, nội địa đường bộ, parcel, v.v. Và ứng với mỗi loại TMS có nhiều nhà cung cấp khác nhau. (Đón đọc các bài tiếp theo của VSCI về chủ đề các loại TMS và lựa chọn nhà cung cấp cho TMS).

Đơn cử có Smartlog, hiện đang cung cấp giải pháp quản lý vận tải trên nền tảng đám mây phục vụ  vận tải container, vận tải xe tải và quản lý đội xe.

Hơn thế nữa, với các mô hình hợp tác trong vận tải được đề xuất bởi Smartlog, việc tối ưu hóa trên toàn cục sẽ thuận tiện hơn nhiều để khai thác hiệu quả xe container, giảm lãng phí cho tất cả các bên.

 

(*) Gartner, 2017, How to select the TMS provider

Chuỗi cung ứng và những ảo tưởng về nó

Chuỗi cung ứng và những ảo tưởng về nó

Trong bài viết của mình, tác giả Leslie Kossoff – một nhà tư vấn hàng đầu cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ – sẽ giải thích quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là gì và tại sao nó lại tốn nhiều giấy mực đến thế. Trong thế giới đầy rẫy những lời đồn thổi, quản trị chuỗi cung ứng luôn là một điểm nóng. Vấn đề nằm ở chỗ là có quá nhiều nhà điều hành, giám đốc hay chủ doanh nghiệp từng nghe về nó, nhưng họ lại chỉ lờ mờ về thực tế chuỗi cung ứng là cái gì, nó hoạt động thế nào và nó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ra sao.

Trên thực tế thì chính bạn là một phần của chuỗi cung ứng, nên bạn chẳng thể giúp gì cho nó. Một số công ty mà bạn làm ăn cùng có thể là mặt trước hoặc mặt sau chuỗi cung ứng, đang cố gắng kinh doanh bằng cách sử dụng các kỹ thuật và nguyên lý của chuỗi. Điều đó nghĩa là các hoạt động trong tổ chức của bạn đang là công cụ đem lại lợi nhuận cho khách hàng hay nhà cung cấp. Tương tự, bạn cũng phải hiểu và quản lý được một phần chuỗi cung ứng của các đối tác để đạt lợi nhuận. Nhưng điều quan trọng hơn hết là hãy bắt đầu nắm lấy chuỗi cung ứng của mình, và bắt nó sinh lợi cao nhất.

Quyền quản lý chuỗi cung ứng thuộc về ai?

Đừng cảm thấy hoang mang nếu bạn nghe thấy quá nhiều định nghĩa khác nhau về SCM đến mức bạn chẳng hiểu nó là thế nào. Không may đó cũng là tâm trạng chung của nhiều người, bởi vì người ta chỉ lo bàn tán về SCM nhiều năm qua mà quên mất việc chính yếu là hãy định hình nó trước.

Tùy theo ngành bạn đang làm ăn mà bạn sẽ có những quan niệm khác nhau, cũng như cái nhìn khác nhau về ai sẽ là chuyên gia. Bạn sẽ bối rối không biết nên biết gì, làm gì hoặc mua gì để giúp chuỗi cung ứng hoạt động.

Cuộc chiến tranh giành quyền sở hữu SCM xảy ra giữa các bên logistics (vận tải và phân phối), quản lý dự án và CNTT. Bên nào cũng tự cho mình là người sở hữu SCM. Sẽ rất ngây thơ nếu bạn nghe theo họ để có được cái mình đang cần, bởi vì họ đã sai khi tranh giành nhau.

SCM là một phiên bản “lẩu thập cẩm” mà bạn nhìn thấy và dùng để quản lý doanh nghiệp mình. Nó gồm nhiều thứ gia vị gộp lại. Hãy bắt đầu với những gia vị bạn tìm kiếm, tìm kiếm nó từ đâu, và từ ai. Tiếp đến, cách thức bạn mang những gia vị ấy vào tổ chức mình, biến nó thành thứ có thể bán được, rồi bạn bán nó, phân phối nó, tất cả thành một nồi lẩu.

Chính xác thì SCM là một quá trình gia tăng thêm giá trị. Chỉ khi hiểu giá trị thực của cái bạn đang làm và cách sản phẩm hay dịch vụ của bạn gia tăng thêm vào chuỗi giá trị, thì bạn mới có thể quản lý được chuỗi cung ứng và bắt nó đem lại lợi nhuận cao nhất.

Chào mừng đến với SCM

Một khi bạn đã nhận thức ra chuỗi cung ứng là một nồi lẩu gồm mọi thứ bạn, khách hàng và nhà cung cấp của bạn góp vào, thì bước tiếp theo là phải hiểu nó đòi hỏi một quy trình để có thể quản lý.

Bởi vì nếu không quản lý cái mà bạn muốn từ, và đóng góp vào chuỗi cung ứng, thì bạn không chỉ thất bại mà còn có nguy cơ mất luôn cả doanh nghiệp mình đã tốn công gầy dựng.

Hãy ghé qua Hà Lan một chút để tìm hiểu thêm về “nồi lẩu SCM”. Liên quan đến hoa tulip và hồ tiêu, từ lâu người nông dân Hà Lan đã nhận thức rằng cách duy nhất giúp họ trở thành gã khổng lồ là tạo ra quy mô và hiệu năng lớn, để có thể cung cấp cái thị trường cần, với giá cạnh tranh, và phù hợp với người bán lẻ người cuối cùng sẽ bán sản phẩm cho mình.

Vấn đề không nằm ở chỗ cái họ đang bán, mà ở cách họ sản xuất theo quy mô nhỏ phân tán khắp cả nước. Điều họ cần là thiết kế một cỗ máy – phải, một cỗ máy – để tạo ra một đại diện duy nhất được nhìn nhận bởi khách hàng bán lẻ của mình. Cũng giống như Tesco hay Sainsbury chỉ làm việc với một nhà cung cấp để mua cái họ cần, lúc họ cần ở mức giá mà họ sẵn sàng trả.

Cuối cùng, người Hà Lan đã tạo ra một cỗ máy quy tụ tất cả mọi thứ bao gồm hợp tác, hợp đồng tác chiến từ chiến thuật đến chiến lược, liên tục cải tiến mọi thứ từ sự đa dạng sản phẩm, chất lượng, đến cách họ tính tiền và thanh toán cho mỗi nông dân tham gia vào cỗ máy.

Họ đã xây dựng được một chuỗi cung ứng tầm cỡ thế giới, họ quản lý nó ở tất cả góc độ, mọi thời điểm.

Không chỉ riêng tại Hà Lan, nông dân các quốc gia khác trên thế giới cũng đang làm điều tương tự  – hình thành một chuỗi cung ứng khổng lồ.

Tóm lại, điều cần thiết đối nông dân và nhà sản xuất của mọi mặt hàng là hãy lập bè phái đi, để học kinh nghiệm quý báu nhất từ “bang hội”, và để không chỉ cải thiện điều kiện kinh doanh mà còn tạo ra một thị trường hoàn toàn mới cho mình, dĩ nhiên ở lợi nhuận cao hơn.

Lột trần các ảo tưởng về chuỗi cung ứng

Nhiều năm qua, đã xuất hiện rất nhiều ảo tưởng về chuỗi cung ứng. Trước khi nắm lấy số mệnh của chuỗi cung ứng, bạn cần biết đâu là thực đâu là ảo. Dưới đây là một số ảo tưởng ấy.

* Ảo tưởng 1: “Chúng ta không thuộc về chuỗi cung ứng”

Đúng, bạn không thuộc. Bởi vì không những không thuộc về mà bạn sở hữu chuỗi cung ứng thông qua cách bạn quản lý doanh nghiệp mình.

SCM, trong hình mẫu đơn giản nhất, là tiến trình chuyển biến từ nguyên liệu thô thành sản phẩm/dịch vụ có thể bán được ngay trong sự quản lý của công ty bạn.

Bạn cũng có chuỗi cung ứng của riêng mình, bởi vì bạn sẽ mua những gì bạn cần, rắc thêm chút gia vị, xào nấu (gia tăng giá trị) nó lên (dù đó là một nhà máy, cửa hàng, hay một cánh đồng lúa màu mỡ..,) rồi đem bán cho ai đó. Dựa trên những gì thị trường cần, bạn mới quyết định nên mua gì, nguồn lực ở đâu và tạo ra giá trị từ những thứ đó, rồi bạn cũng phải tìm cách tốt nhất để đem sản phẩm ấy đến tay khách hàng (bằng bất cứ loại phương tiện tối ưu nhất, thậm chí là xe đạp, xe thồ, xe ô tô, hay tàu biển…), sau đó bạn thu tiền, tính xem lời lỗ bao nhiêu, như thế đã đủ hay chưa?

