10 giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp tại Việt Nam

10 giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp tại Việt Nam

Các chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng chia sẻ kinh nghiệm giúp chuỗi cung ứng của doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.
 
Dành cho doanh nghiệp đang tìm kiếm sự giúp đỡ chọn lựa giải pháp quản trị chuỗi cung ứng hoặc lời khuyên làm cách nào để chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả hơn, những phương pháp dưới đây có thể giải đáp cho bạn.

1. Loại bỏ các công cụ tính toán lạc hậu.

Nhiều doanh nghiệp vẫn còn “lập kế hoạch mua hàng dựa trên những bảng tính chậm chạp và không đáng tin cậy” đặc biệt là Excel đã tỏ ra lỗi thời cho việc quản lý dữ liệu. Để đảm bảo bạn đang sử dụng những thông tin mới, chính xác “hãy nâng cấp hệ thống lên một mức cao hơn với mức giá có thể chấp nhận được”.
 
Hãy dùng phần mềm hệ thống, nếu chi phí cao thì bạn có thể dung phần mềm của Việt nam viết cũng rất hiệu quả.

2. Sử dụng giải pháp chuỗi cung ứng được tùy chọn thích hợp cho ngành nghề kinh doanh

Nói về IT, công nghệ thông tin hiện có hàng ngàn gói phần mềm hoặc các module tự do trên thị trường hiện nay và mỗi lần ứng dụng lại đòi hỏi phần mềm phải được cài đặt và kết nối với hệ thống.
 
“Hãy tiến hành nghiên cứu các hệ thống hiện đang được thiết kế cho các doanh nghiệp trong ngành của bạn, hoặc các doanh nghiệp giống các yếu tố chính”. Bạn sẽ có cơ hội tìm ra được những cách tốt hơn, nhanh và rẻ hơn bằng cách này, và rất có khả năng doanh nghiệp sẽ phát triển được hệ thống mà nếu sử dụng những phần mềm của ngành khác, bạn sẽ không bao giờ có được
 

3. Thiết lập các thước đo quản lý doanh nghiệp

 
Mặc dù hằng trăm triệu đô la Mỹ được đổ vào công nghệ, đa số doanh nghiệp vẫn không có các thước đo quản lý. Bảng cân bằng cho cả doanh nghiệp (hiểu là Balanced Scorecard), bao gồm cả các thước đo quản lý chuỗi cung ứng và quản lý có thể cung cấp những thông tin kịp thời giúp các nhà quản lý chuỗi cung ứng phán ứng trước các biến cố – và cả cơ hội – trong thị trường đầy biến động hiện nay.
 
Doanh nghiệp nên bắt đầu với những thước đó có thể đối chiếu trong và ngòai công ty như vòng xoay tiền mặt, hệ số lợi nhuận trên vốn đầu tư, tỉ lệ đơn hàng thành công và các số chỉ về sự ổn định.
 

4. Chủ động thu thập thông tin phù hợp thay vì quản lý thông tin

Shawn Casemore, sáng lập Casemore & Co là một chuyên gia về chuỗi cung ứng tư vấn: “Các giải pháp của doanh nghiệp nên hỗ trợ việc thu thập thông tin, dễ dàng tiếp cận và hỗ trợ cho việc đưa ra quyết định nhanh chóng”.
 
Việc thu thập thông tin không thích hợp và chỉ phục vụ một vài chỉ tiêu có thể không phải là cách hữu hiệu để quản lý việc kinh doanh. Quản lý những thông tin phù hợp và có liên quan với các mục tiêu kinh doanh rồi hãy nghĩ đến việc khiến mọi người có thể tiếp cận chúng

5. Thu hút nhân viên của bạn bằng phần thưởng cho những nhân viên xuất sắc

Theo quan điểm các chuyên gia Supply Chain đề suất rằng: nhân viên có thể tác động đến khách hàng, hãy thiết lập những chương trình đánh giá hoạt động ngay tại cửa hàng với nhu cầu của khách hàng và các mục tiêu kinh doanh, nó sẽ tạo cơ hội khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn, phục vụ khách hang tốt hơn.

6. Tích hợp bán hàng, hoạt động doanh nghiệp và tài chính

Hãy tích hợp những gì đội ngũ bán hàng muốn bán, doanh nghiệp muốn sản xuất và phòng tài chính dự đi thu vào một kế hoạch thông nhất. Viết hoạch định chiến lược bán hàng và kế hoạch sản xuất (S&OP) cho phép tìm ra điểm cân bằng tối ưu nhất giữa nhu cầu khách hàng, sản lượng sản xuất và kết quả tài chính 

7. Xem xét việc hợp tác với ít nhà cung cấp hơn

Thay vì tìm kiếm những lựa chọn rẻ hơn và có nhiều nhà cung cấp cho nhiều địa điểm, doanh nghiệp nên có một giải pháp tích hợp có thể giúp doanh nghiệp hoạt động tốt dù ở bất cứ đâu, cho dù doanh nghiệp phải chi trả nhiều hơn.

8. Giám sát hiệu quả hoạt động của mỗi đối tác trong chuỗi cung ứng.

Theo lời Alex Cote, phó chủ tịch marketing tại Cortera “Sai lầm của những nhà cung cấp chính có thể phá hỏng toàn bộ chuỗi cung ứng và ảnh hưởng tới lợi nhuận.
 
Doanh nghiệp nên liên tục quản lý những nhà cung cấp của mình để không phải trường hợp như vậy” Và để làm được như vậy, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống có thể đo lường phát triển và thay đổi đối tác nếu cần thiết. 

9. Ứng dụng những công nghệ hiện đại và công nghệ trên nền tảng di động.

Để nâng cao sự hiệu quả và giảm chi phí lẫn lầm lẫn, doanh nghiệp nên tận dụng những công nghệ như RFID (Radio Frequency Identification), lấy hàng bằng giọng nói, hệ thống kho tự động và hệ thống quản lý kho,… 
 

10. Xây dựng sơ đồ chuỗi cung ứng hoàn chỉnh

Hãy nhớ chuỗi cung ứng không chỉ là bắt đầu từ nhà kho – hoặc kết thúc trên kệ hang- Nó phải là một chuỗi cung ứng hoàn hảo. 
 