Đấy là chuỗi cung ứng của bạn. Bây giờ thì hãy nhìn vào một số điểm giao nhau trong chuỗi cung ứng ấy – chính là khách hàng, người mà bạn bán hàng cho họ – và bạn bắt đầu hiểu tại sao bạn là một phần của chuỗi cung ứng, và tại sao SCM lại quan trọng đối với bạn cũng như đối với khách hàng bạn.

* Ảo tưởng 2 “Chúng ta là một công ty dịch vụ. Vậy thì SCM ảnh hưởng quái gì?”

Sai. Trước hết, hãy thực hiện các bước đã mô tả ở trên, bạn sẽ thấy rằng, không chỉ nông dân sản xuất ra sản phẩm để bán, mà các công ty dịch vụ cũng phải theo các bước ấy để tạo ra thứ dịch vụ cần bán.
Nếu bạn là nhà thiết kế, bạn cũng phải quan tâm đến nguyên liệu bạn sử dụng, dù được sản xuất bằng tay hay bằng máy. Tại sao? Vì bạn cần lên kế hoạch làm việc với các nguồn lực và chất lượng của các loại nguyên liệu bạn dùng để thiết kế, sao cho thỏa mãn khách hàng của bạn.
Thực tế nếu bạn là một nhà cung cấp dịch vụ thông minh, trong bất kỳ ngành công nghiệp nào, bạn cũng phải giúp khách hàng và nhà cung cấp hiểu rằng họ đang ảnh hưởng, cũng như chịu ảnh hưởng bởi những chuỗi cung ứng khác nhau. Ai mà biết được?

* Ảo tưởng 3 “SCM chỉ dành cho “những gã nhớn”, chúng ta nhỏ vậy thì nó quan trọng gì”

Sai nữa. Không chỉ SCM quan trọng với bạn, mà để có thể khai thác được từ những gã khổng lồ, thì bạn cần phải tạo ra cái gọi là “lợi thế nhờ quy mô” với đối tác, thậm chí là với đối thủ của bạn.

Công việc phải làm trên thế giới của B&Q – một nhà bán lẻ đồ gỗ nổi tiếng với mô hình DIY (do it yourself) – là làm sao cho chuỗi cung ứng sống và thở được. Họ buộc phải thế. Đó là cách duy nhất để biết được cái họ muốn, quản lý và kiểm soát cái họ có, ai cần phải trả tiền, khi nào, bao nhiêu, bằng cách nào,… và tất nhiên còn nhiều thứ hơn thế nữa. Kinh doanh trong một thế giới đa dạng tuyệt đối với quá nhiều nhà cung cấp khác đang cạnh tranh gay gắt, họ không thể tồn tại mà không có một quy trình SCM đúng.

Điều này sẽ tạo ra gánh nặng cho bạn – một nhà sản xuất nhỏ – khi phải xây dựng một công việc kinh doanh phù hợp với B&Q. Nhưng bạn càng giải quyết tốt các vấn đề về sản phẩm, thời gian, giao hàng và chi phí mà B&Q cần, thì bạn càng có cơ hội hấp dẫn họ hơn.

SCM, khi thực thi thì nó thuần là việc mang tính chiến thuật, nhưng trên hết nó tạo ra sự khác biệt mang tầm chiến lược. Với việc bè nhóm cùng các bạn hàng chung một lĩnh vực, cho dù họ là đối thủ đi chăng nữa, bạn có thể gây được sự ồn ào cần thiết buộc các đại gia phải chú ý.

Bạn có thể đàm phán tốt hơn nhiều cho bản thân bạn, và cho cái “băng nhóm” mà bạn tạo dựng, hơn là làm một mình. Hãy nghĩ đi! Cũng là bán hàng nhưng bạn lại có thể kiếm tiền nhiều hơn. Việc này lại hoàn toàn khả thi. Vậy sao không làm?

* Ảo tưởng 4: “SCM là một quy trình liên quan đến CNTT, đến vận tải, đến dự án, và dĩ nhiên nó chả dính dáng gì đến công việc kinh doanh của tôi”.

Công bằng mà nói, câu trả lời là “đúng và sai”. SCM bao gồm tất cả các quy trình nói trên và hơn thế nữa. Nhưng cũng phải công bằng, SCM không phải là cái những nhà tư vấn đang cố bán cho bạn.

Nếu làm đúng, thì SCM đòi hỏi một quá trình phân tích sâu sắc những quy trình trên, và thường sẽ dẫn tới những thay đổi lớn trong cách thực thi. Nhưng, đừng hỏi tư vấn ngay nếu chưa biết được cái gì mình cần.

* Ảo tưởng 5: “Chính phủ sẽ chủ động tham gia hỗ trợ ta xây dựng chuỗi cung ứng”.
Điều này đôi khi là một sự tự AQ. Nói đúng hơn, bạn đang cần chính phủ đưa ra những quy định có liên quan gì đó đến chuỗi cung ứng. Nhưng bạn sẽ nhầm, bởi chính bạn mới là người biết rõ mình sẽ xây chuỗi cung ứng như thế nào.

Tuy nhiên, chính phủ cũng có thể làm cuộc sống của bạn dễ thở hơn. Nhất là với một doanh nghiệp vừa và nhỏ như bạn, thì các ưu đãi thuế, chính sách hạ tầng làm chuỗi cung ứng bạn nhẹ nhàng hơn, và đấy cũng là điều mà bạn cần chủ động kêu gọi chính phủ hơn là đợi họ làm.

* Ảo tưởng 6: Quá trễ. Chúng ta đã không quan tâm đến nó sớm hơn. Đã lỡ làm rồi thì còn thay đổi được gì”.

Đây là một trong những ảo tưởng lớn về SCM. Còn lâu mới trễ! Chỉ đơn giản khi đến lúc thì ta cần thay đổi chiến thuật.

Thực tế, các thị trường mới – trong hay ngoài nước – luôn mở cửa cho bạn. Bạn cung cấp sản phẩm cho nó. Đó là điều bạn quan tâm trước hết. Nhưng làm sao để bạn sản xuất, bán, phân phối, tính tiền và những thứ khác nữa? Đây chính là lúc bạn cần nghĩ đến SCM.

SCM là một công việc khó, nhưng nó có những mẫu số chung. Nó là chìa khóa để giúp bạn chắc chắn là mình đang gầy dựng doanh nghiệp một cách hiệu quả và thịnh vượng.

Ngọa Long

Theo www.kossoff.com

 

Mạng lưới cung ứng hàng hóa giữa khu vực miền Đông và miền Tây Nam Bộ

F:\VSCI\magazine\layout\so 21\So 21 VN final\Links\kd_interpret.gif

Nối tiếp bài “Tan vỡ chuỗi cung ứng: Tử huyệt nền kinh tế Việt Nam” số tháng 8.2011 phát hành kỳ trước của tiến sĩ Đinh Thế Phong, đã thể hiện sự giòn mỏng, dễ đổ vỡ của chuỗi cung ứng trong công nghiệp sản xuất – chế biến của Việt Nam vốn được xem là trái tim của chương trình công nghiệp hóa, tạp chí VSCI kỳ này xin giới thiệu đến bạn đọc một giải pháp quản lý mạng lưới chuỗi cung ứng kết nối giữa 2 khu vực sản xuất – chế biến – xuất nhập khẩu lớn nhất của Việt Nam. Đây là vùng có tổng doanh thu nội địa và xuất khẩu chiểm trên 60% của cả nước và với số dân chiếm hơn 1/3 số dân cả nước – một vùng được xem nếu GDP của cả nước tăng thêm được 1% thì riêng khu vực này đã đóng góp được hơn 60%.

Chúng ta chưa quen xây dựng các chiến lược hay các quy hoạch bằng phương pháp “định lượng”; tức là xây dựng các mô hình phản ảnh bản chất của sự việc đó và đưa các giới hạn đầu vào vào mô hình rồi mới giải các bài toán tối ưu để có căn cứ chọn ra được những phương án khả thi nhất và có hiệu quả kinh tế cao nhất.

Hiện nay nhiều Bộ ngành, địa phương trong khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam đã từng xây dựng chiến lược phát triển kinh tế 5 năm, 10 năm, thậm chí là những quy hoạch vùng cho nhiều ngành nghề ở địa phương mình. Nhưng cũng rất nhiều chiến lược hay quy hoạch thường bị lãng quên và không trở thành hiện thực. Phải chăng chúng ta thiếu vốn hay thiếu cái gì đó đang là rào cản cho việc thực thi các chiến lược này?

Đổi mới tư duy và phương pháp luận trong việc xây dựng và phê duyệt chiến lược, quy hoạch nói chung.

Chúng ta đều biết từ lâu các cơ quan chức năng khi xây dựng các chiến lược, các kế hoạch hay các quy hoạch vùng cho Bộ mình hay cho địa phương mình thường xây dựng trên cơ sở định tính; tức là liệt kê khá đầy đủ các yếu tố đầu vào như yếu tố tự nhiên, yếu tố kinh tế, yếu tố thị trường, yếu tố con người và yếu tố xã hội… và đưa chúng vào trong chiến lược hay quy hoạch đó, nhưng không tính toán để đưa ra những kết quả cuối cùng bằng các con số cụ thể có sức thuyết phục vì trong quy hoạch hay chiến lược bao giờ các yếu tố đầu vào như vốn, đất đai, lao động, thị trường… đều có giới hạn chứ không phải là vô hạn nên kết quả đầu ra cũng phải là con số đáp ứng được các giới hạn đó. Chẳng hạn như quy hoạch vùng nuôi cá Tra, cá Ba Sa và nuôi tôm ở khu vực đồng bằng sông cửu long đã tiến hành được mấy năm nay nhưng tình hình vẫn chưa có gì được cải thiện: Nông dân nhiều nơi vẫn phải “Treo ao” hay một số doanh nghiệp vì thiếu nguyên liệu phải hoạt động cầm chừng, hoặc quy hoạch vùng trồng cà phê ở Đắk Lắk lâu nay cũng tương tự như vậy. Đến nay nông dân khi thấy giá cà phê lên cao lại tiếp tục phá rừng và biết đâu sau một vài năm giá cà phê đi xuống thì họ lại chặt đi để trồng cây khác…

Chúng ta chưa quen xây dựng các chiến lược hay các quy hoạch bằng phương pháp “định lượng”; tức là xây dựng các mô hình phản ảnh bản chất của sự việc đó và đưa các giới hạn đầu vào vào mô hình rồi mới giải các bài toán tối ưu để có căn cứ chọn ra được những phương án khả thi nhất và có hiệu quả kinh tế cao nhất. Đó là lý do mỗi khi xây dựng các chiến lược hay các quy hoạch thường gây ra nhiều cuộc tranh cãi kéo dài vì mỗi người đều có thể đưa ra những lập luận hay những giải pháp khác nhau nhưng không có các con số được chứng minh một cách có căn cứ. Do đó cơ quan có thẩm quyền phê duyệt cũng rất khó đưa ra quyết định cuối cùng hoặc có phê duyệt nhưng khó đưa vào cuộc sống vì còn nhiều ý kiến tranh luận hoặc không có tính khả thi… chưa kể có những ý kiến phản biện không mang tính khách quan mà còn mang động cơ cá nhân làm cho việc phê duyệt chiến lược hay quy hoạch càng trở nên phức tạp hơn. Do đó tình trạng phổ biến hiện nay là địa phương nào hay Bộ ngành nào khi hỏi về chiến lược phát triển kinh tế xã hội ngắn hạn hay dài hạn hoặc quy hoạch vùng kinh tế thì đều có cả, nhưng khi tìm hiểu về tính xác thực của chúng để triển khai thì phần lớn đều thiếu các căn cứ khoa học để thuyết phục, thành thử phải làm đi làm lại nhiều lần.

Hiện nay do mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức của ta chưa được thiết lập nên nhiều doanh nghiệp phân phối nước ngoài lợi dụng tình hình này đang tranh giành thu gom hàng hóa tại gốc như thu mua thủy sản, thu mua dừa, thu mua cà phê, hạt điều…gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước và cho công việc quản lý nói chung.

Vốn dĩ phương pháp định lượng đòi hỏi phải tốn nhiều công sức hơn và phải có đội ngũ chuyên gia am hiểu hơn nhưng bù lại nó có ưu điểm nổi trội đó là tính khách quan, khoa học và tính minh bạch dễ thuyết phục nên ít ai có thể phản bác được. Ngoài ra khi các yếu tố đầu vào có sự thay đổi theo thị trường như giá cả, doanh thu, chi phí sản xuất hay tỷ giá,… thì cũng dễ biết các kết quả đầu ra trong chiến lược hay quy hoạch đó sẽ bị ảnh hưởng như thế nào nhờ các công cụ phân tích rủi ro như phân tích “What-if” chẳng hạn. Vì thế nếu ý tưởng trên đây có tính khả thi thì quá trình quy hoạch và quản trị mạng lưới cung ứng sẽ tuân thủ phương pháp định lượng nhờ công cụ đắc lực của công nghệ thông tin và các phần mềm liên quan.

Vì sao cần có mạng lưới cung ứng?

Thứ nhất, từ lâu nguồn lương thực, thực phẩm cung cấp cho TP.HCM và các tỉnh miền Đông ngoài nguồn cung cấp của các huyện ven đô như Bình Chánh, Bình Thạnh, Cần Giờ… thì chủ yếu lấy từ nguồn cung ứng của khu vực Miền Tây. Ngoài ra, miền Tây còn là vựa lúa, vựa trái cây, thủy hải sản cung cấp cho cả nước và cho xuất khẩu. Tuy nhiên mạng lưới cung ứng ấy đã hình thành một cách tự phát và phân tán từ những năm sau giải phóng và cho đến nay vẫn chưa có gì thay đổi căn bản. Do đó bản thân nó còn chứa nhiều nhược điểm cần phải thay đổi như mạng lưới còn có quá nhiều tầng nấc trung gian không cần thiết làm tăng chi phí lưu thông, tăng giá bán sản phẩm, hay tung tin thất thiệt; trong khi người nông dân không được hưởng lợi từ kết quả của mình và người tiêu dùng ở thành phố phải chịu giá cao cũng như không biết hàng hóa nào là an toàn vì không rõ nguồn gốc…

Thứ hai, hiện nay do mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức của ta chưa được thiết lập nên nhiều doanh nghiệp phân phối nước ngoài lợi dụng tình hình này đang tranh giành thu gom hàng hóa tại gốc như thu mua thủy sản, thu mua dừa, thu mua cà phê, hạt điều… gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước và cho công việc quản lý nói chung. Nếu chỉ dùng biện pháp hành chính để quản lý như ban hành một nghị định thì sẽ kém hiệu quả vì nông dân thấy ai trả giá cao hơn thì họ sẽ bán và làm sao kiểm soát được hết tình trạng lộn xộn kể trên. Do vậy không thể để tình trạng này kéo dài mà các cơ quan nhà nước và các doanh nghiệp cần phải sớm thiết lập được mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức trong cả nước để ổn định tình hình nếu không chúng ta sẽ thua ngay trên mảnh đất của mình.

Thứ ba, chủ trương đưa hàng hóa có chất lượng cao về khu vực nông thôn để thực hiện khẩu hiệu “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” là một chủ trương đúng đắn và qua hai năm đã giành được những kết quả đáng khích lệ. Tuy nhiên nhiều nhà quản lý và doanh nghiệp bán lẻ đều cho rằng muốn duy trì chủ trương này được lâu dài thì phải tạo điều kiện có chỗ đứng ổn định tại các địa phương để giảm chi phí lưu thông, còn nếu chỉ cung ứng hàng hóa theo từng đợt thì khó giảm được chi phí này cũng như hàng nhái, hàng giả sẽ tiếp tục tồn tại vì người dân ở các khu vực này không có lựa chọn nào khác khi hết đợt bán hàng. Vì thế việc thiết lập mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức vừa có lợi cho các doanh nghiệp do mở rộng được thị phần tiêu thụ cho hơn 20 triệu cư dân ở khu vực miền Tây mà còn có lợi cho chính những người dân thuộc khu vực nông thôn vùng sâu vùng xa vì họ có hàng hóa chất lượng cao để lựa chọn, góp phần thúc đẩy sản xuất và xuất khẩu.

Những căn cứ để thiết lập mạng lưới phân phối hàng hóa

Về tiềm năng kinh tế và đội ngũ chuyên gia: TP.HCM và một số tỉnh miền Đông như Đồng Nai, Bình Dương… là những trung tâm sản xuất hàng tiêu dùng công nghiệp lớn nhất cả nước với số dân gần 20 chục triệu người; trong khi đó 13 tỉnh miền tây với số dân hơn 20 chục triệu người là trung tâm sản xuất lương thực thực phẩm lớn nhất cả nước. Hai khu vực này có tổng doanh thu nội địa và xuất khẩu chiếm trên 60% của cả nước và với số dân chiếm hơn 1/3 số dân cả nước. Do vậy nếu GDP của cả nước tăng thêm được 1% thì riêng khu vực này đã đóng góp được hơn 60%. Vì thế từ lâu khu vực này đã được mọi người thừa nhận là động lực phát triển kinh tế nhất của cả nước. Đó là lý do có thể nói khu vực này phải đi đầu trong việc thiết lập mạng lưới cung ứng hàng hóa có tổ chức vì hiện nay số doanh nghiệp cung ứng hàng hóa cũng như số doanh nghiệp cung ứng dịch vụ Logistics có số lượng lớn nhất cả nước cũng như đội ngũ chuyên gia và thợ lành nghề cũng đông nhất cả nước.