Nhiều doanh nghiệp đơn giản nghĩ rằng chuỗi cung ứng bắt đầu từ nhà kho và kết thúc khi sản phẩm đến được cửa hàng, nhưng như vậy là hoàn toàn thiếu sót và là vấn đề, hiện tượng mà những nhà bán lẻ thông thường nhìn nhận.
Bỏ qua những lộn xộn hãy xem cách quản trị chuỗi cung ứng hàng đầu thế giới của Huawei

Bỏ qua những lộn xộn hãy xem cách quản trị chuỗi cung ứng hàng đầu thế giới của Huawei

Với tốc độ toàn cầu hóa kinh tế và thương mại, ngày càng có nhiều công ty thực hiện kinh doanh trên toàn thế giới và liên tục đổi mới chuỗi cung ứng của riêng họ để tối đa hóa lợi ích. “Huawei” một trong những tập đoàn được đánh giá chuỗi cung ứng hàng đầu thế giới.

Bài viết này phân tích hiệu quả quản lý hợp tác của chuỗi cung ứng của Huawei từ cả phần bên trong và bên ngoài. Nó cũng sử dụng lý thuyết nhân tố và lý thuyết vòng đời sản phẩm.

1. Bối cảnh công ty

Huawei Technologies Co., Ltd. là một công ty công nghệ truyền thông tư nhân sản xuất và bán thiết bị truyền thông. Nó được chính thức hợp nhất vào năm 1987 và có trụ sở tại Trạm cơ sở Huawei, Bantian, Longgang, Thâm Quyến. Huawei là giải pháp công nghệ thông tin và truyền thông (CNTT-TT) hàng đầu thế giới nhà cung cấp, tập trung vào lĩnh vực CNTT-TT. Huawei thực hiện chiến lược hoạt động toàn cầu. Như cuối năm 2016, Huawei có chi nhánh hoặc văn phòng đại diện tại 168 quốc gia trên thế giới.

Tại đồng thời, 16 viện nghiên cứu, 28 trung tâm đổi mới và 45 trung tâm dịch vụ sản phẩm đã được thành lập tại Hoa Kỳ, Châu Âu, Nhật Bản, Ấn Độ, Singapore và các khu vực khác theo khả năng của các quốc gia và khu vực khác nhau. Huawei có đội ngũ R & D lớn nhất thế giới hơn 70.000 người, đầu tư 10% doanh thu bán hàng hàng năm vào nghiên cứu và phát triển và tích lũy thu được 36.511 bằng sáng chế. Trong 10 năm qua, Huawei đã đầu tư tổng cộng 25 tỷ đô la Mỹ trong R & D. (Chen Bingbing, 2004)

Trong một mạng lưới thị trường toàn cầu và nền tảng R & D như vậy, nhu cầu R & D của các sản phẩm từ Huawei. Khung phần mềm (framework) được thiết kế bởi các chuyên gia hàng đầu châu Âu và Mỹ, phần cứng được hoàn thành bởi đội ngũ Huawei Trung Quốc. Phần mềm chủ yếu được thực hiện bởi các nhà khoa học và kỹ thuật viên Ấn Độ, được sản xuất chủ yếu bởi Foxconn và cuối cùng là doanh số trong mạng lưới thị trường toàn cầu của Huawei.

Trong năm 2015, Huawei đã hỗ trợ hoạt động ổn định của hơn 1.500 mạng khách hàng và đảm bảo sự ổn định của hơn 130 mạng lưới sự kiện / thảm họa thiên nhiên lớn trên thế giới.

2. Phân tích chuỗi cung ứng huawei

2.1 Quản lý hợp tác chuỗi cung ứng nội bộ.

 Từ năm 1994, Huawei đã áp dụng hệ thống MRP để phân bổ nguồn lực doanh nghiệp và bắt đầu sử dụng MRP II vào năm 1997. Từ năm 2000, việc xây dựng Chuỗi cung ứng tích hợp (ISC) đã được tiến hành. (Zhang Jingmin, 2004) Việc nâng cấp liên tục hoạt động nội bộ cho chuỗi cung ứng đã củng cố cho sự phát triển nhanh chóng của Huawei. Trong khi đó, dựa trên kế hoạch và hoạt động hiệu quả hệ thống, từng sản phẩm theo nhu cầu thị trường và tình hình hàng tồn kho, đã tổ chức S & OP (bán hàng kế hoạch hoạt động) đáp ứng, theo nhu cầu thị trường, tiếp tục giữ nguồn cung và hàng tồn kho trong số dư.

Thông qua quy hoạch tổng thể và hệ thống kiểm soát vĩ mô để đảm bảo hợp tác chuỗi cung ứng dịch vụ. Năm 2002, để hỗ trợ sự phát triển hiệu quả và chi phí thấp của sản xuất tăng trưởng nhanh hoạt động và để nâng cao hiệu quả và tính chính xác của việc quản lý hoạt động kho và xử lý vật liệu, Siemens Dematic được giao xây dựng một nhà kho cao cấp thế giới với 20.000 khay và hơn 40.000 thùng gần trung tâm sản xuất và tự động kho chứa 13 máy xếp pallet và 7 máy xếp băng tải tạp chí. Bắt đầu từ năm 2005, Huawei đã tham khảo ý kiến ​​của i2 để xây dựng chuỗi cung ứng toàn cầu (GSC).

Trung tâm hậu cần toàn cầu lớn thứ hai của Huawei. Lắp ráp và sản xuất thiết bị truyền thông, chẳng hạn như không dây, mạng truy cập, truyền quang, truyền vi sóng, máy chủ và các sản phẩm lưu trữ. 

Nâng cấp chức năng và chức năng của chuỗi cung ứng đã được bảo hiểm ở Châu Á Thái Bình Dương, Châu Âu, Châu Mỹ Latinh, Bắc Phi, Trung Đông, Bắc Mỹ và Nga, Nam Phi và những nơi khác. Năng lực giao hàng dặm cuối (last mile delivery) đưa sản phẩm đến khách hàng được cải thiện.  Việc triển khai các nguồn lực toàn cầu cũng được hỗ trợ trong chuỗi cung ứng của các hệ thống CNTT tiên tiến chẳng hạn như ERP (Lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp) và ASP (Lập kế hoạch lập kế hoạch nâng cao) và huy động các điều kiện thực hiện tốt nhất trên thế giới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 

2.2 Quản lý hợp tác chuỗi cung ứng bên ngoài.

Mạng lưới các nhà cung ứng cho Huawei

Mạng lưới các nhà cung ứng cho Huawei

Huawei đã thiết lập quan hệ đối tác rất tốt với các nhà cung cấp và nhà mạng và thực hiện quản lý phân cấp và phân cấp của các nhà cung cấp. Về mặt quản lý nhà cung cấp, Huawei đã thiết lập các tiêu chuẩn và hệ thống chứng nhận chi tiết để chứng nhận nghiêm ngặt các nhà cung cấp thông qua bảy các khía cạnh: chất lượng, công nghệ, đáp ứng, chi phí, giao hàng, trách nhiệm xã hội và môi trường sự bảo vệ.

Thông qua hệ thống SCC (Hợp tác chuỗi cung ứng), sự tương tác thời gian thực giữa cung và cầu của các nhà cung cấp được xây dựng để đảm bảo sự ổn định và kịp thời của nguồn cung. 

Khám phá các nhà cung ứng cho Huawei

Và kể từ khi Huawei gia nhập Rosetta Net năm 2004, giao dịch B2B đã được tạo điều kiện thuận lợi với chiến lược các nhà cung cấp, đơn giản hóa rất nhiều quá trình mua sắm và cải thiện tính chính xác của thông tin. Thông qua hoạt động và trao đổi liên tục, Huawei đã hình thành một thành tựu vô cùng có lợi cho mối quan hệ với các đối tác. Huawei không ngừng tiến bộ và hợp tác với các nhà cung cấp.  Chuỗi cung ứng toàn cầu của Huawei đã thông qua xác thực LSP địa phương.

Tìm hiểu về việc giao hàngthủ tục hải quan địa phương và các dịch vụ hỗ trợ khác gần nhất với khách hàng. Gần 500 vận chuyểncác tuyến bao gồm thế giới và quan hệ đối tác chiến lược với các đối tác hậu cần tiên tiến cho phép Huawei nhận chính xác các sản phẩm của Huawei ở mọi nơi trên thế giới. Các dịch vụ như làm lại kinh tế, làm lại ban đầu, làm lại trước và làm lại nhanh có sẵn cho khách hàng từ 128 trung tâm sao lưu trên toàn thế giới, với thời gian từ 2 đến 4 giờ,  (Ngày làm việc tiếp theo) thay thế cho các thành phần quan trọng. 

Huawei luôn sát cánh với khách hàng, sẵn sàng cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp, chất lượng cao phục vụ họ. Ngoài ra, Huawei thiết lập quy trình quản lý rủi ro trong phạm vi nguồn cung trong chuỗi cung ứng. Mỗi bước thực hiện được kiểm soát theo phân tích quản lý rủi ro, xác định, xử lý và đánh giá.

KN và Huawei tăng cường quan hệ đối tác hậu cần

KN và Huawei tăng cường quan hệ đối tác hậu cần (2017)

Đặc biệt, việc thiết lập một hệ thống liên tục sản xuất để xác định và ngăn chặn các điểm khủng hoảng có thể ảnh hưởng đến sự liên tục sản xuất và để hình thành kế hoạch dựa trên các biện pháp khẩn cấp để đảm bảo tính liên tục của nguồn cung  có thể được đảm bảo hoàn toàn. 

2.3 Hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng của Huawei.

 Theo các chuyên gia tư vấn của IBM, Huawei có khoảng cách lớn về trình độ quản lý với các công ty kháctrong ngành trước khi tái cấu trúc chuỗi cung ứng của mình. Tỷ lệ giao hàng của Huawei chỉ là 50% thời gian, so với 94% cho các nhà sản xuất thiết bị viễn thông khác trên thế giới.

Đối với tỷ lệ Doanh thu hàng tồn kho, Huawei đạt 3,6 lần / năm, trong khi trung bình quốc tế là 9,4 lần/năm. Sau khi tái cấu trúc chuỗi cung ứng, tỷ lệ đến kịp thời của Huawei tăng lên từng chút một, gần 40% cao hơn năm 2001, tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho tăng gần 1 lần. Trước khi kho tự động mới được xây dựng, gần một nửa diện tích 60.000 mét vuông của Huawei trung tâm sản xuất (26.000 feet vuông) đã được sử dụng để lưu trữ hàng hóa.

Siemens Dematic định vị kho bên ngoài, cho phép Huawei giải phóng không gian bị chiếm đóng trước đó trong sản xuất trung tâm đáp ứng yêu cầu sản xuất mới. Kho mới vẫn lưu trữ cùng số lượng hàng hóa, nhưng chỉ có 13.000 mét vuông không gian, tương đương với việc tiết kiệm một nửa không gian lưu trữ. Tại đồng thời, tổng chi phí của kho vẫn như trước. 

Chi phí vận hành sẽ được tiết kiệm cho Huawei trong tương lai. Do chuỗi cung ứng hợp tác quản lý, hàng tồn kho và độ chính xác của đơn hàng tăng từ 96% lên 99,5%. Hệ thống thủ công được sử dụng trong quá khứ đã có một vấn đề 2 ngày bị tụt lại phía sau trong dòng thông tin.  Khi hàng mới nhập về, phải mất hai ngày để cung cấp các chi tiết hàng hóa cho hệ thống ERP.