Về điều kiện tự nhiên: Từ TP.HCM đến các tỉnh miền Đông chỉ khoảng 60km và đến các tỉnh miền Tây chỉ khoảng 200km (như đến Cần Thơ chẳng hạn). Hệ thống cầu, đường bộ trong mấy năm qua tại khu vực này đã được cải thiện đáng kể chưa kể hệ thống sông ngòi, kênh rạch chằng chịt chưa được khai thác đúng mức. Các khu công nghiệp ở các thành phố lớn như ở TP.HCM, Đồng Nai… thường được bố trí nằm ở vành đai số 3 hay số 4, cách xa trung tâm thành phố nên xe tải lớn lưu chuyển trong ngày ít bị hạn chế. Còn khi phân phối hàng hóa trong nội đô thì tất nhiên phải dùng xe tải nhỏ có tải trọng dưới 3 tấn như đã quy định. Như vậy nếu dùng phương tiện vận tải đường dài thì một đầu xe có thể đi và về hai chiều trong cùng một ngày giữa hai trung tâm này.

Về cơ sở hạ tầng: Hệ thống cảng sông, cảng biển, sân bay cũng như hệ thống giao thông tại hai đầu trung tâm là TP.HCM và Cần Thơ đang được triển khai tích cực trong mấy năm qua đã tạo điều kiện cho việc xuất nhập khẩu hàng hóa cũng như mở rộng mang lưới phân phối hàng hóa trong cả nước. Theo thỏa thuận trong khối ASEAN thì từ nay đến năm 2020 chúng ta đang có kế hoạch từng bước hoàn thiện cơ sở hạ tầng để phát triển hệ thống logistics cũng như các thủ tục hải quan và thanh toán thống nhất trong cả khối.

Để biến ý tưởng này thành mô hình thực tế thì cần phải tiếp tục nghiên cứu:

1. Nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng hàng công nghiệp của cư dân các tỉnh miền Tây vì nhu cầu ngày càng đa dạng và thay đổi rất nhanh để từ đó có chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tốt hơn.

2. Nghiên cứu nhu cầu tiêu thụ hàng nông sản thực phẩm của TP.HCM, các tỉnh miền Đông; khả năng đáp ứng tại chỗ các mặt hàng này của các huyện ven đô cho TP.HCM cũng như cho các tỉnh miền Đông; nhu cầu tiêu thụ hàng công nghiệp của các tỉnh miền Tây; khả năng đáp ứng hàng hóa tiêu dùng tại chỗ của các tỉnh này để cân đối nhu cầu và khả năng đáp ứng thực tế của từng khu vực (kể cả lượng hàng XNK hay cung ứng từ các tính khác). Qua đó đảm bảo cung ứng đầy đủ nhu cầu cho mỗi khu vực và đảm bảo người sản xuất đã tham gia vào mạng lưới phân phối trước đây sẽ không bị mất công ăn việc làm. Nếu họ có vốn, có kỹ năng và tự nguyện gia nhập thì họ sẽ tham gia mạng lưới phân phối như là những cổ đông của tổ chức này.

3. Nghiên cứu nhu cầu xuất nhập khẩu các mặt hàng tiêu dùng công nghiệp và các mặt hàng nông sản thực phẩm trong thời gian tới cũng như nhu cầu tiêu thụ các mặt hàng này trong cả nước để có cái nhìn tổng thể về quy mô mạng lưới phân phối. Qua đó sẽ tìm được bước đi phù hợp với khả năng và nguồn lực hiện có để chọn những mặt hàng tiêu dùng nào hay những mặt hàng nông sản thực phẩm nào và với quy mô là bao nhiêu để ưu tiên đưa trước vào hệ thống phân phối này. Sau đó từng bước sẽ hoàn thiện mô hình để phát triển quy mô ngày càng lớn hơn.

4. Tiến hành quy hoạch mạng lưới cung ứng hàng hóa để chọn địa điểm trung tâm phân phối (DC) sẽ đặt ở đâu tại mỗi khu vực cũng như tổ chức mạng lưới vận tải phân phối, qua đó sẽ phát hiện những hạn chế về hạ tầng cơ sở như giao thông, bến bãi… cần được tháo gỡ để đề xuất nhà nước và chính quyền địa phương ưu tiên hỗ trợ.

Giải thích quá trình vận hành của mô hình cung ứng trên

Về chiều cung ứng hàng nông, thủy, hải sản từ khu vực miền Tây cho khu vực miền Đông:

1. Nông dân, HTX, thương lái các tỉnh miền Tây trước hết đưa hàng nông, thủy, hải sản đến các chợ đầu mối tại khu vực thông qua hợp đồng với các công ty vận tải tại địa phương hay bằng chính phương tiện của mình. Chúng ta biết hiện nay số lượng chợ đầu mối tại khu vực này lên đến con số 50 (theo quy hoạch của Bộ Công Thương) và tại những chợ đầu mối này cần hoàn thiện thêm cơ sở hạ tầng (như kho lạnh), nâng cao năng lực của Ban quản lý để có thể tổ chức bán đấu giá các mặt hàng nông, thủy, hải sản. Bán đấu giá có lợi thế là tiến hành mỗi lô hàng rất nhanh chóng phù hợp với các mặt hàng tươi sống và có khối lượng tương đối lớn nhưng không đòi hỏi phẩm cấp và tiêu chuẩn khá chặt chẽ như giao dịch trên sàn hàng hóa. Do vậy nông dân có thể tham gia được. Bán đấu giá cũng sẽ góp phần bình ổn giá cả và tránh được tình trạng bị ép giá vẫn thường xảy ra. Có thể nói các chợ đầu mối nông sản (hay các trung tâm bán hàng tiêu dùng) trong tương lai sẽ là điểm xuất phát của các mạng lưới phân phối hàng hóa trong cả nước và xuất khẩu.

2. Sau khi đấu giá, hàng hóa sẽ được các công ty cung cấp dịch vụ logistics dùng các xe tải lớn (hay các phương tiện đường thủy nếu nơi nào có điều kiện) chuyên chở trực tiếp đến Trung tâm phân phối (DC) của khu vực miền Đông. Địa điểm bố trí DC phải xa trung tâm thành phố và có đường ra lối vào phù hợp để xe tải lớn có thể dễ dàng ra vào trong ngày. Tại đây nhân viên của kho sẽ sắp xếp từng loại hàng hóa riêng và lập đơn hàng theo yêu cầu của các cửa hàng bán lẻ, sau đó dùng các xe tải loại nhỏ 3 tấn để phân phối hàng hóa đến các siêu thị, các nhà hàng, khách sạn hay các quầy bán lẻ trong toàn khu vực. Riêng đối với các mặt hàng thủy, hải sản tươi sống và thịt gia súc, gia cầm được giết mổ tại chợ đầu mối thì nhất thiết phải có xe lạnh để bảo quản trong quá trình chuyên chở đến DC.

Các mặt hàng khô hay rau củ quả không cần các phương tiện có máy lạnh và có thể dùng các xe này để chuyên chở các mặt hàng tiêu dùng trong mạng lưới phân phối chung. Đối với một số mặt hàng nông sản xuất khẩu như bưởi, chôm chôm…, thì hàng từ chợ bán đấu giá sẽ chuyển qua bộ phận sơ chế nằm ngay cạnh chợ để sơ chế như rửa sạch, dán nhãn và đóng gói…

Còn đối với những mặt hàng cần qua chế biến như thủy, hải sản… thì những nguyên liệu này có thể thu mua trực tiếp tại nơi sản xuất để chuyển thẳng đến các nhà máy chế biến trong vùng để xuất khẩu như lâu nay vẫn làm.

Vì các chợ đầu mối nông sản thường hoạt động rất sớm (có thể nói là cả đêm) nên việc bán đấu giá và tổ chức vận tải và điều độ xe của các công ty logistics cần phải tiến hành thật sát sao để bảo đảm các mặt hàng này về đến DC (khu vực miền Đông) vào khoảng 4-5 giờ sáng để sau đó còn lập đơn hàng để phân phối cho các cửa hàng trong khu vực. Làm thế nào đến 8 giờ sáng mỗi ngày các cửa hàng bán lẻ trong khu vực đã sẵn sàng có hàng để bán cho người tiêu dùng.