Hôm nay, thông qua việc sử dụng truyền thông dữ liệu không dây, hàng hóa mới sẽ có thể sử dụng thời gian trong vòng chưa đầy một ngày. Ngoài ra, trong chuỗi cung ứng, nhu cầu cá nhân của khách hàng sẽ được sử dụng để cung cấp cung cấp sản xuất và giải pháp, với sức mạnh tổng hợp tối đa để đáp ứng hầu hết nhu cầu của khách hàng. Bởi hệ thống CNTT ghi lại và tùy chỉnh nhu cầu của khách hàng, để đảm bảo rằng tất cả các khía cạnh của việc thực hiện đơn hàng chính xác có thể nhận thông tin nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Để kế hoạch đạt được sự phân phối hoàn hảo từ đầu đến cuối.

3. Phân tích lý thuyết chuỗi cung ứng Huawei

3.1 Lý thuyết sở hữu nhân tố.

 Năm 1919, ý tưởng cơ bản về lý thuyết tài nguyên nhân tố đã được đưa ra bởi nhà kinh tế học người Thụy Điển Eil F Heckscher, chỉ ra hai điều kiện cần thiết để tạo ra sự khác biệt lợi thế so sánh.  Vào những năm 1930, lập luận này đã được chứng minh bởi học sinh Beltil G Ohlin, người có kiệt tác “Thương mại liên vùng và thương mại quốc tế” tiếp tục phát triển lý thuyết về các yếu tố sản xuất nguồn lực, và lý thuyết này cũng được gọi là lý thuyết HO.  

Nội dung cốt lõi của nó là: Có hai lý do cho sự khác biệt chi phí so sánh theo tiền đề của trình độ công nghệ bình đẳng giữa hai nước:  

  • Thứ nhất, sự phong phú về khoáng sản của hai nước là khác nhau;
  • Thứ hai,  yếu tố tập trung sản xuất hàng hóa là khác nhau. 

Theo lý thuyết về tài nguyên nhân tố, sản phẩm lợi thế so sánh của một quốc gia là một sản phẩm nên được xuất khẩu.

Bản đồ khoán sản Trung Quốc

Nó là một sản phẩm mà nó cần để sử dụng mạnh mẽ tương đối phong phú và yếu tố sản xuất giá rẻ trong nước để sản xuất. Sản phẩm nhập khẩu, mặt khác, là những sản phẩm cần sản xuất mạnh mẽ bằng cách sử dụng sản xuất tương đối khan hiếm và đắt đỏ các yếu tố trong nước. 

Các quốc gia nên tận dụng triệt để các yếu tố khoáng sản phong phú của đất nước mình để sản xuất chúng cho xuất khẩu dưới dạng sản phẩm và xuất khẩu để đổi lấy những sản phẩm sử dụng các yếu tố khan hiếm của chúng chuyên sâu. Các mô hình thương mại như vậy đã cải thiện phúc lợi của các nước tham gia. 

3.2 Lý thuyết vòng đời sản phẩm.

 Raymond Vernon kết hợp lý thuyết về vòng đời sản phẩm trong tiếp thị với công nghệ những tiến bộ để minh họa cho sự hình thành và phát triển thương mại quốc tế. năm 1966, ông chỉ ra rằng đầu tư trực tiếp của các doanh nghiệp Mỹ có liên quan chặt chẽ đến vòng đời sản phẩm. 

Lý thuyết chuyển giao quốc gia trong sản xuất sản phẩm giả định rằng việc truyền tải thông tin giữa các quốc gia phải tuân theo một số hạn chế nhất định, rằng hàm sản xuất có thể thay đổi và cơ cấu tiêu thụ ở mỗi quốc gia là khác nhau.  Chỉ ra rằng các sản phẩm có các yêu cầu khác nhau về các yếu tố sản xuất ở các giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của chúng và sự phong phú của các yếu tố sản xuất khác nhau các quốc gia xác định giai đoạn sản xuất và xuất khẩu của đất nước.

4. Kết luận

 Sự khác biệt về tài nguyên nhân tố trên khắp thế giới, cùng với các vòng đời khác nhau của Các sản phẩm, cũng có nhu cầu khác nhau về các yếu tố. Do đó, các tập đoàn đa quốc gia có thể tận dụng các nguồn lực trong tay và huy động đầy đủ các yếu tố trên khắp thế giới để giảm thiểu các chi phí. 

Trong toàn bộ vòng đời của một sản phẩm từ khi tham gia thị trường và cuối cùng là thoát khỏi thị trường, doanh nghiệp hoặc doanh nhân đặt ra các mục tiêu chiến lược khác nhau cho từng giai đoạn của sản phẩm.  Thu hút khách hàng là mục đích chính của giai đoạn giới thiệu. Chiếm lĩnh thị trường là mục tiêu chính củathời kỳ tăng trưởng. Trong trưởng thành, đó là để xây dựng một thương hiệu công ty, trong khi phát triển các sản phẩm mới là một mục đích chiến lược trong thời kỳ suy thoái.

Đối với bán hàng, theo hướng dẫn của mục tiêu này, các doanh nghiệp hợp lý có thể sắp xếp nhân lực và nguồn tài chính của doanh nghiệp và hình thành hiệu quả chiến lược tiếp thị để tạo ra lợi nhuận. Huawei biết rằng  việc thay đổi phương thức tiếp thị sẽ thay đổi nhu cầu hậu cần của doanh nghiệp.

Ngoài ra, từ quan điểm cung cấp, các mục tiêu chiến lược của các giai đoạn vòng đời khác nhau của một sản phẩm có thể có tác động mạnh mẽ đến lựa chọn nhà cung cấp, quyết định mua hàng của doanh nghiệp, quản lý hàng tồn kho, và nhiều hơn nữa. Nói cách khác, từ quan điểm của toàn bộ sản phẩm cung cấp, mục tiêu chiến lược khác nhau của các vòng đời sản phẩm khác nhau đòi hỏi chiến lược chuỗi cung ứng khác nhau để phù hợp với họ.

Và hơn hết doanh nghiệp nên chọn chế độ hoạt động logistics của riêng họ. Việc phân bổ nguồn lực trong suốt quá trình thương mại quốc tế bị phân mảnh. Mặc dầu doanh nghiệp có thể giảm chi phí thông qua tính kinh tế theo quy mô, chi phí lao động và chuyên môn hóa và nhận ra lợi nhuận cao hơn sản xuất trong nước, lợi nhuận của họ không đến từ sự phân bổ tốt nhất tài nguyên. Trước hết, chi phí phát sinh của các bên liên quan trong chuỗi cung ứng thông tin, logistics và kho bãi là đáng kể.  

Chi phí thương mại quốc tế trong chuỗi cung ứng ở các nước đang phát triển và kém phát triển thậm chí còn lớn hơn. Thứ hai, do mối tương quan yếu giữa Các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng, họ không hợp tác và quan hệ cùng có lợi, nhưng một siết chặt mối quan hệ. Do đó, doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất cao không giúp liên quan. doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả sản xuất và trình độ quản lý. Do đó, vẫn còn rất nhiều lãng phí trong phân bổ nguồn lực ở các nước lạc hậu.

Ví dụ, tỷ lệ doanh thu của tài sản hiện tại của các doanh nghiệp Trung Quốc chỉ là 1,62 lần / năm, trong khi của Hoa Kỳ và các công ty Đức là 8 lần / năm. Tỷ lệ doanh thu của tài sản hiện tại của doanh nghiệp Nhật Bản là 7 lần / năm trở lên. Ở các nước phát triển, tỷ lệ tổng hàng hóa trong giá trị chứng khoán so với GDP chỉ là 1%, trong khi tỷ lệ ở Trung Quốc cao tới 37%.

Khi tất cả các doanh nghiệp đang tìm kiếm lợi ích lớn hơn, chuỗi cung ứng toàn cầu xuất hiện. Sau khi cung cấp toàn cầu chuỗi được hình thành, nền kinh tế quy mô và phân công lao động trong thương mại quốc tế đã được phát triển đến một mức độ nhất định.

Do đó, chi phí và rào cản thông tin đã được tăng lên. Tuy nhiên, thông qua việc áp dụng hệ thống chuỗi cung ứng toàn cầu, người tiêu dùng và nhà sản xuất tích hợp, việc sử dụng tài nguyên được tăng lên và chi phí giao dịch giảm.  

 

Cốt lõi doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực của các doanh nghiệp liên quan đến thương mại quốc tế của họ trên nền tảng thông tin mạng lưới chuỗi cung ứng thời gian thực và sử dụng thông tin trơn tru để giảm hàng tồn kho, logistics và lãng phí vốn đến mức thấp nhất.

Đồng thời, do chia sẻ tài nguyên và quan hệ đối tác chuỗi cung ứng dài hạn, tất cả các nguồn lực trong thương mại quốc tế được điều phối bởi doanh nghiệp nòng cốt. Do đó, việc sử dụng tài nguyên tổng thể của toàn thế giới có thể được hiệu quả. 

Bài được dịch từ nguồn của Huawei

Nghề Supply Chain – lương bổng và con đường như thế nào?

Nghề Supply Chain – lương bổng và con đường như thế nào?

Một nghiên cứu của APICS Research thực hiện trên 2,600 chuyên gia về Supply chain đưa ra các con số thú vị về nghề supply chain.

Dưới đây là tóm tắt 5 điểm thú vị chính rút ra từ báo cáo.

Mức độ hài lòng nghề nghiệp: có tới 96% số chuyên gia trả lời rằng họ hài lòng với lĩnh vực mình đang làm; trong đó, điểm số trung bình là 8.4 trên thang điểm 10. Nhìn chung, các chuyên gia hài lòng về vị trí hiện tại của mình với số điểm trung bình là 7.4

Thâm niên nghề nghiệp là quan trọng: $39,818 là khoảng cách lương trung bình giữa một chuyên gia với 20 năm kinh nghiệm với một sinh viên vừa ra trường dưới 1 năm kinh nghiệm. Tuy nhiên, vì nhu cầu nhân lực trong lĩnh vực Supply chain cao nên mức lương của sinh viên mới ra trường chuyên ngành Supply chain sẽ nhỉnh hơn mức lương trung bình các ngành khác.

Khả năng lãnh đạo: Nghiên cứu cho thấy các vị trí giám sát trực tiếp và gián tiếp có phổ lương cao hơn khoảng 82% nhân viên bình thường.

Giá trị của bằng cấp: Việc sở hữu bằng cấp giúp tăng mức lương trung bình khoảng 19% cho người sở hữu 1 bằng cấp, 39% khi sở hữu 2 bằng cấp và thậm chí 50% cho những ai sở hữu 3 bằng cấp.

Khoảng cách giới tính: Kết quả nghiên cứu cho thấy có khoảng cách nhất định về mức lương trả cho nhân viên nam và nữ trong lĩnh vực supply chain. Nam giới được trả cao hơn 15.8% so với nữ giới.

 

—-

Nguồn: supplychain247

Đăng ký nhận chia sẻ bản đầy đủ của báo cáo

 

Bàn về định nghĩa hàng hoá và những quan niệm sai lầm về nó

Bàn về định nghĩa hàng hoá và những quan niệm sai lầm về nó

Rõ ràng sự ra đời và bùng nổ của Ipod hay Iphone đã khiến cho chiếc điện thoại giá rẻ của Nokia phải “sống trong sợ hãi” trước sự bành trướng của các chiến lược đổi mới. Bài viết sâu sắc và sinh động dưới đây hi vọng sẽ giúp các doanh nghiệp nhìn nhận đúng về đinh nghĩa hàng hoá hiện đại và chiến lược sản xuất & phát triển hàng hoá. (more…)

Chuỗi cung ứng phát triển bền vững: phải hài hòa lợi ích!

Chuỗi cung ứng phát triển bền vững: phải hài hòa lợi ích!