Về chiều cung ứng hàng tiêu dùng công nghiệp từ khu vực miền Đông cho khư vực Miền Tây: Hàng sản xuất tại các khu công nghiệp hay hàng nhập khẩu tại kho ở cảng sẽ dùng xe tải lớn của các công ty logistics chở trực tiếp đến DC của khu vực miền Tây. Các DC này cũng cần được bố trí tại những nơi xa trung tâm thành phố có lối ra vào thuận tiện để các xe tải lớn trong ngày có thể dễ dàng ra vào. Tại đó nhân viên của kho sẽ bố trí hàng hóa theo từng khu riêng và sẽ lập đơn hàng theo yêu cầu của từng cửa hàng bán lẻ trong khu vực; sau đó dùng xe tải nhỏ để phân phối các kiện hàng này cho các cửa hàng bán lẻ trong khu vực.

Sau khi hoàn thành đưa hàng đến DC của khu vực miền Tây, các xe tải lớn theo sự điều độ chung của mạng lưới sẽ nhận hàng nông, thủy, hải sản tại các chợ đầu mối trong khu vực để chở về trung tâm DC của khu vực miền Đông hay chở hàng cho xuất khẩu, phân phối cho các tỉnh ở xa như đã trình bày phía trên.

Tất cả mọi công việc từ quy hoạch mạng lưới cung ứng đến lập kế hoạch phân phối hàng hóa ở từng khâu, đến việc tổ chức vận tải và điều độ xe cũng như lập đơn hàng và quản lý hàng hóa tại các DC trên đây đều được hỗ trợ bởi các phần mềm quản trị chuỗi cung ứng và hệ thống logistics do các nhà cung cấp đảm nhiệm như lắp đặt, huấn luyện và bảo hành… Do vậy việc đầu tư vào nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp thuộc chuỗi cung ứng và dịch vụ logistics lúc này đóng vai trò quyết định và cần được ưu tiên hàng đầu.

F:\VSCI\magazine\text\text web\SO 21\MO HINH MANG LUOI CUNG UNG GIUA 2 KHU VUC.jpg

Về mặt tổ chức thực hiện

Để thực hiện được ý tưởng và vận hành tốt mạng lưới cung ứng như đã mô tả trên đây thì trước hết cần có một nhạc trưởng có thể là Hiệp hội, hay một doanh nghiệp thuộc chuỗi cung ứng và dịch vụ logistics có khả năng tổ chức và thuyết phục mọi người làm theo dưới dạng một công ty cổ phần để có nguồn lực triển khai mô hình. Người nhạc trưởng này cũng cần có chính sách thích hợp để quy tụ được những chuyên gia giỏi trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng và hệ thống logistics để biến ý tưởng này thành hiện thực. Vì đây là mô hình khá mới mẻ và chưa có tiền lệ ở Việt Nam nên các chuyên gia sẽ là người hướng dẫn, thuyết phục và hỗ trợ đắc lực cho các doanh nghiệp áp dụng các công nghệ mới và điều phối mọi hoạt động thì mới thành công được. Tác giả mong nhận được ý kiến phản hồi của các đồng nghiệp và các doanh nghiệp để ý tưởng trên đây được hoàn thiện hơn.

Thông tin liên hệ tác giả: Vquyhung09@yahoo.com

 

Yếu tố thời điểm trong chuỗi cung ứng hiệu năng

Ở Việt Nam, nhiều nghịch lý cũng liên quan đến thời điểm cung ứng đang là thách thức đối với khoa học và quản lý. Có thời điểm giá gạo xuất khẩu hời, chúng ta không có đủ hàng để xuất bán, có thời điểm giá thấp, bất lợi cho nhà nông mà hàng vẫn xuất bán ồ ạt. Nhưng ẩn sau sự lệch lạc thời điểm cung ứng là sự lệch lạc thông tin khuyến nông (thời điểm xuống giống trong lịch thời vụ) và công tác bảo quản sau thu hoạch của các cấp quản lý. Không chỉ gạo, mặt hàng xuất khẩu quan trọng của chúng ta chịu sự thiệt thòi, giá quả vải, dưa hấu, cá da trơn… cũng rơi vào vòng lẩn quẩn đầy bất lợi.

Thời điểm là từng phần nhỏ của thời gian, chúng nắm giữ bí mật của cả thế giới, mà cho đến nay từng thời điểm của thời gian vẫn là nhân tố hết sức khó hiểu ngay trong đời sống đương đại. Một bà mẹ trẻ Somali trên đường chạy tị nạn nhiều ngày, vì nạn đói vô vọng và kiệt sức đã bỏ từng đứa con dưới các gốc cây trên sa mạc tại các thời điểm khác nhau trên hành trình chạy trốn, mặc dù chúng chưa hẳn đã chết. Đây là thời điểm thật kinh hoàng, thời điểm chết của ngành khoa học xã hội-nhân văn nói chung, khoa học chuỗi cung ứng nói riêng. Có những sự kiện, thời điểm của ai đó mà cả thế giới biết đến với hình ảnh sự thừa thãi, giàu có.Thời điểm ở đây biểu lộ sự thịnh vượng, sung túc, các chuỗi cung ứng sản vật và dịch vụ trở nên thật hoàn hảo, chính xác đến từng giây, đáp ứng đến từng nhu cầu. Khoa học xã hội nhân văn nói riêng, khoa học chuỗi cung ứng nói riêng, trong trường hợp này, tưởng chừng đang độ phát triển. Hai hình ảnh kể trên cho thấy hai trạng thái, thành công & thất bại của thời điểm cung ứng điển hình.

Ở Việt Nam, nhiều nghịch lý cũng liên quan đến thời điểm cung ứng đang là thách thức đối với khoa học và quản lý. Có thời điểm giá gạo xuất khẩu hời, chúng ta không có đủ hàng để xuất bán, có thời điểm giá thấp, bất lợi cho nhà nông mà hàng vẫn xuất bán ồ ạt. Nhưng ẩn sau sự lệch lạc thời điểm cung ứng là sự lệch lạc thông tin khuyến nông (thời điểm xuống giống trong lịch thời vụ) và công tác bảo quản sau thu hoạch của các cấp quản lý. Không chỉ gạo, mặt hàng xuất khẩu quan trọng của chúng ta chịu sự thiệt thòi, giá quả vải, dưa hấu, cá da trơn… cũng rơi vào vòng lẩn quẩn đầy bất lợi. Ngay cả thời điểm giá hời, chúng ta có thể cung ứng, nhưng nhiều hàng hóa dịch vụ vẫn chịu bất lợi, do không có sự liên kết chuỗi cung ứng và bị ép giá (holding-up), và thiếu thông tin. Giá sắn để làm thức ăn gia súc và nhiên liệu sinh học là trường hợp điển hình, chúng ta phát triển tự phát, giá tăng, chúng ta cũng tăng sản xuất cung ứng, nhưng chúng ta chỉ tiếp cận được đến các thu gom trung gian ngay tại vùng nguyên liệu, mà không nắm được xu thế giá thực của nhà sản xuất chính. Chúng ta xem xét đơn giản phân khúc tạo giá trị gia tăng trong kênh cung ứng toàn cầu như mô hình dưới đây:

Khía cạnh cung ứng chứa đựng các bất lợi không thể sớm thay đổi, khía cạnh thu gom, nhập khẩu cho sản xuất và tiêu dùng nội địa cũng bất cập không kém, mua đắt, mua không đúng thời điểm, bị làm giá. Giá cả nguyên liệu đầu vào và giá cả sản phẩm dịch vụ xuất bán đều bất lợi, cộng thêm chất lượng lao động thấp, có thể dự đoán nhiều ngành nghề khó trụ vững khi không có trợ giúp từ nhà nước “tiếp sức”, nếu tồn tại được thì có thể là các ngành có hàm lượng công nghệ thấp, giá trị gia tăng không cao. Hệ lụy tiếp theo của logic kể trên là xuất khẩu tài nguyên, nguyên liệu thô để trang trải và trả nợ.

 

Câu hỏi đặt ra: Yếu tố thời điểm trong quản lý chuỗi cung ứng là gì và tại sao lại quan trọng?

Bản chất chuỗi cung ứng là sự liên kết (alignment) trong hoạch định và kiểm soát dòng luân chuyển nguyên vật liệu, bán sản phẩm, sản phẩm, dịch vụ, thông tin từ các doanh nghiệp cung ứng đầu vào đến phân phối tiêu dùng cuối cùng, nhằm giải quyết vấn đề khớp về thời gian (fitness), sản phẩm, số lượng, địa điểm giao hàng, phù hợp về giá và chất lượng. Sự liên kết trong hoạch định và kiểm soát từ đầu vào cho đến đầu ra như trên đặt tiêu chí thời điểm (right time/timing) là tiêu chí hàng đầu. Cả hai mô hình chuỗi cung ứng phổ biến hiện nay: tinh giản (lean) và mau lẹ/thay đổi nhanh (agile) đều đang tiến hóa để đạt đến tiêu chí chung đó chính là phù hợp về mặt thời điểm. Chúng ta xem xét mức độ tiến hóa khác nhau của cộng tác như hình dưới đây:

Qua bản đồ hình trên cho thấy, các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam rơi vào trạng thái: phụ thuộc một vài quan hệ chủ yếu, cộng tác hạn chế trong chia sẻ thông tin hoạch định và kiểm soát.

Quay trở lại hai mô hình quản lý chuỗi cung ứng, mô hình “lean” chú trọng tiết giảm chi phí, mang lại lợi nhuận chung cho các đối tác tham gia (partners) đồng thời thỏa mãn khách hàng về giá cả hàng hóa/dịch vụ. Xét cho cùng, mô hình “lean” là sự tiết giảm thời gian cung ứng liên tục thông qua nỗ lực nâng cao năng suất lao động và cải tiến. Lược đồ dưới đây cho tư duy xây dựng quản lý chuỗi cung ứng “lean” dựa căn bản vào loại bỏ 7 loại lãng phí (muda) ở các khâu của dòng chảy nguyên vật liêu và thông tin:

Trong khi đó, mô hình “agile” chú trọng yếu tố thay đổi nhanh, linh hoạt nhằm tối đa hóa cơ hội kinh doanh và lợi nhuận. Xét cho cùng mô hình này đạt đến sự phù hợp về mặt thời điểm tạo ra lợi nhuận và cơ hội kinh doanh sinh lời. Mô hình hóa đơn giản quá trình vận động, tiến hóa chuỗi cung ứng theo mô hình “agile”:

Và, cũng có thể khẳng định không làm rõ tầm quan trọng của yếu tố thời điểm trong quản lý chuỗi cung ứng, hệ thống doanh nghiệp của chúng ta sẽ chỉ là hệ thống kinh doanh “ngoại vi” trong tương lai, nhiều doanh nghiệp chủ chốt sẽ tự đào thải khỏi “sân chơi” thị trường, nơi các chuỗi cung ứng quốc tế ngự trị.

Yếu tố thời điểm trong quản lý chuỗi cung ứng, xét tổng thể, đó là sự cung ứng đúng thời gian, không muộn và cũng không sớm so với thời điểm phát sinh nhu cầu khách hàng. Không muộn, vì đó là tiêu chí quan trọng làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đầu tiên. Sản phẩm sẽ chuyển đổi qua các công đoạn với các hình thái sản phẩm khác nhau, cuối cùng đến khâu phân phối và tiêu của cuối cùng của khách hàng. Không sớm, vì khi hàng hóa và dịch vụ đến sớm hơn so với nhu cầu sẽ phát sinh đáng kể chi phí và chất lượng. Sự phát sinh của hàng hóa và dịch vụ sớm hơn so với nhu cầu sẽ là một trong những đối tượng cần triệt tiêu mà chuỗi cung ứng “lean” hướng đến.

Nhiều sự hiều nhầm về đánh đổi giữa đúng thời điểm và chi phí đã làm doanh nghiệp Việt không có các định hướng cải thiện năng suất, hoặc lúng túng hoạch định tương lai. Thời điểm giữa các công đoạn và chi phí không phải là hai vấn đề loại trừ nhau, có thể chúng còn bổ sung, nâng cao năng lực tổng thể của chuỗi cung ứng. Thời điểm cung ứng gạo xuất khẩu diễn ra nhanh trước mùa mưa làm giảm rất lớn chi phí bảo quản và thu gom tại đồng bằng sông Cửu Long. Sau đây, chúng ta phân tích vai trò yếu tố thời điểm thông qua một số khía cạnh của quan trọng  của quản lý chuỗi cung ứng:

  1. Thời điểm là cơ sở của năng lực cạnh tranh quản lý chuỗi cung ứng.

Yếu tố thời điểm có thể giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội tạo ra sự khác biệt sản phẩm, gia tăng năng lực cạnh tranh, và có thể làm gia tăng giá trị hàng hóa. Thời điểm giao hàng phù hợp có khả năng tận dụng tạo giá trị gia tăng sản phẩm được khách hàng chấp nhận. Các xuất ăn trong khu công nghiệp có tính thời điểm rất cao, khách hàng là công nhân có thời gian nghỉ ngơi eo hẹp, muốn xuất ăn đến như thời gian mong muốn trong thời gian ngắn để còn nghỉ ngơi, thậm chí cùng chất lượng xuất ăn, người lao động có thể trả cao hơn cho xuất ăn đến theo thời điểm yêu cầu. Dịch vụ điện hoa cũng là ngành điển hình khai thác giá trị gia tăng theo thời điểm, sự kiện của khách hàng. Nhiều doanh nghiệp liên doanh cung cấp xe máy nội địa trước đây chưa coi trọng yếu tố thời điểm, nhưng sau ngập lụt tại các thành phố lớn họ nhận thấy yêu cầu bảo dưỡng tăng đột biết, trong khi không chuẩn bị kịp. Khắc phục điểm này, các doanh nghiệp cung ứng xe gắn máy lập tổ bảo dưỡng lưu động được gom từ các tổ bảo dưỡng ở các vùng lân cận, cùng khách hàng khắc phục  sự cố liên quan đến sản  phẩm và cung cấp đồng thời chi tiết thay thế.

Cơ sở thời điểm của yêu cầu khách hàng cũng là thông tin đầu vào quan trọng cho cải tiến thiết kế sản phẩm, vừa có thể giúp doanh nghiệp thu hồi vốn nhanh cho các sản phẩm mới. Câu hỏi mang tính thời điểm rất quan trọng hiện nay trong quản lý sản phẩm mới của chuỗi cung ứng (quyết định mức vốn hóa và kế hoạch hóa tài chính): khi nào sẽ hòa vốn? trước đây chúng ta khó khăn trong ước lượng thời điểm hòa vốn (break-even time), nên thông thường tính hòa vốn theo sản lượng (break-even volume) cung ứng ra thị trường:

Mô hình trên cho thấy, toàn bộ phân tích thời điểm hòa vốn cho dòng sản phẩm mới được tính toán theo thời điểm, dòng đời sản phẩm cũng được tính toán theo thời điểm. Ngoài ra, thời điểm diễn ra cúp bong đá khu vực Đông Nam Á, các doanh nghiệp may mặc và thời trang không bỏ lỡ cơ hội tung ra các sản phẩm có hình ảnh của các câu lạc bộ lớn, hoặc theo thời điểm sẽ diễn ra các trận đấu sớm hay muộn mà màu sắc, hàm lượng coton có thể thay đổi. Điều này có nghĩa, thời điểm khai sinh và sống của sản phẩm sẽ quyết định đặc tính, thiết kế, tiêu chuẩn chất lượng của sản phẩm.

Tuy nhiên, yếu tố thời điểm cấu thành sức cạnh tranh chuỗi cung ứng sẽ phải đối mặt hai vấn đề “quá độ” trong thực tế: Một là, tính không rõ ràng về thời điểm phát sinh nhu cầu và giao hàng theo mong muốn của khách hàng. Hai là, không phải tất cả các công đoạn đều cần thiết quản lý theo thời điểm, vì hiện trạng công nghệ yêu cầu đạt được để quản lý thời điểm có thể gặp phải yêu cầu gia tăng chi phí cao chưa thật sự cần thiết.

Điều quan trọng không thể bỏ qua của mối liên hệ yếu tố thời điểm và năng lực cạnh tranh là yếu tố thời điểm có thể giúp các chuỗi cung ứng đối mặt với tính bất định ngày càng gia tăng. Các sự kiện, con số thời điểm giúp chuỗi cung ứng giảm sự phụ thuộc vào dự báo tương lai.

  1. Yếu tố thời điểm là cơ sở cho đo lường P:D (metrics ratio), cơ sở tạo sự khác biệt về thời gian cung ứng

Chuyên gia hàng đầu thế giới về chuỗi cung ứng, Allan Harrison đã nói: chỉ xem xét về phân tích chi phí không thôi thì không nói ra được ở phần nào đã tiết kiệm được chi phí. Đó chính là những nhược điểm của phân tích chi phí truyền thống mà lĩnh vực tài chính đang có chuyển biến rất căn bản, nhằm đo lường hiệu quả hoạt động thông qua tính toán thời gian. Có hai loại đo lường thời gian gần đây được đưa ra và sớm trở thành hai chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng.

Một là chỉ số P (P-time), chỉ số P đo lường toàn bộ thời gian hàng hóa và dịch vụ (pass through) được cung ứng qua các công đoạn sản xuất của chuỗi cung ứng. Chỉ số này được tính toán toàn bộ thời gian sản xuất tương đương với chu trình thời gian của Logistics. P-time được tính từ lúc phát sinh order (raise order), tìm nguồn gia công, cung ứng, thời gian chế tác, thời gian giao hàng đến khách hàng, do vậy, P-time không chỉ là thời gian từ lúc sản xuất đến thời điểm nhập kho. Xem xét các thời điểm gối nhau trong tính toán P-time theo mô hình đơn giản:

Toàn bộ các điểm khớp nối trong hình trụ tròn là các mốc quan trọng trong toàn bộ tính toán P-time.