“Một chuỗi cung ứng chỉ có thể bền chặt nếu mỗi công ty trong chuỗi đều có lý do để gắn kết với nhau và đi cùng một hướng!” – V.G. NarayananAnanth Raman

Việt Nam đang trong quá trình hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới. Những hiện tượng đang diễn ra ngày càng nhiều gần đây như công nhân đình công và nghỉ việc, nhiều hàng hóa Việt Nam bị áp thuế bán phá giá hoặc bị nhà nhập khẩu ở Mỹ và châu Âu ép giá … đang cho thấy một nguyên nhân cốt lõi liên quan đến chuỗi cung ứng: lợi ích giữa các công ty trong chuỗi cung ứng không còn hài hòa nữa trước tốc độ thay đổi của môi trường (giá cả đầu vào tăng, tiêu chuẩn hàng hóa ngày càng cao,…). Đây là một nguyên nhân ít được các công ty chú ý, không chỉ ở Việt Nam mà trên toàn thế giới, để giải quyết tận gốc các vấn đề thường phát sinh trong chuỗi cung ứng như: tồn kho cao, giao hàng trễ, dự báo quá sai lệch, chi phí cao… Hai vị giáo sư từ đại học Harvard (Hoa Kỳ) – V.G. NarayananAnanth Raman – đã nghiên cứu nhiều tình huống quản trị chuỗi cung ứng về lợi ích giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng và đề ra một số giải pháp thú vị. VSCI hy vọng đem đến cho quý độc giả một góc nhìn mới về việc nhìn nhận lại lợi ích của công ty và của chuỗi cung ứng, từ đó có đòi hỏi hợp lý, chính đáng và đề ra những phương cách hợp lý với các đối tác trong chuỗi cung ứng để mối quan hệ giữa các công ty trong chuỗi cung ứng hài hòa, lâu bền.

Khi các nhà cung cấp chỉ nghĩ đến mình

Ngày 16/4/2001, Wall Street “chấn động” khi nghe tin công ty Cisco – nhà sản xuất thiết bị công nghệ thông tin hàng đầu thế giới, sẽ ghi nhận khoản lỗ 2.69 tỷ trong quý 2/2001 do phải hủy lượng vật liệu tồn kho dư thừa có giá trị nói trên. Điều này sẽ giảm đi một nữa lợi nhuận dự kiến của công ty trong quý 2, đương nhiên làm giá cổ phiếu của Cisco “đổ dốc” ngay lập tức. Cả thị trường chứng khoán xôn xao! Điều gì đã xảy ra? Các chuyên gia đổ thừa cho phần mềm dự báo mới của công ty trong khi các nhà phân tích buộc tội ban quản lý yếu kém. Nhưng chẳng ai đúng! Thực tế, Cisco đã phải thanh lý cả một núi tồn kho bo mạch và linh kiện bán dẫn dư thừa với tổng giá trị nói trên vì cách họ quản lý chuỗi cung ứng không hợp lý. Điều này diễn ra từ 18 tháng trước.

Cisco không sở hữu nhà máy sản xuất nào, họ thuê các nhà máy sản xuất và lắp ráp. Do nhu cầu của Cisco thường vượt quá năng lực sản xuất, các nhà máy không phải lo về đầu ra mà chỉ tập trung vào sản xuất. Thậm chí, có vẻ Cisco còn khuyến khích các nhà máy tích trữ tồn kho vì Cisco còn thưởng cho các nhà sản xuất giao hàng nhanh. Do vậy, nhiều nhà máy chủ động mua nguyên vật liệu với số lượng lớn để được hưởng giá ưu đãi. Mặt khác, các nhà máy liên tục tăng ca để gia tăng tổng lợi nhuận cho mình. Họ không có lý do để bận tâm cho đầu ra của mình vì Cisco đã “bao tiêu” hết. Mãi đến khi nhu cầu thị trường bắt đầu sụt giảm từ nữa cuối năm 2000, Cisco bắt đầu nhận thấy họ không thể nhanh chóng cắt lượng hàng sản xuất ở các nhà máy. Tệ hơn, không ai rõ Cisco đã yêu cầu các nhà máy sản xuất bao nhiêu và các nhà máy đã thực sự sản xuất bao nhiêu để đáp ứng theo nhu cầu “dự báo” cho Cisco. Rất nhiều nhà máy vẫn tin rằng Cisco đảm bảo mua hết những gì họ sản xuất ra. Đó chính là bi kịch dẫn đến sự kiện “cắt lỗ’ kinh hoàng trên. Rốt cuộc, chuỗi cung ứng của Cisco bị tan vỡ vì các công ty công ty đối tác trong chuỗi cung ứng đã không quan tâm đến lợi ích của Cisco hay của chuỗi cung ứng.

Câu chuyện của Cisco ở trên chỉ là một ví dụ phổ biến về việc không hài hòa lợi ích trong chuỗi cung ứng. Hầu hết các công ty đều chỉ quan tâm đến lợi ích của mình mà không quan tâm đến hành vi của các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng. Thật sai lầm khi nghĩ rằng “công ty tôi đang tốt, chuỗi cung ứng sẽ tốt”. Để dễ hiểu, hãy hình dung chuỗi cung ứng gồm các phòng ban trong một công ty, mỗi phòng ban luôn có một mục tiêu riêng: phòng kinh doanh muốn hàng tồn kho luôn đầy ắp để luôn kịp thời đáp ứng nhu cầu thị trường, phòng kế hoạch muốn tồn kho thấp để đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn, … Dĩ nhiên, trong phạm vi một công ty, ban giám đốc sẽ dễ dàng hướng tất cả phòng ban đi theo một hướng vì lợi ích chung. Còn ở góc độ giữa các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng, đây là điều rất khó khăn vì bạn không thể trực tiếp quản lý họ. Bên cạnh đó, rất khó điều phối hoạt động giữa các công ty với văn hóa khác nhau và công ty cũng chẳng thể dựa trên lòng tin để thúc đẩy các công ty đối tác làm việc. Các nghiên cứu đã cho thấy, để hướng hành vi của các công ty công ty đối tác đến mục tiêu có lợi chung cho chuỗi cung ứng, các công ty cần hài hòa lợi ích. Một chuỗi cung ứng sẽ vận hành hiệu quả nếu lợi ích của các công ty trong chuỗi hài lòng với lợi ích mình nhận được.