Nếu chỉ số P-time nhằm để đo lường năng lực của mình trong tương quan đối với đối thủ, thì chỉ số này chưa thể hiện mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng (posessive utility). Chỉ số đo lường quãng thời gian tính từ thời điểm phát sinh nhu cầu cho đến thời điểm nhu cầu được thỏa mãn, được gọi là D-time hay demand-time. D-time thể hiện mức độ hấp dẫn nhất định của sản phẩm đối với từng nhóm khách hàng khác nhau, nhưng D-time trong mối tương quan với P-time thể hiện hiệu năng cung ứng của SCM. Nếu D-time phát sinh sau thời điểm của P-time, có nghĩa khách hàng lựa chọn từ danh mục hàng sẵn có. Nếu D time phát sinh trong các thời điểm nào đó của P-time, có nghĩa nhiều hạng mục của chuỗi cung ứng hiện hành cần cải thiện. D-time tại thời điểm nào của chu trình cung ứng cũng thể hiện hai khía cạnh. Khía cạnh ý tưởng mới đối với thị trường và khía cạnh xác lập nhóm cơ hội thông qua các tiêu chí xác định của sản phẩm.

Hộp trên thể hiện tương quan P-time lớn hơn D-time, các chiến lược đối với Logistics được lựa chọn trong mối liên hệ với thời điểm phát sinh đơn hàng. MTS (make to stock là chiến lược tạo tính sẵn có cho danh mục sản phẩm. MTS rất quan trọng đối với các doanh nghiệp thương mại và bán lẻ (giống như chỉ số OSA tính toán cho các kệ hàng trong siêu thị). MTS đòi hỏi chính sách gom hàng, thu mua kịp thời. Chiến lược làm theo đơn hàng ATO (Assembly to order), là chiến lược áp dụng khi mặt hàng kinh doanh có độ rủi ro cao khi lưu giữ tồn kho, các công đoạn của chuỗi cung ứng chỉ được thực hiện tính từ thời điểm phát sinh nhu cầu (xác lập chính thức từ lúc đặt hàng). Các doanh nghiệp có sản phẩm kinh doanh có giá trị cao thường duy trì chiến lược này. ATO cũng đỏi hỏi sự linh hoạt cao trong thiết kế, đòi hỏi có sự lai hóa, nhằm chuyển đổi mẫu mã sản phẩm nhanh. Mức chiến lược áp dụng cho P-time lớn hơn D-time cuối cùng áp dụng cho các sản phẩm làm theo nhu cầu (built by purpose) MTO (make to order), các sản phẩm loại này có sự khác biệt rất lớn, có tính sáng tạo rất cao. Sản phẩm thường có tính độc đáo tùy theo các yêu cầu ban đầu của khách hàng.

Xây dựng các biểu thời gian liên quan đến các công đoạn trong tổng thể chuỗi cung ứng ngày càng có tầm quan trọng lớn trong việc xác lập các mốc thời gian chính. Các biểu thời gian với các thời điểm quan trọng sẽ được theo dõi nhằm rút ngắn P-time. Thời điểm phát sinh đơn hàng và D-time cũng hết sức quan trọng trong chiến lược marketing cho câu hỏi: ý tưởng đi trước ra thị trường hay sản phẩm đi trước ra thị trường?

Qua phân tích những bài học từ chính tập quán kinh doanh của chúng ta, qua những phân tích kỹ thuật quản lý thời điểm giữa các công đoạn của quản lý chuỗi cung ứng. Chọn thời điểm, thiết kế thời điểm thích hợp là cần thiết và thiết thực, nó cho phép các doanh nghiệp nhỏ và vừa của chúng ta nhanh chóng chuyển đổi trạng thái, vừa có khả năng tạo tính bất ngờ, đột biết, nâng cao tính cạnh tranh cho danh mục sản phẩm.

Yếu tố thời điểm đối với chuỗi cung ứng hiệu năng là một chủ đề thú vị đang được nghiên cứu về học thuật và cũng đang được áp dụng hiệu quả trong kinh doanh, đặc biệt đối với doanh nghiệp đi sau và là doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Hình ảnh chú tắc kè đột ngột giả chết là hình ảnh trong nhiều hình ảnh sinh động liên quan đến sự linh hoạt biết đổi theo thời điểm, các bộ phận, màu sắc da có sự biến đổi đồng bộ, đồng thời, đây là đặc điểm lớn mà hệ thống doanh nghiệp nhỏ và vừa của chúng ta cần khai thác. Quản lý và khái thác triệt để yếu tố thời điểm cũng là điểm mạnh mà các doanh nghiệp Việt có thể áp dụng trong cạnh tranh chuỗi cung ứng.

Tái lập quy trình chuỗi cung ứng tại Việt Nam: 7 lưu ý cần thiết

Công ty bạn đang hoạt động tốt, tăng trưởng liên tục trong nhiều năm liền. Nhưng rồi một ngày bạn bỗng nhận ra các phòng ban không có liên kết mật thiết với nhau, tồn kho cao mà dịch vụ khách hàng vẫn thấp, con số dự báo không còn đáng tin cậy nữa, chi phí chuỗi cung ứng ngày càng leo thang, tăng trưởng chững lại và thị phần bắt đầu rớt xuống mặc dù đã đổ rất nhiều tiền vào quảng cáo và tiếp thị. Nếu bạn gặp những vấn đề như thế thì có nghĩa là bạn cần nghĩ đến việc tái thiết lại hệ thống quy trình vận hành chuỗi cung ứng (Supply Chain Process Reengineering – SCPR).  Vậy SCPR là gì? Nếu muốn triển khai phải bắt đầu ra sao? Cần chú ý gì trong quá trình triển khai?

 

SCPR là gì?

Cũng giống như khi còn nhỏ bạn đi một chiếc xe đạp nhỏ xinh, chiếc xe đó phù hợp với bạn, giúp bạn đạt được mục đích là đến trường mỗi ngày. Khi trưởng thành chiếc xe bé nhỏ ấy không còn phù hợp với bạn nữa, bạn cần có một chiếc xe đạp lớn hơn, hoặc một chiếc xe máy, để bạn có thể chở được bạn gái đi chơi, giúp bạn đi nhanh hơn, xa hơn … SCPR là quá trình đổi mới toàn diện và sâu sắc toàn bộ hệ thống quy trình vận hành chuỗi cung ứng. Nó bao gồm việc loại bỏ các quy trình cũ đã lỗi thời không còn phù hợp với thực tiễn và mục tiêu kinh doanh mới của công ty, và xây dựng một hệ thống quy trình mới phù hợp hơn, hiệu quả hơn.

Khái niệm về SCPR gắn liền với khái niệm tái thiết quy trình kinh doanh (Business Process Re-enginering – BPR), hay nói đúng hơn SCPR là một phần quan trọng của BPR.

BPR xuất hiện trong một bài viết của Michael Hammer, giáo sư Khoa Học Máy Tính của học viện MIT, được đăng trên tạp chí Harvard Business Review năm 1991. Quan điểm của Hammer là cách tư duy và tổ chức công việc của các doanh nghiệp thời đó đã không còn phù hợp với những đòi hỏi thực tiễn. Các cải tiến phần lớn dựa trên cách tư duy và làm việc cũ, do đó chưa đem lại những cải thiện rõ rệt. Tệ hơn nữa, nó còn tạo ra nhiều sự chồng chéo, phân mảnh công việc. Hammer cho rằng cần có một cuộc cách mạng để tạo ra sự thay đổi nền tảng lý thuyết tổ chức doanh nghiệp. Và từ đó BPR bắt đầu được nhắc tới.

Triển khai SCPR

Nhiều người ví von: cải tiến liên tục là các cuộc tiểu phẫu, còn tái thiết là một cuộc đại phẫu. Với tư tưởng đó, khi tái thiết hệ thống quy trình mới, người thiết kế không dựa trên các quy trình hiện tại mà phải nhìn vào tương lai, luôn tự hỏi: các cổ đông của công ty muốn gì? Khách hàng mong muốn gì? Nhân viên công ty muốn gì? Các thực hành tốt nhất hiện tại là gì? Chúng ta có thể làm gì với công nghệ mới?

 

Tóm lược quy trình triển khai SCPR bao gồm năm giai đoạn. Giai đoạn đầu là giai đoạn xác định phạm vi và mục tiêu của dự án. Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn tìm hiểu “bức tranh” quy trình hiện tại. Đối tượng để tìm hiểu và đánh giá quy trình không những là nhân viên công ty, những người thực thi quy trình, mà còn là khách hàng, các nhà cung cấp, các đối tác khác trong chuỗi cung ứng. Sau khi đã nắm bắt được bối cảnh hiện tại, bước tiếp theo là bước thiết kế quy trình mới. Chú ý hệ thống quy trình mới là để phục vụ cho tương lai, vì thế cần phải nắm rõ yêu cầu tương lai của khách hàng và của thị trường. Người thiết kế quy trình cũng cần phải tham khảo các thực hành tốt nhất (best-practice), các quy trình tốt nhất hiện đang được áp dụng (best-in-class). Sau khi đã có hệ thống quy trình mới, tiếp theo là lên kế hoạc các công việc cần thực thi, trình tự thực hiện, thời gian và nhân lực yêu cầu. Cuối cùng là giai đoạn bắt tay vào triển khai.

 

Các giai đoạn triển khai SCPR

 

Triển khai SCPR không còn là một vấn đề mới mẻ đối với các doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là các tập đoàn lớn. Không cần nhìn đâu xa, bản thân các công ty đa quốc gia có mặt ở Việt Nam như P&G, Unilever, BAT, Nestlé… đều đã nhiều lần tái thiết lại quy trình chuỗi cung ứng của mình. Việc tái thiết lại quy trình chuỗi cung ứng mang lại lợi ích rất lớn cho các doanh nghiệp. Theo thống kê thì tái thiết quy trình giúp tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp từ 10 đến 15%. Xin lấy một ví dụ cụ thể ở Việt Nam. Khi mới thành lập doanh số của Unilever Việt Nam là khoảng 30 triệu đô la Mỹ, đến năm 2004 thì doanh số đã lên tới 250 triệu đô la Mỹ.  Mặc dù tăng trưởng liên tục nhiều năm liền, nhưng Unilever Việt Nam đã ý thức được việc cần phải thay đổi để duy trì tăng trưởng, nâng cao lợi nhuận, đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng, giữ vững vị trí cạnh tranh, và quan trọng hơn nữa, là xây dựng một văn hóa công ty làm việc chuyên nghiệp, theo quy trình, vì các mục tiêu kinh doanh chung, phục vụ người tiêu dùng và có trách nhiệm với cộng đồng. Năm 2005, công ty đã làm một cuộc đại phẫu, thay đổi hoàn toàn hệ thống quy trình chuỗi cung ứng, và các quy trình có liên kết mật thiết với quy trình chuỗi cung ứng, gồm quy trình hoạch định khuyến mại, tung và tái tung sản phẩm. Hệ thống quy trình mới của Unilever Việt Nam tại thời điểm triển khai được coi là “best-in-class”, và nó đã thực sự đưa Unilever Việt Nam lên một tầm cao mới. Sau một năm áp dụng, tồn kho của công ty giảm xuống 6 ngày, trong khi chỉ số dịch vụ khách hàng tăng thêm 10%. Công ty tiếp tục tăng trưởng với tốc độ trên 20% /năm, ước tính đến cuối năm 2009 doanh số của Unilever Việt Nam sẽ đạt trên 600 triệu đô la Mỹ. Không chỉ tăng trưởng, các ngành hàng chủ lực của Unilever như bột giặt, vệ sinh răng miệng, dầu gội luôn giữ vững vị thống lĩnh thị trường. Không dừng lại, sắp tới đây Unilever sẽ lại một lần nữa xem xét lại hệ thống quy trình của mình.

 

Các lưu ý trong quá trình triển khai

Biết là cần thiết, biết là có lợi, nhưng liệu các doanh nghiệp Việt Nam có làm được? Câu trả lời xin nhường lại cho bạn đọc. Chỉ xin đưa ra một gợi mở là, nếu bạn không có nhân lực để tự thực thi dự án, thì bạn có thể nhờ đến tư vấn. Các hàng tư vấn lớn như Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Accenture, Delloite, KPMG… đều cung cấp dịch vụ tư vấn về SCPR. Hiện nay trong nước cũng đã bắt đầu xuất hiện các công ty tư vấn về quản trị chuỗi cung ứng. Tùy thuộc vào quy mô doanh nghiệp mà lựa chọn đối tác tư vấn cho phù hợp. Dù thuê ngoài hay tự triển khai bạn cũng cần lưu ý đến những điểm sau:

 

1.Khởi đầu từ nhận thức của lãnh đạo

SCPR là một dự án thay đổi toàn diện, xuyên suốt các phòng ban chức năng, xuyên suốt cả các mắt xích của chuỗi cung ứng nằm ngoài phạm vi doanh nghiệp. Muốn triển khai thành công, dự án phải nhận được sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao nhất.

2.Lấy khách hàng làm tâm điểm

Khách hàng chính là người mang đến lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vì thế mọi nỗ lực cải tổ của doanh nghiệp cần lấy khách hàng, hay tốt hơn nữa là khách hàng cuối, là trung tâm tạo ra sự thay đổi. Cần nắm bắt yêu cầu của khách hàng ở thời điểm hiện tại cũng như xu hướng trong tương lai, từ đó xây dựng một hệ thống quy trình chuỗi cung ứng vừa đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu trước mắt, vừa có khả năng theo kịp những yêu cầu của khách hàng trong tương lai.

3.Đồng sức đồng lòng

Các quy trình chuỗi cung ứng không đứng riêng biệt mà luôn gắn kết với các quy trình của các bộ phận khác trong và ngoài doanh nghiệp, vì thế dự án SCPR không thể coi là dự án của riêng bộ phận chuỗi cung ứng, mà nó phải là dự án của cả doanh nghiệp. Các bộ phận tham gia dự án phải là các thành viên đến từ các phòng ban chủ chốt khác nhau như IT, nhân sự, bán hàng, marketing, tài chính… Ngoài ra, có thể có sự tham gia của các đối tác và sự hiện diện của các nhà tư vấn.

4.Thay đổi chính từ bạn, không phải do tư vấn mang lại

Có nhiều người cho rằng, bỏ tiền ra thuê tư vấn đồng nghĩa với việc có thể phó mặc mọi công việc cho tư vấn. Điều đó là không đúng, đặc biệt là đối với dự án SCPR. Hơn ai hết, bạn chính là người hiểu rõ doanh nghiệp và hiểu khách hàng của mình đang thực sự trông đợi điều gì, cũng như bản thân bạn đang mong muốn gì ở tương lai. Cái mà bạn thiếu chính là các hoạt náo viên, các chủ trò dẫn bạn qua các bước cần thiết để thực hiện dự án cải tổ – đó chính là nguyên nhân bạn cần đến các nhà tư vấn.

5.SCOR – là bộ cẩm năng giúp bạn tái thiết quy trình chuỗi cung ứng

SCOR sẽ là công cụ hỗ trợ đắc lực để bạn xây lên hệ thống quy trình mới. Cũng giống như xây một ngôi nhà, SCOR giúp bạn từ khâu vẽ phác thảo quy hoạch cảnh quan, bố trí mặt bằng, dựng mặt đứng, 3D, bổ chi tiết và thi công. Trong SCOR, bạn không những dễ dàng tìm thấy các quy trình chuẩn, mà còn các thực hành tốt nhất trong ngành của bạn (best-in-class).

6.SCPR không chỉ làm thay đổi quy trình chuỗi cung ứng

SCPR nói riêng và BPR nói chung không chỉ đơn thuần là sự thay đổi về mặt quy trình chuỗi cung ứng, quy trình kinh doanh của công ty, mà còn là sự thay đổi nền tảng trong cung cách làm việc cũng như văn hóa công ty. Điều này có được nhờ việc sở hữu một hệ thống quy trình xuyên suốt, sự thống nhất về mục tiêu chung cùng chức năng, nhiệm vụ riêng biệt giữa các phòng ban, phân địh rõ ràng chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban trong mỗi một quy trình hay công việc cụ thể.

7.SCPR là sự khởi đầu

Như đã nói ở trên, sau một loạt các cải tiến liên tục, SCPR là sự thay đổi đột biến, là sự ra đời của một hệ thống quy trình mới. Tuy nhiên, chúng ta đang sống trong một môi trường liên tục thay đổi, vì thế SCPR có thể là tuyệt vời tại thời điểm thiết kế, nhưng đã không còn là như vậy ở thời điểm chúng ta đưa chúng vào sử dụng (do bối cảnh kinh doanh đã thay đổi). Cho nên, sau khi triển khai SCPR, cần phải liên tục cải tiến quy trình để điều chỉnh cho phù hợp hơn với thực tiễn và sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh. Và sau hàng loạt các cải tiến liên tục, rồi đến một lúc nào đó bạn sẽ lại cần đến một dự án  SCPR. Đó chính là vòng xoáy trôn ốc của sự phát triển.