Khi lợi ích không được phân chia đồng đều, kết quả không chỉ là sản xuất thiếu hiệu quả. Nhiều năm gần đây, các công ty đều có quan điểm tương tự nhau rằng chi phí ở đầu cung ứng gần như ổn định và luôn đòi hỏi các nhà cung cấp phải giảm giá xuống để giành thêm phần cho mình. Ở Việt Nam, những nhà cung cấp cho các tập đoàn như P&G, Unilever hay các nhà bán lẻ như IKEA ắt hẳn rất thấu hiểu điều này. Qua nghiên cứu, các tác giả nhận thấy các công ty có thể tăng lợi ích cho mình bằng cách thỏa thuận lại chia sẻ lợi ích thay vì đi ép nhà cung cấp. Bằng cách chia sẻ hợp lý, cả chuỗi cung ứng có thể làm cho chiếc bánh thị trường lớn lên để mỗi bên có được phần chia nhiều hơn thay vì chỉ giành giật qua lại lẫn nhau. Tức là, số phận của các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng có quan hệ chặt chẽ với nhau: hoặc hợp tác tốt với nhau để cùng thắng, hoặc cố gắng giành giật và tất cả sẽ bị thua một chuỗi cung ứng khác. Làm thế nào để tất cả các công ty đối tác trong một chuỗi cung ứng dành chiến thắng? Cách duy nhất: phải hài hòa lợi ích!

Vì sao chiếc bánh không được chia đều?

Các công ty thường đổ lỗi cho các công ty đối tác trong chuỗi cung ứng không muốn dành sự tốt nhất cho lợi ích chung của chuỗi cung ứng. Tâm lý phổ biến này là một dấu hiệu cho thấy lợi ích đang được phân chia không hợp lý và mỗi công ty đang theo đuổi một mục tiêu khác nhau. Có 3 lý do dẫn đến tâm lý này.

Thứ nhất, khi một công ty khó có thể quan sát được hoạt động của công ty đối tác, vì thế họ khó có thể thuyết phục công ty đối tác hành động vì lợi ích chung cho chuỗi cung ứng. Một trường hợp rất cụ thể ở Việt Nam: một công ty bánh ngọt dựa vào Big C để phân phối sản phẩm, họ khó có thể nhận biết được nỗ lực của Big C trong việc phân phối sản phẩm này hay Big C đang tập trung đẩy mạnh một thương hiệu riêng cạnh tranh với họ. Vì vậy, công ty bánh ngọt không dám chiết khấu nhiều cho Big C để đạt được mức doanh số mà cố tình giữ lại một phần chiết khấu để xem động thái của Big C thế nào. Về phía mình, khi thấy bán sản phẩm của nhà sản xuất kia không có nhiều lợi ích, Big C rất có thể buộc phải tập trung đẩy mạnh thương hiệu nhãn riêng của mình để bảo vệ lợi nhuận. Như vậy, không ai hành động theo hướng có lợi cho cả hai. Vì không nhìn ra được hành động của nhau nên đây được gọi là những hành động “ẩn”.

Thứ hai, lợi ích sẽ khó hài hòa nếu một công ty sở hữu thông tin/kiến thức (không phải là bí quyết độc quyền) mà các công ty đối tác còn lại không biết. Chẳng hạn, các nhà cung cấp linh kiện cho công ty HONDA – hãng xe máy hàng đầu Việt Nam, sợ việc hài hòa thông tin chi phí sẽ là cơ sở để HONDA “ép giá”, làm giảm lợi nhuận của họ. Cho nên, khi HONDA muốn triển khai một chương trình cải tiến với sự kết hợp của nhiều nhà cung cấp, các nhà cung cấp thường tránh né việc cung cấp thông tin về chi phí nên các chương trình cải tiến trên khó được thực hiện. Đây được gọi là thông tin “ẩn”.

Lý do còn lại chính là cách thức chia sẻ lợi ích được thiết kế rất kém. Trong thập kỷ 90, một số hãng sản xuất phim như Sony Pictures hay Universal Studios phát hiện ra các chuỗi cửa hàng cho thuê đĩa phim thường xuyên bị hết hàng. Rõ ràng đây là điều không ai muốn: hãng phim mất đi doanh số tiềm năng, nhà bán lẻ bị thiệt hại tiền cho thuê đĩa và khách hàng bực bội khi phải về nhà tay không. Phân tích vấn đề, họ nhận thấy giá bán đĩa cho các chuỗi cửa hàng thuê đĩa khoảng 60 USD/ đĩa trong khi giá cho thuê trung bình là 3USD/đĩa. Như vậy, cửa hàng cho thuê phải cố gắng cho thuê ít nhất 20 lần/đĩa để có thể huề vốn. Cho nên, họ chỉ tập trung vào vấn đề cho thuê đĩa mà không mua thêm đĩa mới trong khi các hãng phim lại mong muốn bán được nhiều đĩa cho cửa hàng. Với cách thức chia sẻ lợi ích trên, không ai được lợi cả!

Làm sao thắt chặt mối quan hệ trong chuỗi cung ứng?

Cần 3 giai đoạn để đưa việc hài hòa lợi ích về đúng quỹ đạo. Đầu tiên, công ty bạn cần phải nhận ra vấn đề lợi ích đang phân chia không đều. Sau đó, hãy tìm xem nguyên nhân nằm ở những hành động “ẩn”, thông tin “ẩn” hay cách thức chia sẻ lợi nhuận kém. Cuối cùng, sử dụng một trong 3 giải pháp được giới thiệu sau đây, công ty bạn có thể hướng các công ty đối tác đến một mục tiêu chung trên cơ sở hài hòa lợi ích.

Sửa lại hợp đồng

Cách đơn giản nhất để điều chỉnh lợi ích trong chuỗi cung ứng là thay đổi nội dung hợp đồng. Khi nguyên nhân do “hành động ẩn”, hai bên có thể thỏa thuận để đưa những hành động đó ra đo lường và quy định thưởng-phạt dựa trên kết quả đo lường. Quay lại ví dụ của công ty bánh kẹo trên, họ có thể thỏa thuận từng mức kết quả kinh doanh với Big C tương ứng với giá trị chiết khấu thương mại: Big C bán được càng nhiều hàng thì sẽ được tỷ lệ thưởng cao tương ứng. Nhờ đó, cả hai bên đều hài lòng. Tương tự, trong mối quan hệ giữa các hãng sản xuất phim và các nhà cho thuê phim có thể được giải quyết bằng cách điều chỉnh lại hợp đồng theo hướng chia sẻ doanh thu. Vì nhà sản xuất chỉ mất 3USD để tạo ra một đĩa copy, họ có thể chấp nhận bán cho các hãng thuê đĩa với giá 3USD và đổi lại, nhận được 50% từ tiền thuê trên mỗi chiếc đĩa. Với cách thức này, các tiệm cho thuê đĩa hoàn toàn yên tâm đem đĩa về xếp đầy trên các kệ cho khách hàng thoải mái lựa chọn. Doanh số của các tiệm đĩa có thể được báo cáo chính xác thông qua bên thứ 3 giám sát độc lập, đóng vai trò ghi nhận nhật ký cho thuê đĩa của từng tiệm đĩa. Cả hai bên đều hài lòng và tốc độ tăng trưởng của dịch vụ cho thuê đĩa tăng khoảng 15% so với trước khi điều chỉnh hợp đồng.

Giải quyết vấn đề thông tin “ẩn”

Các công ty có thể hài hòa lợi ích trong toàn chuỗi cung ứng bằng cách ghi nhận và theo dõi diễn biến trong chuỗi cung ứng, từ đó làm cho hành động trở nên “thấy được” hoặc chia sẻ thông tin trong toàn chuỗi cung ứng.

P&G là một điển hình trong khả năng theo dõi diễn biến trong toàn chuỗi cung ứng. Khách hàng trực tiếp của P&G là các nhà phân phối nhưng P&G luôn có bộ phận theo dõi tình hình bán hàng từ nhà phân phối đến các cửa hiệu và kể cả từ cửa hiệu đến người tiêu dùng. Ở phía sau của chuỗi cung ứng, P&G thường xuyên theo dõi diễn biến giá cả của các nguyên liệu cơ bản như dầu thô, hóa chất công nghiệp. P&G chia sẻ thông tin về nhu cầu từ thị trường nói trên được diễn dịch thành nhu cầu của P&G cho các nhà cung cấp nguyên vật liệu để họ có thể nhìn thấy trước nhu cầu trong vòng 18 tháng và có sự chuẩn bị kịp thời. Đổi lại, các nhà cung cấp cho P&G cũng phải cung cấp thông tin về cấu thành chi phí và biên lợi nhuận để mỗi khi hoạch định một chương trình mới, P&G có thể chủ động tính toán trước khi triển khai đến các nhà cung ứng.

Xây dựng niềm tin

Đôi khi công ty có thể dựa trên sự tin cậy để hạn chế những đổ vỡ trong chuỗi cung ứng. Điều này nghe có vẻ lạ tai vì thông thường, hai bên phải đồng ý trên lợi ích được chia trước khi có thể tin cậy nhau nhưng đây chính là cách nhiều công ty Mỹ và châu Âu mở rộng được chuỗi cung ứng của mình sang châu Á.

Nhiều công ty phương Tây thường cảm thấy rất khó khởi đầu quan hệ làm ăn với các đối tác ở các nước đang phát triển khu vực châu Á. Phía nhập khẩu phương Tây hay e ngại các đối tác châu Á thường giao hàng trễ, chất lượng hàng hóa không ổn định và sẵn sàng ưu tiên cho công ty trả giá cao hơn. Ngoài ra, họ cũng sợ các công ty châu Á giảm chi phí bằng cách hối lộ và sử dụng lao động trẻ em, điều đặc biệt cấm kỵ ở phương Tây. Ở phía ngược lại, các nhà thầu châu Á rất sợ nhà nhập khẩu từ chối đơn hàng. Vì hợp đồng giữa hai bên được ký kết đến lúc giao hàng chỉ từ 6-9 tháng, các nhà thầu cũng hồi hộp khả năng dự báo nhu cầu của bên đặt hàng. Nếu nhu cầu đột ngột rớt xuống, các nhà nhập khẩu có thể giả vờ rằng hàng hóa không đạt chất lượng để từ chối nhận hàng.

Để tránh những đổ gãy trong chuỗi cung ứng do xung đột về văn hóa, những khác biệt về luật pháp và thiếu niềm tin lẫn nhau nói trên, hai bên thường nhờ một bên thứ ba – được cả hai tin cậy làm trung gian. Li & Fung là một điển hình như thế. Đây là một công ty trung gian về quản lý chuỗi cung ứng được đặt tại Hong Kong. Với mối quan hệ rộng lớn với các nhà máy ở khu vực châu Á, Li & Fung giám sát các nhà máy để đảm bảo điều kiện làm việc đủ vệ sinh, mức lương tối thiểu cho người lao động được đảm bảo, đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn về chất lượng và đạo đức theo yêu cầu của phía các công ty Mỹ và châu Âu. Vì Li & Fung đem lại hơn một nữa doanh số cho các nhà máy, không ai dám vi phạm để mất đi một khách hàng quan trọng như thế. Đồng thời, Li & Fung đảm bảo trung thực với các tập đoàn đa quốc gia. Nếu nhà nhập khẩu nào làm ăn gian dối hay từ chối nhận hàng, họ sẽ không có cơ hội được tham gia vào mạng lưới khách hàng của Li & Fung nữa. Nhờ vậy, Li & Fung giúp đem lại lợi ích hài hòa cho cả hai phía.

Tóm lại, các công ty nên định kỳ nghiên cứu lại chuỗi cung ứng vì ngay cả với những chuỗi cung ứng hàng đầu, những thay đổi về công nghệ hay môi trường kinh doanh sẽ dẫn đến lợi ích không còn hài hòa nữa. Điều này sẽ giúp toàn bộ chuỗi cung ứng thường xuyên được kiểm tra sức khỏe và kịp thời hành động cho mục tiêu phát triển bền vững.

KHIÊM TRẦN (Tổng hợp)

Tài liệu tham khảo: Aligning Incentives in Supply Chains, V.G. Narayanan and Ananth Raman, Harvard Business Review, số tháng 11/2004.